| 标题 | 企业绩效评价系统研究 |
| 范文 | 魏先倩 高旭 摘要企业的商业环境、顾客的需求发生巨大变化，一些企业出现内部管理低效、组织结构臃肿、人浮于事，导致员工积极性不高，企业效益低下，原有的绩效评价系统并未发挥应有的作用。因此，在原有绩效管理评价的基础上改进绩效管理流程、定量定性评价相结合、动态绩效战略评价、确定信息化绩效评价指标权重等对绩效评价系统进行改善。 关键词：企业绩效评价系统、绩效管理系统改进 1前言 随着信息技术的突飞猛进，企业的管理模式、组织架构等发生了巨大变化，信息时代企业经营管理和竞争环境对绩效评价系统提出了更高的要求，作为企业战略管理中心的绩效评价系统也应与时俱进。 2绩效管理理论 2.1绩效的含义 绩效，指的是个人或者组织履职的表现以及其工作完成的实际情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。 在进行绩效评价的时候，评价的周期、主体、内容、方法和结果的运用都非常的重要。通过分析和研究绩效管理工具的发展可以看出，横向评价范围不断的拓展，已经逐步的从以往的财务指标分析拓展到了全面的分析整个企业。纵向上，对经营关注方面的功能也有了明显提高，从以往单一绩效评价工具转变成为了租住展览承接的战略性工具。从评价方面来看，从开始的表现性评价，逐步的转变成为了全面评价。 2.2绩效管理工具 2.2.1目标管理法 美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出目标管理这一概念，其认为进行目标管理本身便是过程或者程序，需要上下级一起进行商谈，并根据组织任务来进行总目标的制定，并进行上下级责任以及分目标的确定，并通过这些目标来进行评估和评价。 2.2.2标杆管理法 美国施乐公司首创标杆管理法，后经美国生产力与质量中心加以规范，发展成为一种重要的支持企业不断改进和获得竞争优势的管理工具。标杆管理法是通过不断搜寻和探究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行对比、剖析、判断，使本企业不断得到提升，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的螺旋式上升过程。 2.2.3关键绩效指标法 关键绩效指标指的是层层分解组织的战略目标而产生的可实施性较强，并且能够对组织战略实施情况进行评价和衡量的关键性指标体系。目的是进行机制的形成，把组织战略转变成为内部的活动和流程，切实提高组织本身的竞争优势。 2.2.4平衡记分卡 平衡记分卡是美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和RSI公司总裁戴维·诺顿针对企业的组织绩效评价提出的。采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分布进行绩效评价的一种系统化的方法。从客户、财务、内部运营、学习与成长四个方面，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理考核体制。 2.2.5 360度考核法 360度考核法由英特尔公司最早提出并加以运用实施。该方法评价维度多元化，适用于对中层以上的人员进行考核，通过员工自己、上司、顾客、下属、同事等不同主体来了解自身工作的绩效，通过知晓并分析各方面的意见，清楚自己的优点和缺点，来达到使自己发展的目的。 2.3绩效管理方法对比 目标管理法适用于成长型企业，随着企业经营内外部环境的可变因素增多，制定目标存在难度，而且对指定目标欠缺对结果和行为的有效监督，对管理者的素质要求较高。标杆管理法以本行业中最优秀的公司为标杆进行赶超，有时很难能从整体最优的角度出发实施标杆性超越，缺乏典型案例，不易单独使用。关键绩效指标法适用于成熟企业，但是KPI的要素具有独立性，没有体现彼此的关联性，分解与落实都是以既定目标为中心，因此不能突出个人和部门的特色与职能。平衡记分卡适用于处于业务较成熟稳定、管理较规范的处于成熟期的大企业应用，BSC的实施难度大，不适用于对个人层面进行考核。360度考核法更侧重于员工的为人评价和定性评价，它人为评价因素多，缺乏公正性，人数不多时不宜采用，容易变成“公报私仇”的工具。 3绩效评价系统改进 通过对上述各种绩效管理方法的分析考量，每一种方法都有其优缺点，都不可能完全适用于某个企业。绩效评价体系改进需要注重从公司、部门、员工三个层次出发，使绩效管理工作更加全面、详细。 3.1績效管理流程改进 改进绩效管理的流程，主要从五个方面进行，分别是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效成果运用。 绩效计划。在新的绩效周期开始时，管理者以及下级根据组织年度计划以及战略规划来沟通和交流，做好工作部署，并进行目标协定的签订，从整体把握，给绩效管理更好的进行提供依据。 绩效实施。在进行绩效计划制定的前提下做好绩效实施工作，并收集绩效沟通以及绩效信息的相关工作，然后针对实施的情况，及时发现解决问题。 绩效考核。在这个过程中，改变以往绝大多数公司进行绩效考核的办法，通过总经理来进行绩效考核，各个部门的负责人需要对总经理负责，从而更好的对员工进行客观的评价。选择季度考核的办法，以三个月为一个考核周期，并进行年度的汇总，从而对被考核人进行客观地评价。 绩效反馈。对员工工作中存在的所长和不足进行整体把握，客观反映员工的实际情况，这样能够很好的改进员工存在的问题，切实提高绩效管理效果和水平。 绩效成果。在这一环节，把绩效考核和员工的薪酬结合在一起，有效的把握绩效考核的实际结果，从而改进绩效管理体系。 3.2绩效评价系统模型应采取定量评价与定性分析相结合的方法 经济活动存在复杂性，单独使用定量评价和定性评价不能达到应有的目的，因此将两种方式结合起来，将是未来企业绩效评价的一种趋势，也是适合我国国情的一种必然选择。 从我国企业当前的情况来看，应该将定性分析和定量分析结合在一起，为主的是定量评价，通过计算定量指标来进行基本评价结果的获得，然后再通过定性指标来修正基本评价结果，弥补以往定量分析存在的问题和不足，确保绩效評价的合理性，较为符合我国目前的国情。 3.3实施动态战略绩效评价，提升企业绩效管理的动态战略性 动态战略绩效评价要求注重企业发展的战略与外部环境相适应，同时对于企业内部管理问题，要建立和不断完善有利于提高企业动态战略管理水平和管理机制，并科学选择战略绩效的提升途径。一套科学的评价管理体系，需要企业在经营理念、管理方法和手段齐头并进。与外部环境相适应，与地方经济发展相适应，与科技自主创新政策相协调，企业内部管理机制逐步优化，并及时依据企业发展状况和环境变化对战略目标和计划进行及时调整，以保证管理工作的平衡。 3.4确定信息化绩效评价指标权重，全面完整的评价企业绩效 首先对企业的信息化评价指标体系进行确定，之后必须选择合适的评价方法，保证评价结果的科学合理，通过对比分析各个方法的优缺点，最终选择最优的评价方法。通过专家调查来确定各指标间的相对重要程度，并由此形成指标体系的判断矩阵，最终计算判定各个指标的相对权重集，同时将层次分析法和模糊综合评价方法相结合，利用模糊综合评价的原理确定各指标的评估集，最终实现对企业信息化绩效评价的综合评价。 4结论与展望 目前我国大部分企业由于绩效管理系统都有不足之处，导致绩效管理评价效果没有得到完全发挥，本文通过在原有绩效管理方法的基础上对绩效管理流程、采取定量定性评价相结合、动态绩效评价和确定信息化绩效评价指标权重的方法对绩效评价系统进行改进和完善。但是其研究方向还比较片面，这也会给绩效评价系统构建造成较大的影响。笔者希望能够在做好绩效管理的情况下，完善相关的理论，不断的开拓自己的视野，提高研究的全面性，解决我国公司进行绩效管理存在的主要问题。 【参考文献】 1.李如林.A 公司绩效管理体系分析及应用研究[D].成都：西南交通大学，2017 2.张世磊.中国创业投资公司绩效评价体系研究[D].北京：财政部财政科学研究所，2013 3.徐明经.M企业的信息化绩效评价研究[D].北京：北京化工大学，2012 |
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