| 标题 | 生产企业人力资源优化对策 |
| 范文 | 朱文静 [提要] 进入21世纪以来，社会的发展日新月异，经济的全球化持续加速。不断迭代变化的新的经营理念、模式、管理方式已经成为企业成长发展所必须了解、学习的必修课。社会、经济的不断发展、市场的瞬息万变，都给企业人力资源管理提出更高的要求。要在激烈的市场竞争中崭露头角，必定要从自身实际情况出发，并结合外部大环境及企业内部影响因素的变化，周而复始地进行优化、创新。 关键词：人力资源管理;问题;对策 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 收录日期：2020年3月27日 一、企业人力资源管理中存在的问题 （一）员工队伍素质低。部分设立时间较长的生产企业，受当时生产技术水平的限制，设备、技术落后，自动化程度较低，人工需求较大，但当时大中专院校很多相应专业尚在起步阶段，生源缺口较大。生产一线的工人主要来源于当地社会招工人员，其特点是：理论知识水平较低、理论基础薄弱、学历层次较低、工作适应性较差或自由、专业技术技能水平相对较低，竞争力不足，但通过培训能够在一定程度上提高素质水平。 （二）缺乏培训规划。部分生产企业涉及到的员工培训、企业管理人员培训90%以上为以技能技术为主的生产技能培训。因工种单一，技术培训范围相对固定，故培训开发工作基本处于按部就班，培训内容单一，培训过程枯燥，只安排特定的特殊工种取证培训，缺乏系统的培训计划、规划。单一的技能取证培训是其对培训管理的习惯性认识。因此，对于已经取得相关技能证书的人员，培训基本流于形式。 （三）激励机制不健全、员工考评流于形式。企业考评实行统一标准，不同岗位员工的工作性质不同的特点却被忽视了。忽略了对运行工实际操作技能、工作强度、安全责任大小的考核评价，而是只针对上班纪律的考评。造成了员工只要每天工作8小时，按时上下班，到了年终述职评定时获得一样的考评结果。如此考核评价造成两头小中间大的鸡蛋型评价结果，考核层级不明显，很大意义上影响了技能技术水较高、较为优秀职工的工作积极性。加上管理人员考核过程中存在考核误差、人为因素等原因，使大多的员工处于同一考核评价等级。与此同时，对于在工作、业务开发、创新、技能突破或有较大贡献的员工也没有制定出台相应的考核奖惩办法。 （四）企业发展阻力 1、公司管理层的理念。对于人力资源管理建设优化和变革，企业管理层也存在顾虑。对于已经很熟悉，用起来顺手的人治管理方式，高层管理者们往往不愿作出改变，尽管这种方式已经跟不上公司快速发展的需求。其管理层的担心在于，一旦变革失败了，有可能会波及到其既有利益与地位，同时对于变革所出现的风险和失败责任的承担，也存有顾虑。而面对上级和地方政府的压力，也得碍于情面不能坚持公开竞聘的原則，合理用人、选人。所以，站在公司管理层的角度，他们更习惯于以不变应万变，这样他们既不用花大量的时间去进行制度变革，也不会担心自己既有利益的流失。 2、人事管理模式僵化。企业也会耗费大量精力进行人力资源管理建设优化和变革。但由于企业现行管理模式很大程度上仍较多地使用了之前的行政管理形式，缓慢的观念更新，相对保守的思想，在人力资源管理、劳动分配等方面，依然强调公司的同一性。制定统一的人事制度、考核办法、机构设置、分配方式，完全忽略下属子公司的自主权。由于其现行的“同一”管理模式，下属各子公司人事管理很难做到很活化，大多时候只能照搬照抄总公司，自由裁量权很少。如此下属子公司的经常性等待、经常性观望、缺乏主动性和积极性成了必然结果。 3、习惯思维。由于企业的长期发展，形成了很多既定模式、固定思路，一部分企业员工已经习惯于现有的工作程序、流程、方式，不能清醒地认识到公司在发展中所面临的竞争压力与经营形式。对于企业人力资源管理建设优化及变革缺乏相应的心理准备，不能够积极转变思路、改变工作作风，更不愿意主动适应新环境、新常态，以至于不知不觉中就产生了消极抵抗的心理。 4、个人利益。对于企业的员工个体来说，人力资源管理建设的优化与变革，意味着既有的平衡会被打破，增加了个人利益流出的不确定性。例如调换职位、岗位、分权、收入的减少，工作任务的增加，闲暇时间的减少，工作地点的变化等等。多以通过对人力资源管理建设的优化与变革的多方考虑与顾忌，权衡之后更偏向于维持现状不变。 5、心理上的压力。对于企业和员工个体来说，人力资源管理建设的优化与变革，都会带来或多或少新的变化。也因此，这种变化会给予企业和员工个人不同程度的心理压力。例如，离开熟悉的领导、同事;对新工作的适应性;个人职务的变化使得权利下放，担心自己已有的优势在变革中失去，对前途的不安等等。这一切的变化，都会使身处变革中的人感到不安、忧虑，致使其从心理上不愿意接受改变。 二、企业人力资源管理优化 （一）转变观念，适应和驾驭新常态。企业要改变过去一味追求安全生产，追求平稳生产为管理重点的管理思维，要根据公司目前所面临的经营形式及竞争压力，转变思想、改变作风，加强经营意识、危机意识、市场意识和发展意识，在管理方面要快速向竞争、发展、拼搏、开拓型思维转变。现阶段，要分清轻重缓急，在毫不松懈地抓好人力资源管理建设优化与变革的基础上，转变观念，以公司大局为重，紧跟形势，在人力资源管理建设优化与变革上面下功夫，为全力以赴加快公司发展寻求新突破。 （二）加快完善、优化与经济变化新常态要求相适应的人力资源管理体制机制。根据企业实际开展“管理提升”活动，是企业总体人力资源管理建设中对管理职能和管理方式的一次系统磨合和综合提升。把“管理提升”活动和日常的生产经营工作紧密结合起来，实实在在地抓细、抓具体、抓深入、抓出效果。找准主要问题，把控薄弱环节，以管理提升为抓手，带动企业整体管控能力的提升，从而促进企业人力资源管理建设的优化和变革。抓住市场竞争与企业人力资源管理体系不适应的主要问题，研究方法、改变观念，优化、完善管理体制机制等方面的问题，进一步推进企业人力资源管理建设研优化与变革。把解决突出问题作为一个突破口，加深创新体制机制、夯实管理基础，并以之求发展。理顺、完善管理体制和运行机制，积极地引入、参考先进的管理模式和先进的经营理念，努力建设决策科学、权责对等、管理规范、执行高效的现代企业。将人力资源管理建设的变革与优化转变为企业全部职工的自觉行动。对于已下发试行的制度不要束之高阁，要及时跟进，对于过程中出现的问题进行汇总，并对相应问题进行研究，制定专门的整改方案。逐渐形成层级明晰、内容完整、流程完善、实用、高效、规范化的人力资源管理制度体系。 （三）开启用人机制，实行“动态管理”。将竞争机制引入到企业中，使有能者有位，无能者无位。实行人文管理，人员的提拔、晋升遵循任人唯贤的原则，增强和提升被提拔录用人員的成就感和工作的责任意识。通过这种动态的用人选人，为企业员工树立榜样，使其他人员能够增强对企业晋升道路的信心，帮助其树立长远的职业生涯目标，同时更能使现位的管理人员产生危机感，从而开启全体员工及管理人员的工作积极性、创造性，这就是“动态管理”。 企业在实施动态管理的过程中，破除老观念、传统观念应当是放在第一位的，要大胆启用具备优秀才能的人，与此同时保持一定的、合理的下岗率也是必要的。 要搭建新的优秀人才晋升、提拔渠道，放弃论资历、排辈分，真正认识到人才的因素是企业成功与失败的关键之处。提高青年员工的使用率，尤其是突出优秀的年青员工，创新、开发能够使人才脱颖而出的人才选用制度体系，能够使有发展前途的青年职工充分地发挥自己的聪明才智。形成一定流量、过程可控的用工置换机制。通过竞争上岗、二次竞岗、下岗培训、形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工在员工总数中的比例。一般管理职位，统一实行内部竞争上岗。对于无法胜任岗位人员，进行针对性的脱岗培训，经考核后依旧不能胜任者，进行岗位调换，或免职解聘。从而在企业管理中形成了竞争机制，增加员工危机感，促使员工和管理人员积极参加业务培训或自我充电，侧面增加了员工提高素质的积极性。 （四）加强人才队伍建设，完善考核激励机制。“用一贤则群贤至”，与岗位要求相匹配的个人特长和性格，一定程度上有利于员工较好的完成工作任务，胜任力更高，可以发挥其最大的潜力和特长。反之，优秀的人才如果用不到合适岗位，还不如不用。企业要根据员工的综合能力和业务特长，把其用到合适的岗位上，就好比把好钢用在刀刃上，给他们提供展示的舞台，知人善用、人尽其才、人适其用、人人有用的人才选拔机制。 三、结论 人力资源管理建设研究是一个系统、全面的工程，其中包含了人力资源管理的六大模块，具有较强的理论性，同时还有很强的实践性与实际意义。由于笔者在理论基础、研究能力等方面存在不足，综观全篇，还显得简单、粗糙，存在很多的缺陷和不足，这是今后要不断地、系统地进行进一步探索的地方。本文有关人力资源管理的对策仅仅是一个思路，要使人力资源管理系统更加具有实用性，并有效地运行，还需要根据企业的实际情况，进一步研究、摸索设计出一套更具可操作性的科学管理体系。 主要参考文献： [1]林泽炎.转型中国企业人力资源管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2004. [2]蒋明新.人力资源开发与管理[M].成都：西南财经大学出版社，1999. [3]林泽炎.3P模式：中国企业人力资源管理操作系统[M].北京：中信出版社，2001. [4]谢晋字，吴国存，李新建.企业人力资源开发与管理创新[M].北京：经济管理出版社，2000. |
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