“以教学为核心”重构民办高校财务运行机制的策略与建议
李广凯
【摘要】? 财务管理作为民办高校运行管理的关键环节之一，为学校健康、可持续发展起到保驾护航的重要作用，而其财务运行机制决定了财务管理工作的质量和效率。文章在借鉴企业管理会计工具方法理论以及美国哈佛大学财务管理模式成功经验的基础上，提出重构“以教学为核心”的民办高校财务运行机制的策略与建议，以期实现财务全面融入教育教学业务和支持教学改革与创新的战略目标。
【关键词】? 民办高校;财务运行机制;管理会计
【中图分类号】? F23;G642? 【文献标识码】? A? 【文章编号】? 1002-5812（2019）13-0079-04
一、引言
随着以知识和互联网为主导的新经济时代的到来，我国的高等教育正在悄然发生着变化。2013年，教育部开始推动地方新建本科院校向应用科技大学转型，要求转型高校基于经济及社会发展需求，融入区域和产业发展。在此背景下，民办高校面临着新的机遇与挑战，如何在转型过程中激发全员活力，有效进行资源整合，创造并获取更大价值，突破竞争重围，实现健康、可持续发展，成为民办高校管理者重点关注和积极探索的方向。转型过程中，学校战略发展原则应从“以学校发展为本”调整为“以学生发展为本”，对财务管理工作的要求也从“算好账，保安全”转变为“承接战略、融于业务”。因此，在学校战略目标指引下，财务部门需要围绕教学中心工作，在学习借鉴企业管理会计先进的工具方法以及其他国家高校成熟的财务管理模式的基础上，重构自身财务运行机制。
二、企业管理会计工具方法
财政部在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动[1]。在管理会计的核心理念中，将会计与管理相结合，并将价值创造与价值维护视为管理会计的重要使命。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具，是用会计的数据、信息来进行管理。目前企业使用较为普遍的管理会计工具方法为戰略地图、本量利分析法、全面预算管理、成本绩效分析法、ABC作业成本法等。企业管理会计的应用均是围绕组织战略，以产品的成本或成本性态为核心，实现“企业价值最大化”的管理目标[2]。由于高校的产品性质与企业迥异，因此不能将企业所有管理会计工具方法照搬，需要因地制宜，吸收思想精髓，转化工具方法加以利用。
三、哈佛大学财务管理模式的学习与借鉴
虽然中美两国国情以及高校办学环境不同，但在高校财务管理模式方面，还是有值得国内高校学习与借鉴之处。美国私立大学主要实行分权式管理，学院是办学主体和管理重心，在很大程度上具有办学自主权，如经费筹措与管理、招生、教师的聘任和升职、专业与课程设置。高校大部分经费由下设的学院直接管理，校部统筹的仅是各分院上交的小部分经费，以用于高校的人员工资、基础建设、其他公共财务支出。财务上是相对独立的核算单位，具有较大的办学自主权，但是资金是在校部集中管理。本文选取哈佛大学作为研究对象，侧重财务支持教学业务发展的视角，进行分析。
哈佛大学采用的是分级财务管理体制，宏观决策在学校层面，负责维持基本运行，提供全校性基本服务（行政和支持性服务）。运行决策在学院层面，负责本学院的各项经费支出。校董事会为学校最高决策机构，董事会下设财务管理委员会，管理学校具体的财务事务。在财务管控模式上采取“放权”方式，11个学院拥有办学自主权及财务自主权，设立独立的财务机构。在预算管理方面，学校预算管理办公室需要就学院上报预算进行审核，在预算执行过程中进行数据挖掘和报表分析，以便监控学院经费执行[3]。
相比之下，我国民办高校财务管理机构设置不够完善，只有董事会以及财务部门，学校整体财务管理重要原则及目标的确定由财务部门一个部门完成，在具体执行与决策之间缺失财务管理决策机构，譬如财务管理委员会，很难准确体现学校的战略意图。财务决策机构缺失还将导致高校的财务管理处于一种无人监控状态，无法及时得到纠偏。因此，我国民办高校应完善校级层面的财务决策机构设置，并真正发挥其对学校预决算以及重大投资项目的决策与监督职责。另外，哈佛大学在财务管理模式上的“放权”，使得二级院系拥有财务自主权的模式值得借鉴。国内民办高校普遍采取“集权”财务管控模式，容易造成二级院系被动执行的局面。因此，笔者建议国内民办高校可尝试在一定经费范围内，选取试点，来逐步向二级院系授权，既减少权利下放后的资源浪费情况，也可激发分院的办学活力。
四、我国民办高校财务运行机制存在的问题
民办高校财务运行机制是指学校依据自身办学性质及财务管理的具体内容，为科学有效地组织财务管理活动、妥善处理与利益相关者的财务关系、规范二级部门财务行为而建立的内部经济管理体系[4]。民办高校财务运行机制是学校财务管理工作正常开展的体制保障，具有权威性与统一性，其内容包含：部门组织架构、制度流程、工具方法、人员素质能力等。随着民办高校的不断发展壮大，财务部门从过去单纯财务核算职能向业财融合的管理会计职能转变，目前多数民办高校财务运行机制面临如下问题。
（一）按照职能设置财务组织架构，对教学业务支持力度不足
首先，多数民办高校是按照核算、收费、结算、预算、资产管理等财务职能进行内部机构设置，其目的是满足内部管理需要，其职责是进行会计核算、资金收付、预算管理等财务管理工作。财务组织的独立、封闭性，使得财务部门了解其他二级部门的业务内容仅能依靠事后的报销票据，容易导致对业务理解的狭隘与片面。其次，此种财务组织设置使得绝大多数财务人员从事诸如会计核算和收付款等基础业务，没有专人深入二级院系，了解最新业务发展动态和需求，造成日常财务管理过程中对分院的财务支持力度不足。
（二）集权制的经费管控模式，无法激发院系办学积极性
为了加强费用管控，绝大多数民办高校一直采取集权制的经费管控模式。教学业务部门按照学校分配的经费额度进行年度预算编报，每笔经费执行均需进行多层级签批。集权制的经费管控模式使得绝大多数二级院系主管抱有“给多少钱，办多少事”的想法，被动完成学校下达的工作任务，而不对经费执行后的最终业务结果负责。由于经费签批手续繁杂，导致二级院系的教师不得不经常奔波于找人签字报销的事务中，严重挤占了教师的工作时间，耗时费力，进而影响教学工作质量的提升。
（三）完全“财务导向”的管理意识，导致财务与二级院系矛盾冲突不断
民办高校在最初发展过程中一直备受办学资金紧张问题的困扰，“财务导向”“财务说的算”成为校内普遍现象。财务人员思考问题往往习惯于站在自身角度，被动处理二级院系在财务业务办理中出现的种种问题，缺乏事前规划、主动服务的意识。在制定财务政策时，由于没有深入教学业务一线，了解业务实质，出现“闭门造车，自说自话”，制定出的政策，很难被接受和执行。此外，日常财务管理工作中，财务人员处理问题的方式，常常导致与教职人员矛盾频发。
五、重构“以教学为核心”的民办高校财务运行机制的策略与建议
在学习借鉴企业管理会计工具方法以及美国私立大学财务管理模式的基础上，笔者认为民办高校财务部门首先需要按照服务对象不同重新设置组织架构并明确职责，以加强为二级院系支持与服务的力度，建立“业务伙伴”关系。其次，试点推进二级院系财务自主权下放并建立二级院系的管理会计支持体系，激发二级院系办学主动性，推动学校战略落地。再次，打造智能财务管理信息化平台，增强数据信息处理能力，有效支持教学业务快速发展。最后，全面提升财务人员管理会计能力，不断扩大财务在组织中的影响力。
（一）调整财务部门内部组织架构
财务部门必须不断优化报销业务流程，借助信息化手段，提高工作效率，以便减少在基础核算岗位的人员编制，把更多专业能力强、对业务了解透彻的财务人员放置在更有价值和挑战性的财务工作岗位，加强对决策层和业务层的财务支持力度。建议按照服务对象不同，设置战略财务中心，主要服务决策层，参与战略的制定与推进，将业务财务和共享财务提供的信息转化為对经营决策有价值的经营信息分析，支持战略决策的落地;设置业务财务中心，主要服务业务层，深度参与学校各管理环节，融入业务，提供全价值链财务咨询服务，重点针对教学单位开展各类财务数据分析工作;设置共享财务中心，主要服务师生，持续进行工作流程的梳理与优化，为组织提供高效、便捷的财务服务。
（二）试点推进二级院系财务自主权下放并建立二级院系管理会计支持体系
向二级院系进行财务自主权下放不是简单地把经费签字权交于二级院系的主管，而是具备一定的条件后的授权。首先，需要就授权试点的院系进行甄选，选择那些自身发展规划清晰，内部日常教学管理完善的二级院系，授权可先从日常教学经费的签批权下放开始。因为发展成熟的二级院系教学业务规律性强，教学经费的年度发生有迹可循，授权后不会出现频繁调整预算的情况。其次，学校层面已经制定了针对二级院系完备的绩效考核方案，试点院系主管签订了绩效目标书，权责利对等方可让授权在一定的范围内有目标指引、激励与惩罚并重。最后，为了实施授权，需要建立业务与财务的联系。将分院年度工作计划与预算编制表单进行合并，使得行动方案与预算项目、会计科目进行勾稽，比如教师外出参加学术交流，制定对应的预算项目为“师资培养”，与此对应的核算科目为“培训费”。二级院系年度工作计划、预算编制表单如表1所示。
面对民办高校的战略转变对财务工作的要求，财务人员应转变观念，从被动服务向主动融入业务单元转变，全面了解二级院系的整体教学业务的发展变化，聚焦业务需求，建立二级院系的管理会计支持体系，笔者主要从建立二级院系财务资源投入模型、预算执行过程反馈、教学经费专项分析三个方面进行阐述。
1.帮助二级院系建立财务资源投入模型。首先，确定二级院系战略目标，即未来五年的阶段性目标。其次，制定二级院系核心业务规划，包含教育产品设计规划、企业拓展规划、课程与师资规划、教学场地资源规划。再次，将业务规划转化为财务数据。在教育产品设计规划中将专业设置与产业需求对接以确定二级院系的培养目标，再根据培养目标确定课程设置，并测算出年度收入额度。在企业拓展规划中依据各专业对应的行业确定各年度重要拓展企业对象。在课程与师资规划中按照岗位技能、专业平台、通识教育三大平台设置年度课程开发计划以及核心授课教师的引进计划，并设置行业教师占比目标值，此外，确定二级院系执行团队的编制人数，进而测算出未来年度人力成本投入额度。在教学场地资源规划中，针对二级院系现有教室、办公室、实验室资源，提出优化整合方案以及年度资本性投资额。最后，将上述人、财、物的财务数据进行汇总整理，搭建二级院系未来五年财务模型。二级院系财务资源投入模型如下页表2所示。
2.针对二级院系年度预算经费执行情况进行过程反馈。财务人员应当重视对二级院系的预算执行分析反馈工作，可按照学年或季度向学校高层以及二级院系负责人进行反馈。分析报告以图表形式生动、形象的展现，可包含二级院系之间预算执行率的横向排名，该部门自身历史执行率的对比，重点经费的支出占比，以及经费执行的票据类型。将二级院系花钱的行为全方位展示在各级管理层面前，以监控经费的执行过程，发现问题及时纠偏。
3.就教学经费执行结果进行专项分析。教学经费专项分析需要搜集历史期间分院课程建设、师资培养、学生实习实训、竞赛奖励等教学专项经费进行经费执行对比，分析其趋势。还需要搜集业务数据，比如各年度获批省级、国家级优秀课程的数量，教师企业挂职人次，教师申报课题的数量和层次，横向课题转化为教学案例的数量，学生校外实习基地覆盖率，学生获奖人数等，通过业务数据来追溯业务表现，挖掘为达成业务发展目标所消耗的资源，将财务数据与业务信息进行综合，以便发现管理中存在的问题。通过教学业务费专项分析，引导二级院系进行业务行为的优化，帮助大院科学合理地制定资源配置标准。
（三）打造智能财务管理信息化平台
目前民辦高校整体财务信息化水平不高，多数高校仅仅是财务核算实现信息化，对于尚以手工方式进行预算管理的民办高校，可以先考虑在核算系统内将货币资金科目进行预算收支项目的辅助核算，建立系统内核算与预算科目的对应关系，确保预算数据在核算系统内及时、准确取数。当预算全过程管理在学校运行顺畅、实现流程固化后，可考虑安装预算系统，以实现预算系统内进行编制、审核、执行取数，提高预算管理工作效率。预算与核算系统实现对接后可实施网上报销系统，线上审批，提升财务报销工作效率。对于已经实现预算管理、绩效管理信息化的高校，可考虑将这两者对接，从绩效系统中获取的工作计划、绩效信息导入预算管理系统，在部门进行财务报销时不仅审核金额是否在预算范围内，还可审核事项是否为年初确定的事项。在预算执行过程中，可观测到二级部门计划、绩效、预算实时推进情况，不断提升预算管理精细化水平。通过预算、核算、网上报销等财务系统与其他业务系统的对接，业务与财务数据的共享与挖掘，打造智能财务管理信息化平台，不断增强数据信息处理能力，有效支持教学业务快速发展。
（四）全面提升财务人员的管理会计能力
在未来，更多财务基础核算工作将被人工智能替代，民办高校财务人员不仅要做好财务核算工作，还应将业务范围拓展至学校运营管理的整个过程，全面提升管理会计能力。财务人员必须走出自身业务舒适区，与各个业务部门形成紧密的关系，用自身财务专业知识帮助二级单位进行日常费用管控、产学研项目成本收益测算及项目实施过程中的经费管理，成为业务人员的合作伙伴。财务人员除了不断更新自身财务专业知识外，还需要具备领导力、人际沟通协调能力、学术鉴赏力，一专多能方可不断扩大财务在组织中的影响力，最终成为学校发展的助推器与导航仪。
六、结语
在“大智移云”时代，“创造并提升组织价值”是财务部门始终不变的重要使命，财务人员必须跳出传统的核算会计思维，主动融入业务，将财务核算扩展至解析过去、把控现在、规划未来，真正使财务管理支撑组织战略。民办高校财务部门通过重构“以教学为核心”的财务运行机制，激发二级院系办学活力，成为二级院系不可或缺的“业务伙伴”，借助管理会计工具方法，有效匹配资源，挖掘业务增长潜力，积极引导业务单元进行管理行为优化，以推动学校战略目标的实现。
【主要参考文献】
[ 1 ] 郭永清.管理会计的四个另类定义[J].新理财，2018，（06）.
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