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基于部门分类的差异化绩效管理体系设计

范文

顾晓玲

摘要企业内设部门作为企业经营目标和重点工作任务的执行层，作为企业经营层与员工之间上传下达的沟通纽带，在企业内发挥着重要作用，如何科学衡量、准确评价各内设部门的绩效表现与贡献，一直是企业管理的难题。在长期的管理创新实践中，N公司探索出了以部门分类为基础的差异化绩效管理体系，逐步实现了企业、企业内各部门、部门员工目标导向一致，促进了企业整体目标的达成。

关键词部门分类差异化

一、N公司部门绩效管理现状与问题

（一）部门绩效管理体系的现状

近年来，N公司坚持效益效率导向，不断完善差异化的考核指标体系和评价机制，逐步建立了“全方位、全动力”的业绩考核体系，对企业负责人业绩考核、员工绩效都建立了比较完善的计划、实施、评价、反馈全过程管理，为实现企业战略目标、牵引员工与企业共同成长发挥了重要作用。但与此同时，部门绩效管理体系还需改进，企业、企业内各部门、部门员工目标导向的一致性有待加强，落实管理压力传递、实现有效激励与约束的机制有待完善。

（二）部门绩效管理体系存在的问题

一是未实现经营管理压力的有效传导。部门绩效管理的缺失导致公司经营目标未能有效分解至部门，进而无法合理分配至部门员工。二是部门绩效管理方法、手段缺失，难以形成令人信服的量化考核指标体系，在部门绩效考核时以主观判断为主，导致部门负责人对考核结果不信任。三是部门考核结果兑现机制尚不健全，未能与部门员工（包括部门负责人）的薪酬、职业发展、年度考核等级进行有效挂钩。

二、基于部门分类的差异化绩效管理体系的建立

（一）明确管理分工，落实工作责任

公司主要负责人是部门绩效管理第一责任人，负责指导部门绩效管理工作正常开展，评估部门绩效管理工作成效，并对部门绩效管理重大问题负责。

人力资源部门是部门绩效管理的职能管理部门，负责编制部门绩效管理实施细则，设计部门考核方案、流程并督导推进，诊断分析部门绩效管理难题并制定改进方案，提供专业化的管理工具和业务指导。

其他职能管理部门是部门绩效管理的支撑部门，负责就部门绩效管理的考核指标、考核方案及流程提供专业意见和建议，协助人力资源部门动态改进、调整部门绩效管理实施方案。

各部门负责人是实施部门绩效管理的责任主体，负责落实部门考核责任书，开展部门绩效管理的动员和实施，负责对部门考核目标进行分解，作为部门员工确定绩效目标、签订绩效合约的依据。

（二）细化部门类型，差异化考核设计

通过分析部门属性、运行特点、工作模式等特征，将部门类型分为职能类、研发类（研究开发、研发支持）、工程类（工程实施、技术支持）、营销类（市场管理、市场销售、销售支持）、生产类（生产管理、生产实施）5大类10小类。

针对部门类型特点，差异化设计部门考核指标体系、考核方法及考核周期，并进行分类差异化管理，科学合理地对各类型部门的业绩水平、管理水平进行评价，实现绩效考核的相对公平公正。

（三）强化目标分解，实施过程跟踪

部门绩效管理是紧密围绕企业战略目标，以实现企业战略规划和发展为目标的管理方式。为引导各部门在绩效实现过程中明确方向，保障企业战略目标的完整执行和高效实现，N公司在组织绩效合约签订、跟踪、评价等环节中，加强了全过程管理。

1.编制下发部门考核责任书。N公司结合下一年度的业绩目标和年度重点工作任务，并在与各部门充分沟通的基础上，在部门的年度绩效指标、重点工作任务分解及评价标准、绩效期望等方面达成共识，按部门类型形成部门考核责任书，并通過行政公文流转正式下达，提升部门考核的严肃性。

2.强化绩效跟踪。N公司通过经营分析会、月度/季度例会、业绩完成情况通报等多种形式，对各业务部门经营业绩、年度重点工作任务完成情况进行动态跟踪，对经营过程问题进行有效沟通和反馈，指导督促各部门及时改进并提升部门业绩。

3.做实绩效评价。考核期结束，N公司考核责任部门根据考核期内业绩完成情况进行部门考核期业绩评价打分，由人力资源部汇总评定最终部门考核评价结果。对于绩优部门，应在一定范围内公示，以示激励。

三、实施经验总结

（一）落实工作责任，营造全员绩效管理氛围。

一是公司决策集体要对部门绩效管理工作给予高度重视，科学倡导、有序推动，做到与业务工作同部署、共推进。定期召开经营分析会，研究经营形势和短板，持续改进内部各级组织的考核指标体系，亲自抓好督导改进提升。二是人力资源部门要发挥好部门绩效管理工作的牵头作用，当好业务部门合作伙伴，在部门绩效指标设置、过程监控辅导和考核评价等方面提高专业化服务水平。要注重总结组织绩效管理典型经验，积极搭建组织绩效管理工作交流平台，采用座谈研讨、现场推介、经验评比等形式，推广共享先进做法，共同提高组织绩效管理水平，营造良好的绩效文化氛围。

（二）传递工作要求，压实各单位经营责任

一是公司主要负责人要思考谋划企业经营策略和发展路径，将指标任务合理分解到下属部门，层层传递业绩考核压力，做好“部门绩效”。二是要做好业绩考核与员工考核的联动，推动各单位部门负责人将组织目标转化为员工个人目标，做好“全员绩效”，最终通过一把手有力推动，部门负责人有效执行，形成人力资源部牵头、业务部门各司其职、各级人员上行下效的绩效管理格局，在公司整体、各部门、部门员工间实现目标导向一致，推动企业良性运转。

（作者单位为国电南瑞科技股份有限公司电网安全稳定控制技术分公司）

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