| 标题 | 运用美第奇效应实现组织变革创新 |
| 范文 | 叶津瑞 摘 要 一直以来，组织变革过程中，专业壁垒、思维壁垒是组织变革创新的阻碍。而美第奇效应运用在人才培养中，可以打破专业壁垒、思维壁垒、跨部门沟通的壁垒，同时做到“他山之石可以攻玉”的效果，促进组织的跨界创新。通过建立学习圈层（Learing circle），组织的变革可以从这样的“星星之火开始”，进行快速的传递，再由它们传承复制下去。本文主要就应用美第奇效应实现组织变革创新進行探讨。 关键词 美第奇效应 学习圈 组织变革 组织创新 学习型组织 《创新者基因》中有这样一段描述，在麻省的一家技术公司CPS技术公司创始人、科学家肯特·鲍恩（Kent Bowen）所创立的每一家公司里，每间办公室都挂着这样的信条：“在解决我们面临的许多挑战性问题时，所需要的想法源自我们的行业和科学领域之外。我们必须主动出击，将其他领域和行业的成功和进展融入我们的工作之中，并引以为豪。”这段话对我国企业具有很高的参考价值。[1] 一、跨学科跨领域合作已经成为未来组织的必然趋势 （一）专业壁垒在组织中的存在是一个值得关注的现象 随着我国企业规模的不断扩大，竞争不断激烈，新技术的应用不断涌现，各个专业领域不断向纵深发展，即使在同一家企业，跨部门之间经常出现“彼此不知道在说什么”的情况。这种“认知的偏差”具体体现在开会效率低下、执行和指令之间的误读、跨岗位之间的不理解等方面。 （二）固化的专业思维形成了思维壁垒 越专业的人，其在该领域的思维也就越偏执。笔者称之为“专业的偏执”，这种偏执会帮助其获得本领域的成就，同时造成与非专业领域岗位人士在沟通中的障碍。这种障碍不是专业带来的障碍，而是思维方式的不同带来的无法沟通，从而形成了牢固的思维壁垒。 （三）跨界创新成为趋势 从苹果手机到膜拜单车，从阿里巴巴到美团，越来越多的企业在跨界创新中获得了成功，这就需要组织打破分工，打破专业壁垒和思维壁垒，形成浑然一体的创新性跨界组织，而组织成员都要成为复合型多领域人才。 二、通过美第奇效应打破组织壁垒，实现战略跨界创新 《美第奇效应》一书的作者弗朗斯·约翰松这样定义“美第奇效应”：“在思想、观念和文化的交汇点上爆发出灵感。”美第奇效应源于15世纪的意大利文艺复兴时期发生的创造力的大爆炸，美第奇家族出资将不同领域的专业人士集中在一起开始进行演讲、分享、辩论，引发交叉思维的冲突和启发。在现代，TED公司也创建了这样一个平台，就如同它的名字一样：技术、娱乐和设计，使各个领域的专家聚集在一起分享顶尖的想法和思维。在组织中，人才培训部门（企业大学、培训中心）也需要肩负起这样的使命创建组织中的美第奇效应。 （一）组织内的TED平台搭建 在组织内部搭建知识共享平台，人才培养部门可以提供标准化模板，也可以由参与者自行创意，定期定时由各个部门的不同岗位分享专业知识。形式可以是讲解、动漫等等。生动活泼的形式更有利于受众理解和接受。 （二）跨学科沙龙 打破部门壁垒，组织跨学科的兴趣小组和沙龙。 （三）轮岗实践 在前两种应用实践的基础上，员工具备了一定的跨学科基础，可以进行定期轮岗实践，既有利于触类旁通，又有利于对相互付出的理解。 三、建立核心学习圈层（learning circle），完成组织变革的秘密转化 中国儒家经典之一的《尚书》中有一个章节讲述了盘庚迁都的事情，就是著名的《尚书·盘庚》三篇，其中在上篇中，有这样一句话：“若火燎于原，不可向迩，其犹可扑灭？”这句话后来被毛泽东主席引用并撰文《星星之火，可以燎原》，文中写道：“这里用得着中国的一句老话：‘星星之火，可以燎原，这即是说，现在虽只有一点小小的力量，但是它的发展会是很快的。”[2]这篇著作是建立农村革命根据地，农村包围城市的战略最终取得革命胜利的关键性指导思想。时至今日，“星星之火可以燎原”，对于我们通过人才培养保障组织变革也有着指导意义。彼得·圣吉曾经在他的《第五项修炼——学习型组织的艺术和修炼》中写道：“如果你建立起一个团队，大家都相信变革可以从系统中任何一个地方开始，那么重大变革就可能从甚至很微小的种子开始生根发芽。”[1]这是与“星星之火可以燎原”遥相呼应、有异曲同工之妙的一句话。这里提到的“一个团队”“大家都相信”“微小的种子”就是我们需要建立的学习圈层。其需要具备这几个条件：一是对于未来战略的先知先觉和认同;二是正能量与正向思考，对于变革的结果充满期待与希望;三是可以是有一定影响力的专业骨干、管理干部或易于接受新事物的年轻“血液”。 当我们看到这些条件时，就会发现，学习圈层是一个小范围人才培养的先头部队，这个先头部门具有高度认同、快速执行、目标一致的特点，我们的变革可以从这样的“星星之火”开始，进行快速的传递，再由他们传承下去。这样做避免了一开始大范围内变革因由认知的差异而带来的不必要的动荡及不稳定因素，做到了秘密的转换（StealthTransformation）。 综合以上，美第奇效应运用在人才培养中，可以打破专业壁垒、思维壁垒、跨部门沟通的壁垒，同时促进组织的跨界创新，强化组织的战略地位。 参考文献 [1] 彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与修炼[M].北京：中信出版社，2017：307. [2] 毛泽东.毛泽东选集[M].人民出版社，1967：96. [3] 杰夫·戴尔，赫尔·格瑞格森，克莱顿·克里斯坦森.创新者的基因[M].中信出版社，2013：105. |
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