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N银行抵债资产管理研究

范文

赵艳芳

摘? 要：近年来，中小商业银行不良贷款问题凸显，以物抵债作为商业银行化解金融风险，避免和减少资产损失的一种有效方法，被许多银行运用于不良贷款清收环节，导致抵债资产规模不断扩大，管理矛盾逐渐显现。本文通过对N银行抵债资产的全面分析和研究，提出N银行抵债资产管理对策，探索适用N银行的抵债资产管理思路。

关键词;商业银行;抵债资产;管理

近年来，受国内宏观经济增速放缓，供给侧结构调整等因素影响，中小商业银行贷款恶化风险逐渐加大，不良贷款压降清收压力随之增大。为避免和减少资产损失，有效化解金融风险，提高资产运作效率，以物抵债作为法院变通执行的重要方式，越来越多的应用于银行不良贷款的清收化解环节。

以物抵债是指银行对债务人穷尽一切必要措施后仍无法以货币资金形式收回债权，经银行与债务人、担保人或第三人协商，或经人民法院、仲裁机构依法裁定，债务人、担保人或第三人以实物资产或财产权利作价抵偿银行债权的行为。抵债资产是银行通过以物抵债方式而受偿于债务人、担保人或第三人的实物资产或财产权利。近几年，随着以物抵债在银行实务中的广泛应用，抵债资产种类、数量、规模均出现不同幅度增长，因抵债资产衍生的保管、运作、处置等管理风险层出不穷，拭需健立完善抵债资产的全周期管理体系，以有效化解抵債资产管理风险，避免银行债权损失进一步扩大。

一、N银行抵债资产管理现状

N银行成立于1998年，是一家具有独立法人资格的股份制城市商业银行，员工2600余人，下辖各类机构网点86个，其中综合性营业网点56个，网点支行25个，社区支行2个，小微支行1个，小贷中心专营网点2个。截至2020年6月末，N银行资产总额1501亿元，负债总额1422亿元，抵债资产余额9.6亿元，占资产总额的0.64%，抵债资产类型主要为住房、营业房等房屋类资产。其中一年以内抵债资产余额3.4亿元，占比35%，一年以上抵债资产余额6.2亿元，占比65%。已计提抵债资产减值准备0.28亿元，抵债资产计提减值准备率3%。

2016年-2020年6月末N银行抵债资产情况如图表1-1所示：

二、N银行抵债资产管理存在的问题

一是抵债资产管理制度不健全。根据财政部《银行抵债资产管理办法》、银监会和财政部联合下发的《不良金融资产处置尽职指引》等规定，N银行虽然制定了本行的抵债资产管理办法，但大多规定内容援引于财政部或银监会相关制度条款，原则性规定多，可操作性规定少，一些量化规定如“抵债资产为不动产和股权的，应自取得日起2年内予以处置”，在实务中受市场交易空间等因素影响较难实现。从2016年开始，N银行超过两年未处置的抵债资产年均占抵债资产总额的30%以上，逐渐成为抵债资产管理的“正常”情况。

二是抵债资产处置效率低。N银行规定“抵债资产接收后应尽快处置变现，减少损失，不得放任闲置”。但在实务操作中，一方面因抵债资产处置变现程序复杂，如“原则上要选择资信良好的拍卖机构公开拍卖，拍卖前要对拍卖资产比照同类市场评估确价”，即延长了抵债资产处置时间，又增加了抵债资产处置成本，加大了资产处置损失风险;另一方面，N银行虽对抵债资产处置时限有明确规定，但未对超过处置期限的抵债资产进行考核，也未对抵债资产处置变现收益进行激励，导致银行工作人员积极性不足，抵债资产处置效率低下。

三是抵债资产入账价值虚高。一般来说，经人民法院、仲裁机构依法裁决的用于抵偿银行债权的实物资产，其价值主要根据中介评估机构评估价值（公允价值），而评估价值往往由于人为因素被过高评估，或者在抵债协议达成时抵债各方仅过分关注实物资产的同类市场价，而忽略抵债资产在变更权属时银行可能承担的高额税费，以及因时间流逝产生的抵债资产折旧、减值、保管费用等成本，造成抵债资产的入账价值（公允价值加上相关税费）与真正的市场价值偏离度高，使得抵债资产在后续处置中险象环生、损失风险加大。

四是抵债资产管理能力弱。目前，N银行的抵债资产结构以房产类资产为主，一方面，从抵债资产接收、保管、盘点、处置等系列管理均采用手工方式，管理手段落后，导致抵债资产账实不符、实物资产减值或毁损、经营成本收益统计不便等问题层出不穷;另一方面，N银行作为金融机构，对于抵债资产的运作管理并不专业，当抵债资产数量形成一定规模后，兼职分管抵债资产的总行部门捉襟见肘，因缺乏抵债资产专业运作团队，对抵债资产的管理不得不“分而管之”。如抵债资产的计划质量管理归属于总行资产保全部，账务处理归属于总行运营管理部，税费、减值、经营收支管理归属于总行计划财务部，实物管理归属于支行，多头管理导致相互推诿管理责任情况时有发生。

三、N银行加强抵债资产管理措施

（一）完善抵债资产管理制度体系。当前，抵债资产作为N银行清收压降不良资产的重要手段，不仅要在思想上高度重视，更需要在实务中健全制度体系，在规范抵债资产管理的同时，逐步建立抵债资产全周期管理制度体系。一是要建立抵债资产“准入”调查机制。N银行应在接收抵债资产前，对抵债资产情况充分调查，选准有变现可能的资产作为抵债资产，摒弃“抓到篮子都是菜”的错误想法。二是建立抵债资产处置奖惩机制。一方面应将抵债资产的处置损失与原债权发放责任人切实关联，建立责任追究制度，转变抵债资产等于不良贷款已清收的管理导向，另一方面要建立抵债资产处置收益奖励机制，对抵债资产处置过程中工作积极、主动作为、贡献突出的个人或团队，应按照抵债资产处置难度、设计合理的考核奖励机制，调动全员处置抵债资产的积极性。

（二）建立不良资产集中管理专营机构。目前，N银行的不良贷款、核销贷款以及抵债资产的清收处置职责均分散在分支机构，随着各类不良资产余额逐年增加，清收难度越来越大，各支行投入到不良资产清收的人力、物力也越来越多，但因手段单一、方法传统导致清收效果事倍功半。因此，N银行应转变管理思路，尽快组建不良资产清收专营机构，对分支机构确实“无能为力”的不良资产进行剥离，由专营机构接收进行集中统一管理，专营机构的组成成员可以由该行大批内部退养但有丰富从业经验的管理或营销人员组成，通过绩效奖励、清收分成等措施，调动内部退养人员的工作积极性;也可以尝试把不良资产的清收处置工作外包给有资质的资产管理公司，双方通过签订协议、约定分成等方式，实现双方利益最大化。无论如何，建立不良资产集中管理专营机构，可最大限度的释放一线支行的人力和物力，使大部分支行摆脱不良资产“泥潭”，集中精力开展存贷款营销、业务拓展、产品推广、客户服务等工作;另外，通过专业化团队运作，也可以实现不良资产科学管理、高效清收管理目标，从而体现集约化管理成效。

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