大型能源央企集团财务共享优化和财务转型探析
韩宇
【摘要】? 财务共享服务中心能够增强财务管理的集中化、规范化，在集中管理基础上，为财务管理由核算业务向决策支持转型。大型能源央企集團普遍存在矿区分散、电厂分布广的现象，原先的集团化财务管理模式下，各个企业财务管理内容重复、工作冗余，面对能源行业供给侧结构改革对企业发展的客观要求，应探索建立适合能源企业特点的财务共享中心，并在财务共享基础上加强企业管理会计信息化体系建设，实现财务业务一体化，实现内部审计转型升级，从而以财务共享为基础，实现财务管理价值增值，提升企业价值。文章根据能源企业特点，探索适合能源企业运行的财务共享服务中心，并围绕财务共享，实现集团财务管理优化和共享成员企业的财务管理转型，希望能充分发挥大数据时代财务共享对能源企业价值的全面提升作用。
【关键词】? ?财务共享;财务转型;RPA;事件驱动
【中图分类号】? F232? 【文献标识码】? A? 【文章编号】? 1002-5812（2019）08-0046-03
FSSC（Financial Shared Service Center）即财务共享服务中心，能够增强财务管理的集中化、规范化，在集中管理基础上，促进财务管理由核算业务向决策支持转型。财务共享服务中心的构建有利于能源央企集团降低运营成本，提高财务管理水平和效率，但并非通用的财务共享经验能完全适用，应根据能源企业特点，探索适合能源企业运行的财务共享服务中心，并围绕财务共享，实现集团财务管理优化和共享成员企业的财务管理转型，充分发挥大数据时代财务共享对能源企业价值的全面提升作用。
一、构建符合大型能源央企集团特点的财务共享模式
（一）对财务共享服务中心进行正确定位
财务共享服务中心应定位为集团总部直属，可以统一协调涉及各个子分公司的财务共享事项。按照煤炭业务、电力业务、运输业务、煤化工业务、新能源板块及其他业务进行划分和归集，将各个子分公司归并入相应业务板块。建立财务共享中心后，按照集团统一的原则处理财务报销、会计核算、报表出具等会计事项，各子分公司只需安排专人进行数据录入、单据处理等配合事项，同时从会计基础事项中脱离出来，更加注重财务增值管理。决策人员可以更加方便地获取共享中心出具的财务数据进行决策，提高决策的可靠性和效率性。
（二）财务共享服务中心系统框架
考虑到大型能源企业集团主要业务处理和现有的业务区域情况，应将共享服务器建立在集团内部，财务共享服务中心的运行网络与外网分离。财务共享中心的功能层面分为六个主要应用系统，包括费用报销系统、会计基础核算系统、预算管理系统、成本管理系统、税务管理系统和决策支持系统。
1.费用报销系统和会计基础核算系统作为最基础的系统，是用统一的会计政策对集团内子分公司的报销和会计核算进行统一管理，其中会计基础核算系统又包括资产管理、收支管理、资金管理以及报表管理四个子系统。
2.预算管理系统。预算管理系统分为四个子系统，包括预算编制子系统、预算调整子系统和预算执行子系统和预算分析子系统。其中，预算编制子系统和预算调整子系统用来进行预算编制、抵消、合并、调整。预算执行子系统可以从费用报销系统和会计基础核算系统中直接抽取实际发生的数据，并将实际发生数与预算编制子系统和预算调整子系统的预算数进行对比，计算偏差，如果偏差较大，则进行相关的预警和提醒。预算分析子系统实时地将预算实际发生数、预算数、上年数等信息进行实时分析，并生成实时分析报告或者报表，供预算决策支持系统调用。
3.成本绩效系统。成本绩效系统分为成本管理系统和绩效管理系统。其中，成本管理系统集中管理各个公司、部门、中心等发生的成本情况，并与各单位为完成业务目标而应耗用的标准成本进行对比分析。因能源企业成本构成中，固定成本投入占比较大，各种设备购价较高，生产运营中折旧和耗损较大，而在以往各单位单独核算情况下，由于不同核算方式、会计估计等的不同，会有相应的差异，不便于统一的成本节约和考核。财务共享中心通过建立成本管理系统，统一进行各单位成本的管理、标准成本的对比分析，将更有利于统一的成本考核，加强成本有效利用和节约。成本绩效系统根据成本管理系统提供的数据，对接各单位预算管理系统，一方面考评各单位实际发生的成本与应发生的标准成本的对比，另一方面，与预算管理系统数据对比分析，衡量成本耗用与取得的收益，进行成本绩效分析考核。
4.税务管理系统。能源企业下属单位业务种类较多，相应的税种较为繁杂、计税规则不一，原先各个企业自行核算时，不利于合理地进行纳税筹划和节约税款，对接税务部门进行纳税管理工作不够方便。建立统一的税务管理系统，对集团所属企业的业务、税收种类、规则、税收优惠政策等进行专门化研究、统筹管理，统一进行发票开具、真伪鉴别发票认证等工作，一方面，将有利于利用全集团的税务数据进行税务研究和税务筹划，提高税务管理效率和专业化的同时获得税款的节约;另一方面，对接税务管理部门进行各项税务管理工作、提供相关资料等方面也更加方便和统一。
5.决策支持系统。随着国家供给侧改革和能源行业转型升级，能源企业为了加快企业转型升级，各种整合、兼并等业务增多，在对传统能源行业进行改革的基础上，更多地引进管理升级、投资管理、融资管理等引导企业转型升级的行为，如何促进这些改革行为更高效、更适合企业，管理层的决策方向至关重要，而决策需要完整的、及时的数据作为支撑，而决策支持系统通过整合财务共享中心的各个系统，增加各项高级应用，通过实时获取各项财务数据，进行数据信息的整合分析工作，为管理层进行决策提供有用的数据支持。
二、财务共享模式下，集团财务管理提升路径探析
（一）基于财务共享模式，搭建管理会计体系，加强管理会计信息化
大型能源企业应以财务共享模式为基础，构建集团管理会计体系，以管理会计信息化为手段，加强业财联合，一方面，全面促进企业财务与业务、财务业务与信息系统、财务数据与管理会计信息的结合与有效共享利用，为企业管理各方面的转型升级提供有力的框架性支撑;另一方面，将财务工作分解到企业各个业务模块，通过管理会计工具，将财务基础数据、业务数据和信息加工成管理会计信息，为有效的管理提供数据支持[1]。
大型能源企业的管理会计体系，应全面整合销售管理、成本管理、预算管理、绩效管理、投资管理、融资管理等各个方面，采用云端的方式，构建企业的管理会计数据中心。通过云计算等信息技术，自动从共享信息系统中采集数据，按照统一的方式进行筛选、分析，将分析数据输出到共享数据模块，方便各终端使用者实现数据采集和共享。
可以尝试引入XBRL可扩展商业报告语言，进行系统集成与优化，基于数据库，建立实时性数据库系统。该系统中进行横向和纵向的协调性，横向为将财务共享系统与人力资源系统、销售关系系统等企业管理信息系统结合，纵向为财务共享系统中六大系统的实时性数据共享与协同，通过横向和纵向的协调，实现数据的实时共享，为集团所属各个企业提供多层次、全面化的数据和分析结果。
（二）以财务业务一体化为中心，建立“事件驱动”流程
财务共享信息系统横向与人力资源系统、合同管理系统、销售关系系统等协同后，将各个系统中经营业务类型按照统一的标准，划分为多个种类的“驱动事件”，当“驱动事件”发生后，按照事件驱动发起业务处理流程和进行相关核算记录，财务共享中心收到“驱动事件”后，通过系统的横向协同，实时性调用数据库中的事件信息，对业务进行统一的处理。将“事件驱动”嵌入流程系统，充分利用财务业务一体化提高企业管理效率，有利于企业管理的转型升级。
（三）基于RPA进行共享管理流程优化
RPA即机器人流程自动化可以处理重复性的任务，设定好统一的规则后，可以按照规则自动化模拟手工操作，智能自动化地执行设定好的多项事务流程。
将财务共享系统中重复性的、手工操作的费用报销、会计核算和税务管理等基础性工作分离出来，利用RPA机器人流程自动化代替人工进行操作。RPA技术可以跨越多个系统进行工作，因此更加方便地利用财务共享信息系统的横向协同获取实时信息，进行代替人工操作，并将操作结果实时上传到上述系统进行数据共享。
（四）基于共享模式实现内部审计转型升级
内部审计的有效性对于实现企业转型升级起到至关重要的作用[2]，建立了财务共享信息系统，并实现与企业管理其他系统横向结合后，为内部审计工作的开展和效果的发挥提供了有力的系统支持。要做到利用共享模式做好内部审计转型升级，可以从以下两点入手：一方面，在财务共享信息系统建设期，内部审计充分参与系统流程构建，在流程构建初始，铺设审计风险防控点，根据审计取证薄弱点提前进行流程前期设置，做好后期取证通道，为事前防范风险的同时，提高后期审计取证效率。另一方面，构建审计管理信息系统，利用各项数据分析技术，利用财务共享信息系统与其他企业管理系统的横向协同和财务共享系统中六个子系统的纵向协同，进行充分的数据挖掘，将审计所需材料进行分类归集，存储在审计信息系统，实时性、高效率地进行审计信息取证，同时利用存储的信息进行多层次、多角度的对比分析，充分展现企业管理现状，并进行更加有效的风险防范和风险预警[3]。
（五）加强内部控制
建立了集团财务共享信息系统后，集团的内部单位在参与到财务共享过程中，顺其自然地使用一套统一的内部控制体系，这时，这套统一的内部控制体系就显得极其重要。因为原来单个企业单独控制时，其内部控制体系的漏洞或者薄弱环节，仅仅导致本企业的风险，而集团统一的内部控制体系如果存在薄弱点或者漏洞，则产生的风险将在全集团内发生，变成系统风险，因此做好与财务共享信息系统配套的集团内部控制体系至关重要。
集团应在财务共享信息系统的构建阶段、实施阶段、运行阶段，做好内部控制系统的嵌入。在财务共享信息系统的构建阶段，正确划分战略财务、共享财务、企业财务，并做好内部控制的顶层设计。在财务共享信息系统的实施阶段，按照财务业务一体化协同为线索，清晰地界定各项流程和业务的运行规则和运行标准，明确各方的工作职责。财务共享信息系统的运行阶段，根据各项业务的运行情况，进行实时调整，完善内部控制体系。
三、财务共享模式下，子分公司财务管理转型思路
（一）做好企业财务工作者的角色转变
实施财务共享中心后，全集团财务人员按照角色不同，分为三类，包括战略财务人员、业务财务人员和共享财务人员。战略财务人员应拥有较为全面的财务管理知识，深入掌握集团的战略发展目标，具备较高的财务管理能力，能够根据集团战略目标制定合理正确的财务工作目标，并能够充分地应用财务共享信息系统的共享数据为企业决策者提供有效支持。业务财务人员除了具备专业的财务专业能力外，需要对本企业的业务有较为全面的了解，具备较好的沟通能力，通过财务部门与业务部门的交流，不断地调整业务财务协调的流程，做好業务财务协调的基础上，实现企业财务管理总体管控。共享财务人员应具备扎实的基础财务知识，全面掌握财务共享处理流程，快速进行标准化处理的同时，及时对数据共享系统提供处理结果。实施财务共享中心后，企业财务人员中一部分为战略财务人员，一部分为业务财务人员，财务人员应及时调整自己的角色定位，积极进行工作职能转变。
（二）以价值管理为中心，充分开展全面预算管理
按照财务共享信息系统的构建框架，企业财务应重点做好财务预算和业务预算的协同整合，按照价值管理和提高效益的目标，加强绩效管理，优化预算流程;加强业财联动，完善预算项目、细化预算管控颗粒，充分开展全面预算管理。同时，在预算执行中，从业务和财务联合入手，对业务的全流程、全方面进行落实和监督。
（三）加强现金流管理
企业财务管理的费用报销和会计核算等基础工作转移到共享中心后，企业财务人员并不是可以彻底不管资金流向了，反而应加强资金流向的管理。做好资金运行的平衡，合理安排现金流的流入和流出，做好主动的管控，加强经营现金流和资金预算管理匹配度考核，从整体管理的角度，促进企业现金流的科学统筹管理，提高现金流的利用效益。
（四）加强项目管理
企业的重点项目涉及企业大量的资金流动，对企业的长期损益和价值具有重要的影响，但现有的企业财务多数仅仅负责项目的财务核算、成本管控，并未参与企业项目的全过程管理。建立财务共享信息系统后，企业财务应转变以往的工作现状，充分利用财务共享系统中的数据共享优势，加强项目的事前指导、事中参与和事后评价管理，全過程、全方位地参与到企业的建设项目、投资项目中去，促进项目管理预期经济效益和资金利用效果的提高。
（五）加强资产管理
实施财务共享信息系统后，企业财务应充分利用财务共享信息系统中资产共享数据，以企业整体价值管理目标为主导，做好整体资产运营管理工作，做好存量资产的盘活工作，提高增量资产的投资回报，优化资产分类管理，促进资产创效水平的提高。
（六）以业财融合为基点，充分发挥财务对业务的引领作用
集团财务共享中心建立以后，子分公司的财务转型为业务财务，应充分发挥业务财务的联系业务、引领业务的重要作用。认真分析当前公司经营的重点和改革发展点，找出业财融合切入点，在各类业务环节嵌入财务管理的预算、核算、分析、决策支持功能，加强财务分析向业务颗粒延伸，加强成本管理向业务维度扩展，在业财融合的基础上，充分发挥财务对业务的引领作用。
（七）加强全面风险管理
子分公司的财务转型为业务财务后，应更加注重以业务管理为基础的企业风险管理。全面梳理各项业务流程，结合内控管理风险点，将财务管理各个环节嵌入到业务管理流程中，在业务风险发生时做到有效的事前防范，并加强过程分析，根据业务过程中发生风险的可能性提前进行预警，做到提前化解。J
【主要参考文献】
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