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电信核心网设备健康检查中的项目管理问题研究

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段熠+王璇

[摘要]电信核心网是整个通信网络的枢纽，决定着整个网络的运行质量和客户的满意度。针对电信核心网健康检查所需时间多、设备数量及种类多、对工程师专业技能水平要求高等特点，文章基于项目管理理论对该类设备健康检查的工作类型、组织结构、工作结构分解与责任分配矩阵、项目活动逻辑关系等问题进行了研究，对丰富该领域项目管理的理论体系具有重要的意义。

[关键词]电信核心网；设备健康检查；项目管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.41.057

1 引言

目前国内外电信行业市场竞争激烈，表面上是市场份额的竞争，但实质上是通信网络质量的竞争。网络质量就是电信企业的生命线，无论网络运营商如何宣传自己的资费多么实惠，用户最终还是会更多地考虑网络质量和服务体验。在整个通信网络中，核心网控制着所有话路的交换与接续，实现各种通信业务，是整个通信网络的枢纽，地位至关重要。随着大量新业务的引入，新网元的不断增加，核心网的技术复杂度越来越高。新技术在核心网中开始大量应用，如软交换技术、网络全IP化、安全机制、MSC Pool等，既为核心网带来了组网灵活、结构简化、运维集中等优点，也大大提高了核心网运维的复杂度。核心网一旦出现问题，少则数十万用户、多则百万用户会受到影响。如何让电信核心网少出问题、甚至不出问题、随时保持一个平稳健康的运行状态就尤为重要。定期对核心网设备进行健康检查是网络运维工作中的重要手段之一。然而，在核心网设备健康检查过程中，存在一些复杂问题。首先，核心网健康检查需要花费大量的时间，检查名目繁多，需要对设备硬件状态、软件运行情况、系统配置参数、网元当前和历史告警进行分析，对设备现场温度等环境因素进行检查。其次，设备数量及种类繁多，涉及的设备包括移动交换中心（Mobile Switching Center，MSC）、媒体网关（Media Gateway，MGW）、归属位置寄存器（Home Location Register，HLR）等三类核心网设备动辄一百台以上，每类设备又分不同硬件、软件版本的设备，加剧了任务的复杂性和项目进度管理的难度。最后，对设备健康检查工程师专业技能水平要求较高，需要掌握系统软硬件相关知识，熟悉现网运行情况，有丰富的分析、处理故障能力。如何安排好这些高素质的工程师开展检查工作，实现任务与专长、任务与资源、人才与专长的多维度匹配也是一个关键问题。为了解决上述三方面问题，本文从工作类型、组织结构、工作任务、责任分配、项目活动逻辑关系等方面对电信核心网设备健康检查中的项目管理问题进行研究。

2 工作类型分析

电信核心网设备若出现故障将会给用户和公司带来很大的影响，少则数千用户无法通信，多则数万、数十万用户无法通信。除了在使用上带来的影响之外，还会有经济上的损失，少则数千元、多则数十万元的话费损失。虽然这些损失大部分可以通过人为处理及时弥补及挽救，但会对公司声誉造成恶劣影响，而这却是难以弥补的，损失也是无法估量的。为了避免故障的发生，需要及时发现故障，通常采用的手段是告警发现故障、日常巡检发现故障、周期性设备全面检查发现故障。具体而言：其一，告警发现故障。通过设备连续监测系统各单元、模块、资源状态，若发现异常则产生告警并上报网管系统，监控人员发现告警第一时间通知到相关维护人员，并由维护人员及时修复从而避免故障发生。其二，日常巡检发现故障。日常巡检则是维护人员或者监控人员定时对设备进行常规性检查，巡检设备各个单元、模块、资源等运行状态是否正常，若发现异常则及时进行处理修复，避免故障发生。其三，周期性设备全面检查发现故障。一般半年左右进行一次周期性设备全面检查，除了日常巡检的内容之外，还加入了深度健康检查的内容，给设备做出一个综合健康度评价报告，对发现问题进行全面系统的整改，降低设备出现大故障的概率。电信核心网设备健康检查项目是由核心网设备厂家来主导、运营商维护人员配合的形式实施健康检查。由于该工作对技术要求高，工作内容多，因此设备厂商需要指派工作经验丰富的工程师参与。

3 组织结构设计

电信核心网设备健康检查项目既包括对设备电源、环境温度、设备安装走线等硬件工作的检查，也包括对系统软硬件参数、系统配置、告警等软件工作的检查，还包括对系统参数软件、疑难问题解决、系统优化建议等工作的分析和处理。检查内容涉及多而杂，检查人员专业涉及面宽而广。对电信核心网设备健康检查项目若没有一个切实可行的进度计划，则很容易出现各种疏漏而影响工作质量和工作效率。对于设备健康检查，需要有一个明确的组织结构和职责分工，这样才能保证每项工作都能切实落实到人，都有专人负责。结合电信核心网设备健康检查项目的特点和公司现有人员情况，设置以下组织结构。

电信核心网包括若干台单套设备，在检查时通常是按套逐个检查。在该组织结构中，有一个项目经理负责管理整个单套设备的健康检查工作。具体的检查工作按照内容的性质特点，分为硬件检查、软件检查和全面核查三类，每一类都有一个相关专业的人员负责。他们负责的工作是有先后次序的——先做硬件检查，再做软件检查，最后做全面核查，工作之间既相互独立，又相互联系。独立之处体现在每个人都负责自己专业领域内的工作，联系之处体现在若负责的检查工作涉及其他人的工作，则需要其他相关人员的配合。

4 工作分解结构与责任分配矩阵

工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是将电信核心网单套设备检查项目按一定的管理规则进行层次化分解，对项目管理作业按这种结构进行划分，可以大幅度提高项目的可控性，位于WBS最底层的作业便是可控制性最强的作业。同时，WBS在一定程度上界定了电信核心网设备检查项目的工作范围，使范围管理贯穿整个项目进度管理过程之中，能够实现进度管理与范围管理的有机结合。工作结构分解通常基于工作工程划分的工程量清单绘制一张WBS图，将一个项目自上而下、由粗到细地分解成易于管理的几个部分或几个细目，明确完成项目工作范围内所需的所有工作要素。WBS图是编制项目进度计划、实施进度控制及进行进度计划资源分配费用预算的基础。

电信核心网单套设备检查项目是一个典型的分阶段实施项目。如上文所述，该项目检查由硬件检查、软件检查、全面核查三个部分构成，每个部分又都包含具体的检查工作。如：硬件检查包括硬件数据收集、硬件数据核查、硬件问题整改、现场连线核查、连线问题整改；软件检查包括参数收集、参数核查、参数问题整改、软件包信息核查、软件包信息问题整改、IP连接信息收集、IP连接信息核查、IP连接信息问题整改、告警信息收集、历史告警信息分析、在线告警信息分析、告警问题解决、专项工作信息收集、接通率/释放码信息分析、MSCPOOL拓扑分析、专项工作问题整改、单元主备倒换、单元主备倒换问题解决、检查报告输出；全面核查是对硬件检查工作和软件检查工作的结果审核和突发情况指导。按照上述工作之间的隶属关系和逻辑关系，绘制WBS图具体如图2所示。

电信核心网单套设备检查项目其参与成员之间的工作既相互独立又彼此联系，只有对项目成员的角色与职责进行明确分工，并将图1中的具体任务落实到每个参与成员身上，才能使团队成员能够各司其职、有效地合作，避免职责不明、推诿扯皮现象的发生，保证项目的顺利实施。责任分配矩阵是实现上述目的的有效工具。电信核心网单套设备检查项目的责任分配矩阵具体如表2所示。

5 项目活动逻辑关系

如图2所示，电信核心网单套设备检查项目已经进行了WBS分解。以此WBS为基础，根据各项工作任务之间的紧前紧后关系确定项目活动的逻辑关系。需要说明的是，在各项工作任务之间都存在着很强的强制逻辑关系，而该种逻辑关系一般都是由检查的具体流程所决定的，通常是不能调整的。该流程关系是结合项目的具体特点，由项目经理和参与成员共同确定的。

对于电信核心网单套设备检查项目，先要进行硬件检查，然后进行软件检查，最后进行全面检查。在硬件检查中，先要进行硬件数据收集、现场连线核查，在完成硬件数据收集后依次开展硬件数据核查、硬件问题整改，在完成现场连线核查之后开展连线问题整改。在软件检查中，依次要开展参数收集、参数核查、参数问题整改，软件包信息核查、软件包信息问题整改，IP连接信息收集、IP连接信息核查、IP连接信息问题整改，上述三个工作任务组之间是并行关系，在此之后要开展告警信息收集、历史告警信息分析、在线告警信息分析、告警问题解决，在此基础上，还要进行专项工作信息收集、接通率/释放码信息分析和MSCPOOL拓扑分析、专项工作问题整改，同时与上述工作可以并行处理的是单元主备倒换、单元主备倒换问题解决，最后完成检查报告输出。在全面核查中，是对上述检查工作的结果审核和突发情况指导、处理。遵循上述流程，项目活动逻辑关系如表3所示。

6 结论

电信行业的健康发展是提升人民生活水平和社会健康发展的重要基础，电信核心网设备是电信行业正常运行的基础条件，是企业不断盈利和持续发展的动力源泉。当前学界对电信行业进行了多维度研究，然而对电信核心网的健康检查的相关研究较少，而依据当前中国电信的工程相关的研究进展来看，项目进度管理在通信工程领域的应用研究仍处于起步阶段，有很大的研究和完善空间。针对核心网健康检查所需时间多、设备数量及种类多、对工程师专业技能水平要求高等特点，本文对电信核心网设备健康检查的工作类型、组织结构、工作结构分解与责任分配矩阵、项目活动逻辑关系等问题进行研究，可以有效丰富该领域项目管理的理论体系，具有重要的理论与现实意义。

参考文献：

[1]田宇.中国电信企业战略转型研究[D].沈阳：东北大学，2010.

[2]张子英.我国电信企业内部控制研究[D].济南：山东大学，2013.

[3]2015年10月份通信业经济运行情况分析[J].通信企业管理，2015（12）：85-87.

[4]甘华明.项目管理[M].天津：天津大学出版社，2006.

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