| 标题 | 平衡记分卡在提升医院人力资源积极性中的应用 |
| 范文 | 摘 要：平衡计分卡作为一种有效的绩效评估工具，最早被企业组织所引用，现在已经广泛应用于一些非营利性组织。新医改强调人力资源是第一生产要素，医院的发展离不开人，公立医院的发展尤其要调动人力资源的积极性。本文拟通过介绍某医院运用平衡计分卡建立绩效评价指标体系运用的实际情况，以期为人力资源积极性的提高提供方法与思路。 关键词：平衡记分卡；公立医院；积极性 基金项目：重庆市教委高校人文社会科学研究项目（编号：15SKG026）。 1 平衡计分卡简介 平衡计分卡是1992年由美国哈佛大学商学院 Robert S. Kaplan教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁David P. Norton合作提出的战略管理方法，它超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的测评方法[1]。 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营和学习四个维度全面地考察企业[2]。平衡计分卡是以组织战略目标为导向，寻求能够驱使组织战略目标实现的关键因素，并依据这些关键因素开发与之相关的关键指标，构成指标体系。并对指标进行定期考核，跟踪指标实施的效果，便于对指标进行改进，以期最终能帮助实现组织的战略目标，是绩效管理的有效工具。平衡计分卡弥补了关键绩效指标（KPI）在指标选择和权重配比方面的随意性，既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建设和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离组织的战略方向，与组织目标保持战略一致。 平衡计分卡是绩效管理的重要工具。它通过一套具有因果关系的指标体系将组织的战略转化为日常行动[3-5]。力求在短期和长期目标之间、财务和非财务的量度之间、落后和领先的指针之间，以及外界和内部绩效之间达到平衡的状态。各层指标之间既相互依存又相互作用，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致。 1.1 财务层面 从组织运营的角度来考虑，组织运营的最终目的是为了提高效益，即使是对于非营利性的组织财务指标也是很重要的，它反映了组织运行的效率和状况，是决定组织能否持续健康发展的重要保障，任何组织的发展都离不开财务的有效管理。财务层面的指标是一个综合指标，反映了医院运行的综合效果。因此，财务层面的指标也是要重点考虑的。财务层面可采用收支结余、病人费用水平、药费比例和收入成本等指标来衡量。 1.2 客户层面 任何一个组织要想获得长远的发展，都必须从它针对的消费群体出发，考虑他们的需求，提供符合他们愿望的服务，客户群是组织赖以生存和发展的生命线，关注该层面，可以提高顾客对组织的认可度。因此，顾客层面是很重要的一个维度，应从顾客满意度、医疗工作量和医院形象等指标来衡量。 1.3 内部流程层面 组织的内部流程是否合理与组织的发展有密切的关系。从长远来看，为了满足组织发展的需要，必须从客户的利益出发，内部流程需要做出如何的改变？才能适应不断发展的经济需求和顾客需要，必须对客户的需求做出认真的分析，客户提出的问题要认真的分析，以期改善组织的内部流程，使服务准确、方便、高效的到达顾客。医院内部流程指标包括病床使用率、病床周转次数、诊断符合率、医德医风等。 1.4 学习与成长层面 对于学习型组织来说，组织员工的知识水平、能力素质关系到组织长远战略目标的实现。因为，组织的目标需要以员工为载体来进行实施，组织有必要对员工素质的提高提供良好的学习环境和发展机会。员工的思想境界提升了，反过来又能不断提高知识修养和业务水平，更好的为病人服务。提高员工的学习能力和创新能力，有利于组织的长远发展。学习和成长层面可采用发表论文专著、科研项目、科技成果、学术地位和教学水平等指标来考核。 通过四个层面客观的绩效考核指标对员工的工作绩效进行全面，考核的结果与员工的薪酬挂钩，与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、薪酬挂钩，才能够引起企业员工足够的重视。能有效的激励员工积极性的提高。 2 平衡记分卡的应用 2.1 实施背景 某医院在社会经济不断发展和人民群众健康水平要求不断提高的情况下，面临着有利的形势和机遇，同时又面临着压力和挑战。为了提升该医院在国内乃至国际医疗领域的地位，该医院应用绩效管理相关理论，进行了管理体制创新，运用平衡计分卡对该医院人力资源进行绩效评价。 2.2 应用情况 根据平衡计分卡原理设计该医院平衡计分卡指标体系及权重。包括四个维度，第一，财务维度 （权重30%），参考指标包括：收支结余率、病人费用控制率、药品比例、人均业务收入、床均业务收入等；第二，病人维度（权重25%），参考指标包括：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等；第三，内部流程维度（权重25%），参考指标包括：病床使用率、平均住院日、床位周转次数、诊断符合率、甲级病案率、医疗事故率、医疗质量综合评估（含护理管理、病区管理、感染管理等）；第四，学习与成长维度（权重20%），参考指标包括：科研项目数、科研经费额、论文完成率、人才培养、研究生管理、教学课时及质量、员工满意度等。 2.3 应用的效果分析 绩效管理弥补了传统人事考核的缺陷，医院对人力资源的考核有了明确和可比的量化指标，考核更为科学化；有效地避免了医院的核算与分配单纯与经济指标挂钩的问题；建立起重技术、重实效、重业绩、按工作业绩取酬的管理机制；有利于促进公立医院全面发展，实现其公益性，提高医务人员的工作积极性。该医院制定了符合实际的绩效考评标准，建立起了可行的激励机制，取得了显著成效。 2.3.1建立起了有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，使医院各项工作走向规范化。建立起了正确的導向机制，使医务人员树立起正确的分配观念，调动了医务人员的积极性。 2.3.2促进了医院内涵建设，使得医德医风、医疗业务和医院经济取得了长足进步。近5年业务收入增长了一倍多。医院规模不段扩大，由开始的2500张床位上升到现在的4000张床位。门诊量由最初的195万人次上升到现在的256万人次。住院人数由开始的5.6万人次上升到现在8.09万人次。 2.3.3科研方面取得了长足的进步与发展。国家自然科学基金近5年由37项上升到90项。前5年国内外公开杂志发表论文2214篇，去年为2346篇。其中：源期刊学术论文共1594篇，去年为1961篇；SCI收录论文共72篇，去年为154篇。国家科技部信息中心公布去年SCI论文数居全国医疗机构第8名；科技论文统计源期刊数居全国医疗机构第2名；国内和国际论文总数排名第2位；MEDLNE收录论文数量医疗机构排名第2位；国内论文被引用次数全国医疗机构排名第5位，去年排名第3位。 平衡计分卡最初设计的客体是针对企业，经历了长时间的发展，不断的完善，现在已经发展的较为全面，也被很多领域包括企业、教育、卫生所尝试引用，但同时应注意个体组织的差异性。平衡计分卡突破了传统绩效的局限，全方位、多维度的对公立医院进行考核，能把握医院发展的长期战略，对员工绩效进行科学考评，这是它的进步所在，但它不是万能的，不是放之四海皆准的金标准，医院在实施平衡计分卡时要结合各个医院的实际情况，对具体测量指标进行有效的选择，量力而行，符合实际，才能达到最佳效果。 参考文献 [1]Kaplan RS， Norton DP. The balanced scorecard： measures that drive performance. Harvard Business Review， 1992， 70：71-79. [2]Robert K， David N.Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review 1996， 74：74-75. 作者简介 刘丹（1981-），女，博士学位，讲师；研究方向：医院管理与卫生政策。 |
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