组织架构变革推动公司可持续发展影响研究
王夕友
【摘? 要】论文重点分析了企业组织架构变革的动因和变革过程中应该注意的问题，在对案例进行系统剖析研究的基础上，对组织架构变革如何适应并推动公司可持续发展、变革的主要动力、变革的主要策略等方面进行了系统研究，并以此为基础，提出了企业组织架构变革的相关建议。
【Abstract】This paper focuses on the analysis of the reasons for the change of enterprise organizational structure and the issues that should be paid attention to in the process of change. Based on the systematic analysis and study of the case， this paper systematically studies how the organizational structure change adapts to and promotes the sustainable development of the company， the main driving force of the change， the main strategies of the change， and on this basis， puts forward the relevant suggestions for the organizational structure change of the enterprise.
【關键词】组织架构;变革;问题;建议
【Keywords】organizational structure; change; problems; suggestions
【中图分类号】F272? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文献标志码】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章编号】1673-1069（2021）01-0090-02
1 引言
组织架构是公司战略实施体系的核心表现形式之一，也是管控模式的直接体现，组织架构变革可以直接有效推动公司可持续发展。组织架构变革不仅是股东会、董事会的直接管理要求，更是解决自身发展问题的有效手段，最终目的是要实现对公司战略支撑，并解决中长期发展相关潜在瓶颈问题，蓄力公司发展后劲、提高管控效率。但组织架构变革也是一项长期而艰巨的任务，变革本身有其固有的复杂性与周期性，在变革策略方法上应本着宜粗不宜细，从顶层设计与总体方向上着手，由浅入深进行变革。本文对组织架构变革推动公司持续发展过程中的相关问题进行浅析。
2 案例背景
某国有能源集团公司下属子公司（以下简称案例公司），以液化天然气及相关业务为核心，以现有接收站和管网为基础，积极建设天然气大动脉，致力于为沿海地区提供持续、可靠、充足的清洁能源，2008年重组成立时，明确定位为国际化清洁能源供应公司，所属项目公司有24家，采用直线职能制组织架构，通过相对集权的管控模式，各职能部门管理较为深入，实施战略管控支撑公司快速发展。
2008年重组之初，案例公司只有24家所属项目公司，7个职能部门。2015年，案例公司拥有百余家分子公司，15个职能部门，逐步从直线职能制向混合职能制组织架构过渡，先后成立了研发中心、财务共享中心及一个事业部。现今案例公司又在逐步成立采办共享中心、审计中心、信息技术中心、基础设施事业部等。
由于案例公司的快速发展，其过度扁平化的管控模式，对组织架构形成冲击，与此同时，随着自身发展需要与市场规模的快速提升，案例公司逐步向股权多元化、细分市场化、跨区域发展转变，伴随案例公司发展过程中，其组织架构也在不断变革和调整，寻求适应并推动公司可持续发展[1]。
3 案例剖析
3.1 案例公司组织架构不能适应企业快速发展
随着案例公司的快速发展，其管控模式与组织架构长期积累的问题逐步显现，影响公司可持续发展。大多数现代跨国企业的发展史，大致都会经历幼小、成长、成熟，再兴或到衰亡的阶段，其中以快速成长期向成熟期过渡阶段最为重要。在这个过渡阶段，随着企业自身发展需要与市场规模的迅速提升，管理模式也将从直线职能制组织结构，逐步向混合职能制组织结构的模式靠拢。相较之下，案例公司已经从重组之初的24家项目公司，发展成为拥有百余家分子公司的集团企业，横跨国内外，围绕核心产业，产业链上下游不断延伸，积极参与包括：上游能源开发、下游终端建设的大型跨国企业集团，随着公司的快速发展，其长期积累的问题逐步显现，开始影响公司可持续发展，其组织架构也在逐步调整[2]。
3.2 案例公司组织架构变革的主要动力
案例公司组织架构变革的主要动力为：一是管控模式与过度扁平化的组织架构不相适应;二是产业发展形势不容乐观，现有组织架构尚不能全面支撑公司战略，面临持续盈利增长困难;三是集团横向管理幅度偏大，组织运行效率和管理效率有待提升，集团的决策和制度部分不能得到有效落实，职能与运作层面的目标联系不紧密，影响管理效率与目标达成;四是集团总部受事务性干扰较多，本职核心与关键管理职责受到影响等，在多年快速发展过程中积累的问题和不利局面，不断分散高层的注意力;五是集团部分组织单元和功能定位可优化空间较大，需要建立更为科学高效的决策程序;六是按照公司法、公司章程，项目公司应通过三会相关决议决策项目公司相关重大生产经营事项，需在合法合规的条件下提高项目公司经营决策效率;七是项目公司法人治理结构完备，但在实际公司治理过程中，董事会、监事会履职过于形式化，难以满足项目公司对业务发展、业务指导的需求，影响项目公司中长期经营发展;八是对外协调类同事项时，区域内项目公司多头出击，不能形成合力，影响集团整体利益最大化[3]。
3.3 案例公司组织架构变革符合发展需要
案例公司组织结构变革后更加符合其发展状况及未来发展需求，起到凝聚内力，提升管控效率，优化资源配置的支撑作用，推动公司可持续发展。案例集团在传统直线职能制组织结构基础上，结合现有项目公司资产规模、地域分布、细分业务种类、所处能源产业链节点、管控横向幅度过大等因素，在横向上进一步加强信息交流，例如，建立公文处理、查阅、共享系统平台，在系统平台上各机关部门做到信息共享，横向上协同一致;在纵向上增加专业化事业部、区域公司、共享中心，收窄横向管理幅度、加强同区域、同类型项目公司步调一致，形成合力。在传统直线职能制组织结构上，融合事业部制的优点，逐步形成创新优化的混合职能制组织架构，在统一围绕能源产业经营的同时，把具体业务类型进行了细分：能源贸易、基础设施、能源发电、城市燃气、车船加注，伴随着组织架构变革与推进，逐步实现集团化管控目标与总部功能定位[4]。
4 总结与分析
4.1 要求充分把握集团总部的功能定位，通过适宜的组织架构实施适合的管控模式
充分把握集团总部功能定位，通过简政放权把该管的管住管好，加强和改善集团化管理措施，优化业务传递与衔接、简化审批事项与流程，将集团总部的功能定位与组织架构把握准确，将好的管控措施通过组织架构用在集团战略经营上。从集团总部对所属单位的发展期望、战略位置、调控资源、发展阶段分析怎样对所属单位进行集分权管理。
4.2 组织架构变革的动力源自公司内部，适宜的组织架构推动和支撑公司可持续发展
公司可持续发展受到挑战后，开始主动并逐步谋划并调整组织架构，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭公司持续扩张中的各种管理风险。因此，在成长型经营环境的公司，公司必须通过有目的的组织变革来推动和保障公司可持续发展，从而创造显著的管理價值和卓越业绩[5]。
4.3 公司在成长阶段且处于竞争激烈的经营环境中，必将面临组织架构变革阵痛期
当今全球能源价格剧烈波动，行业环境竞争激烈，公司在制定中长期战略的同时，组织架构变更和管控模式的有机统一，对公司可持续发展至关重要。组织架构变革过程中，要合理地组织设计和实施方案，充分考虑组织架构变革的困难和阻力，用“动态”的方式进行实施，以减轻变革过程中的阵痛。
通过以上分析，我们知道，公司组织架构与管控模式密不可分，组织架构既不能频繁变动，也不能一成不变。随着公司内外部环境发展变化，公司组织架构必然面临变革，通过组织架构变革适应公司发展新环境，并推动公司可持续发展。同时，组织架构变革也是一项长期而艰巨的任务，充分考虑到变革本身有其固有的复杂性与周期性，估计到变革的困难和阻力，用“动态”的方式实施组织架构变更。组织架构变革根本目的在于巩固和提升公司在产业、布局、人力资源、技术、资源五大核心竞争力层面的优势，从根本上调整与发展不相适应的方面，实现公司产业的长期优质发展。公司组织架构变革，首先要做好顶层设计，从总体方向上着手，密切联系管控模式，由浅入深进行变革，逐步提升集团公司层面管控能力、项目公司层面执行能力，更好服务集团整体战略。
【参考文献】
【1】张庆龙.数字经济背景下集团财务组织架构转型趋势分析[J].财会月刊，2020（14）：10-14.
【2】王晓飞，方崇敏.竞争性国有企业集团总部定位及组织架构设计研究[J].企业改革与管理，2020（12）：61-62.
【3】朱元林.健全国有资本运营公司组织架构的探析[J].铜陵学院学报，2019，18（05）：38-42.
【4】邓梅芳.浅议国有集团公司内审内控组织架构[J].经济师，2019（04）：135+152.
【5】黄葵，孔藤桥.关于企业集团组织架构的作用分析[J].智库时代，2018（48）：55-56.
