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基于顾客价值的供应链管理策略研究

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[摘要]顾客价值的核心是顾客感知价值,即在感知利得与感知利失之间的权衡。供应链管理始于顾客需求,终于顾客满意,是创造和提升顾客价值的战略途径。本文从顾客价值的内涵出发,分析了供应链管理创造顾客价值的原理,基于此,提出了通过供应链管理创造和提升顾客价值的策略。

[关键词]顾客价值;供应链管理;核心竞争力

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2009)41-0063-02

1 引言

今天的市场是由顾客驱动的,因此,企业的目标从以供应驱动生产时期的内部质量保证演化为外部的顾客满意,再到顾客价值。近年来,顾客价值成为国内外理论和实务界共同关注的焦点。

供应链管理是一种需求导向的思想,它始于顾客需求,终于顾客满意,是创造顾客价值的有效战略途径。供应链管理关注核心竞争力,而核心竞争力的特征之一就是顾客价值,因此研究供应链管理对于创造顾客价值、提高企业核心竞争力具有积极意义。

2 供应链管理与顾客价值的关系

2.1 顾客价值的内涵

顾客价值的概念早在Porter的《竞争优势》中就有所提及: “一个企业的价值链必须与顾客的价值链相匹配,企业的竞争优势来自于它能够为顾客创造价值。”对于顾客价值的深入研究,则始于20 世纪90 年代,Zeithaml认为顾客价值就是顾客感知价值,Kotler以顾客让渡价值来表示顾客价值,Woodruff定义顾客价值为顾客对特定条件下有助于实现自己目标的产品属性,以及使用产品的结果所感知的偏好与评价。

尽管上述西方学者诠释顾客价值的角度不同,但其根本认知基本趋于一致,认为企业应该站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,这种价值不是由企业决定的,而是由顾客决定的,即都认同顾客价值实际上是顾客的感知价值,而顾客感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。

2.2 供应链管理的概念

供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本,让供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适的产品、以合理的价格,及时、准确地送到消费者手上。

正如Porter指出,企业的竞争力,是在为顾客创造价值的过程中形成的,而创造顾客价值,单靠一个企业的资源是不够的,需要通过供应链上各企业间建立协同合作、信息共享、全程优化、利益共享、风险共担的战略联盟关系,来增强供应链的整体运作水平,共同创造顾客价值。

2.3 供应链管理创造顾客价值的作用机理分析

从上文可知,顾客价值是顾客感知利得与感知利失的比较。因此,提升顾客价值的途径为:在顾客感知利得不变的条件下降低感知利失,或在顾客感知利失不变的条件下提高感知利得。当然,如果在提高顾客感知利得的同时降低感知利失,则顾客价值会得到大幅度的提高。

2.3.1 供应链管理可以降低顾客感知利失

顾客感知利失是指顾客购买产品或服务所消耗的时间、精力、体力以及所支付的货币资金等,它包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。顾客总希望把感知利失降到最低限度。

价格因素是顾客价值的关键驱动因素,产品价格的降低是基于供应链总成本的降低,而不是单个节点企业成本的降低,基于顾客价值的供应链管理能够有效消除重复、浪费与不确定性,降低供应链总成本,从而创造竞争的成本优势;供应链管理优化了链上成员的关系,加快了响应速度,创造了竞争的时间和空间优势;供应链管理强调所有节点战略合作,充分发挥成员企业的核心竞争力,创造了竞争的整体优势。

可见,供应链管理可以大幅度降低顾客感知利失,从而提升顾客价值。

2.3.2 供应链管理可以增加顾客感知利得

增加顾客感知利得意味着产品或服务能够更好地满足顾客需求,供应链管理能够使链上各个企业形成一个不可分割的整体,使其在产品设计、采购、生产、物流、销售各个过程中都以顾客价值为中心。

顾客的感知利得等于供应链上从供应商到零售商各个节点的价值增值。微软、惠普、英特尔等公司以不断的技术创新满足了顾客对现代产品的追求和对特殊技术的渴望;戴尔信息化的供应链管理,让客户能够根据自己的需求和外部技术发展的要求订制符合自己要求的产品;沃尔玛则依靠独特的供应链体系和强大的全球信息技术系统的支持,满足了顾客对物美价廉的产品、购买便利及优质服务的追求。

通过有效的供应链管理能够解决供应链各成员之间创造和传递价值时所需要的衔接、协调、资源共享等复杂问题,因此,供应链管理可以增加顾客的感知利得,从而提升顾客价值。

3 基于顾客价值的供应链管理策略

3.1 基于产品的供应链设计

基于产品的供应链设计首先应明确顾客需要供应链提供什么样的产品,然后根据产品类型设计出与其匹配的供应链策略。

如果顾客需要功能型产品,则需要设计有效性供应链,即供应链上的各节点企业借助信息系统的支持,降低生产、采购、库存、运输等成本,从而降低供应链总成本。例如,宝洁公司的产品以功能型居多,因此,其供应链管理以降低成本、提高效率为主要目标;宝洁和沃尔玛的“天天平价”而不是阶段性的促销,可以避免整个供应链上需求信息的大幅度波动,从而避免“长鞭效应”。

如果顾客需要创新型产品,则需要设计反应性供应链,即各节点企业尽量缩短提前期,提高供应链的柔性和对未预知的需求做出快速反应。对于生命周期较短的时尚品、奢侈品等,如果失去一次销售机会会带来较大的损失,因此其订货补货速度要求较高,快速反应增加了成本,但可以被创新型产品更高的边际利润抵消。

3.2 产品选择

针对顾客需求设计产品和服务是增加顾客感知利得的方式之一。需要通过供应链管理解决的问题是,如何在增加顾客感知利得的同时不增加感知利失,比如,当产品多样化程度较高时,零售商和分销商怎样做到既使库存保持在较低的水平,又使顾客更快地得到商品?

3.2.1 提前期短的产品采用延迟策略

Dell把产品总装延迟到采购发生后,而不是将产品生产出来等订单,同时Dell也创造了零库存的神话,由此降低供应链成本,向竞争对手发起价格挑战;惠普将打印机产品个性化的程序从温哥华的生产车间延迟到地区分销中心,虽然制造成本比原来在生产车间进行个性化生产时稍高,但总的制造、运输和库存成本大幅度降低。

3.2.2 提前期长的产品采用“风险分担”的方式

传统的分销模式是分销商根据顾客需求向制造商订货,对于提前期长的产品,因为顾客不想等待那么久,因此分销商不得不维持大量的库存。

“风险分担”的理论依据是市场营销学中的市场细分原理,地理位置可以作为市场细分的标准,因为地理区域相近的顾客其需求可能趋于相似。“风险分担”是指在地区分销中心备有较高库存,以此降低分销商的库存,因为一个区域顾客对于某种产品的高需求很可能被另一个区域顾客的低需求抵消,需求变异在一个更大的范围内降低,从而降低不确定性,降低平均库存水平。

3.2.3 利用直接转运技术降低库存成本

直接转运技术因沃尔玛而得名,在这个系统中,沃尔玛的配送中心只是充当库存的协调点,而不是真正的储存点,商品由供应商处运至配送中心,在配送中心很快装运给零售店铺,该系统通过缩短储存时间而限制了库存成本和提前期。

3.3 提供增值服务

供应链管理应提供增值服务提升顾客价值,顾客期望信息越来越可视化,应允许顾客接近公司的数据,增加顾客对公司的了解。

UPS最先提出包裹跟踪系统,此系统已成为包裹处理行业的标准,该系统不仅提高了服务,而且顾客可以自己坐在家里上网查询,查询功能从公司员工身上转移到顾客,降低了管理成本,既增加了顾客感知利得,同时又降低了感知利失;宜家家居向顾客提供可拼拆的家具,是因为有的顾客更愿意接受因此带来的低成本,而且顾客还可以根据自己的需要来选择家具散件的配套与组合,这也是创造顾客价值的过程。

3.4 业务流程重组

流程管理是创造顾客价值的核心,供应链各方必须以顾客价值为出发点,在信息共享的基础上,通过业务流程重组加强企业间业务活动的无缝连接,提高供应链整体协调反应速度,降低顾客成本。下表是实施重组后能显著增加顾客价值的三个关键业务流程的重组过程及对顾客价值的影响。

4 结束语

创造和提升顾客价值是供应链管理的驱动力,供应链管理是创造和提升顾客价值的有效途径。供应链管理应有助于实现顾客的核心价值,引导供应商、制造商、分销商等市场主体树立正确的价值观,真正以顾客价值为目标,以满足顾客需求为导向,在不断提高顾客感知利得的同时降低感知利失,并保证价值的有效传递。

参考文献:

[1]马士华,林勇.供应链管理(第二版)[M].北京:高等教育出版社,2006.

[2]大卫?辛奇—利维,等.供应链设计与管理概念、战略与案例研究[M].上海:上海远东出版社,2000.

[3]谷岩,王家斌.基于顾客价值创新的供应链整合策略研究[J].价值工程,2006(9):34-37.

[收稿日期] 2009-08-10

[作者简介] 张春萍(1970—),女,黑龙江哈尔滨人,硕士,大连交通大学管理学院副教授,硕士生导师,研究方向:供应链管理。

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