| 标题 | 关于中小寿险公司费用预算管理的几点思考 |
| 范文 | 卢静 摘 要 由于行业经营的独特性，寿险公司的费用预算不能简单地从当期利润角度来制定和考核。目前多数中小型寿险公司的利润单一依靠利差来源，与资本市场表现息息相关，波动性较大。随着近年来监管要求保险行业回归保障本源的力度不断加强，中小寿险公司需调整业务结构，积极探索突破盈利瓶颈的经营策略。如何扭转费差损，不再过度依赖利差，成为中小寿险公司亟须解决的课题。本文从中小寿险公司费用预算管理工作的重要性入笔，提出目前中小寿险公司费用预算管理中存在的诸如机构经营能力参差不齐、预算管理工作滞后、预算管理系统缺失、考核绩效配套政策不完善等问题及原因，并尝试提出解决问题的思路和方法，如对分支机构分类分档，选择适当的变动预算和固定预算相结合的费用预算管理模式;推行预算精细化管理，梳理和完善授权授信制度，在业务流程前端积极参与公司的业务经营发展;建立并完善预算管理系统，将分散在公司核心系统、会计核算系统等的预算和费用数据进行有机整合;完善预算目标、考核和绩效奖励政策的整体配套性，充分发挥政策的导向性。 关键词 寿险公司 费用预算 管理问题 对策 一、中小寿险公司费用预算管理的重要性 （一）费用预算管理有助于合理考核业绩 与其他行业相比，寿险公司的经营具有自己的独特性。寿险公司经营的对象是被保险人的寿命、健康、意外风险，业务周期长达二、三十年甚至更长，业务经营模式为先预测未来发生的成本，再确定保单的价格来收取保费，利润受赔款给付的分布影响较大。寿险公司的实际利润只有在保险期结束时，保险合同终止后才能得以最终体现。在一张新的保单承保时，为避免未来偿付能力不足的风险，寿险公司会提取准备金，并支付相对较高的保单销售初始费用。寿险公司的成长性越好，新业务越多，当期的费用就越高，当年利润也就越差甚至亏损。因此，寿险公司的业绩释放具有延迟性，费用预算不能简单地从当期利润角度来制定和考核。预算管理作为企业实现资源配置和成本控制的有效手段，为企业绩效考核的实施提供依据，[1]帮助企业达成战略目标。 （二）费用预算管理有助于缩小费差损 从精算角度来说，寿险公司的盈利来源于“三差”，即死差、费差和利差，来源于精算师在大数定律和中心极限定理下设定的预期与实际的死亡赔付率、经营费用和投资收益率之间的差异。精算师确定的每一款产品预定费用与实际的费用支出之间的差额，为费差。当实际的费用支出低于预定的产品费用时，即为“费差益”，反之为“费差损”。目前多数中小型寿险公司的利润单一依靠利差来源，与资本市场表现息息相关，波动性较大。截至2019年三季度，83家寿险公司净利润共计2263亿，同比增长78%。利润排名前6位的大型寿险公司平安寿险、中国人寿、太保保险、泰康人寿、新华保险和太平人寿的利润占比86%，其余中小型寿险公司49家盈利，28家亏损;近30家中小公司挣扎在1亿元以内的盈亏线上。行业的利润主要源于权益类资产投资收益，过度依赖利差。 随着近年来监管要求保险行业回归保障本源的力度不断加强，中短存续期人身保险产品的监管比例不断降低，寿险行业过去依赖银行保险渠道大量销售中短期产品，推动资产端获取投资收益的盈利模式难以为继，积极提升死差、特别是费差的获取能力，成为未来中小寿险公司能否盈利的重要因素。因此，如何优化费用预算资源分配，成为了中小寿险公司预算管理工作的重中之重。 二、中小寿险公司费用预算管理存在的问题 《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》中规定，全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。“全面”指的是预算编制内容要“全面”，参与编制的人员要“全面”，预算管控流程要“全面”。在内容方面，全面预算主要包括了业务预算、财务预算、投资预算、筹资预算、管理费用预算等。[2]费用预算是其中的一项重要的编制内容，对于寿险公司来说，费用预算主要包括佣金、手续费、销售费用等变动业务费用预算，和员工薪酬、职场租赁费用、办公行政费用、折旧摊销费用等固定管理费用预算。在实际的预算工作中，中小寿险公司往往会面对以下困难。 （一）机构经营能力参差不齐 寿险公司通常下设省级、地市级和县级等分支机构，这些分支机构作为基础经营单元为公司贡献保费收入。寿险公司的预算下达和考核一般对应省级分公司。各分公司成立时间不同，有的已经营十几年，根基深厚，有的刚刚成立，一穷二白;分公司保费规模有大有小，规模大的分公司可以获取充足的费用预算，覆盖业务费用和管理费用成本，规模小的分公司费用预算捉襟见肘，连基本的薪酬、职场租赁费用都无法支付;分公司经营能力参差不齐，经营能力强的分公司可以达成或超额完成任务目标，获得可观的绩效奖金，经营能力弱的分公司甚至会出现费用预算超支、奖金清零的情况。 （二）预算管理工作滞后 财务部门的费用预算工作，目光局限于“事后”的统计汇报，预算执行情况跟踪只能被动反映，没有做到事前规划、事中参与，没有延伸前置到业务端，与业务脱节。财务政策对业务渠道过度授权，造成了渠道业务费用支出时的“大手大脚”。 1.高费用型业务占比大 “高费用型”业务指寿险公司的银行保险、经纪代理、团体险等业务渠道向中介机构支付的保单代理销售手续费率较高的中介业务。中小寿险公司不具备大型寿险公司的品牌效应，在激烈的竞争市场中，各业务渠道的中介业务手续费率节节攀升。由于公司利润目标的达成与否并不与业务渠道的业绩考核直接挂钩，出于本位主义，业务渠道养成“花钱买业务”的“高费用型”的业务思维习惯，致使手续费支出过高，挤压公司有限的利润空间。 2.通融率居高不下 保险公司根据公司制定的业务员基本管理办法，对业务员销售的保单支付直接傭金，并支付管理津贴等间接佣金。其中，间接佣金按月度或季度根据业绩达成确定业务员等级并发放;如未达到要求，业务员则应降级，按照降级后管理费津贴支付间接佣金。实际执行过程中，出于各种各样的原因，业务渠道对于未达标的业务员未按照基本管理办法予以降级，二是给予通融，让业务员拿到原级别的高薪和绩效。有的机构通融率高达40%以上，养成了随意通融的风气，既不利于业务发展，也造成公司多支付佣金成本。 3.推动方案制定无序 为推动业务发展，激励业务员积极开拓业务，寿险公司会制定业务推动方案，规定在某一特定时期，如每年一季度的开门红期间，承保的保单除按照基本管理办法获取的佣金外，额外给予不同程度的奖励。这些推动方案为公司的变动销售费用。各业务渠道、各层级的机构存在各自为政，各自组织方案的情形，费用预算无序或重复投入，对业务员过度激励，浪费公司宝贵的资源，并存在业务员套利的风险隐患。 4.员工薪酬逐年攀升 中小寿险公司的员工的薪酬占固定管理费用预算比例普遍高于大型寿险公司。由于公司对员工薪酬的管理缺乏定岗、定编、定薪的“三定”制度约束，各级机构的刚性薪酬成本逐年攀升，臃肿低效的冗余人员成为公司沉重的负担，进一步加大了费差损。为维持机构的正常运营，总公司下发机构的费用预算时，需要对机构进行补贴以补足费差损，导致补贴预算额成为各级机构与总公司之间一年一度的博弈。 5.个险人力发展投入大，产出见效慢 在“保险姓保”的要求下，寿险公司逐步回归以个人代理保险渠道（个险）为重点的经营模式。个险业务发展以代理人队伍发展的外延式扩张为主，前期投入资源较大，包括员工薪酬、职场租赁费用等，并且代理人队伍的进人、育人、留人需要稳定、长期的资源投入，一个经营网点实现费差益大约需要3至5年时间。寿险公司通常会设立专项费用，投入到新设机构建设中，弥补机构初期产能的不足。这部分专项费用需要从公司有限的利润中切割出来作为额外的投入。 （三）预算系统缺失 由于中小寿险公司普遍未建立独立的预算管理信息系统，给预算管理工作带来了难度。一是预算分析报告时效性差。由于寿险公司的业务核心数据、销售管理数据、会计核算数据、费用报销数据散落在各个不同的系统中，预算分析报告多数为“半自动化”，需要手工整理从不同系统中导出的数据，加工成要求的报表格式，时效性无法满足管理层的需要。二是准确度难以保证。由于未建立数据标准化体系，各系统中的数据代码不统一、系统开发接口衔接不完整、人为操作不规范等问题，造成业务和财务系统数据不能完全一致，数据准确度有待提高。三是未能做到超支刚性约束。由于各种原因，费用预算超支没有能够在系统中设置刚性约束，给费用预算管理和控制工作带来了一定的困难。 （四）预算、考核、激励闭环体系不完整 预算、考核和激励是企业管理中不可或缺的三个环节。预算设定清晰的目标值，考核方案明确不同程度的目标达成可获得的KPI（关键业务指标）分数，激励政策根据KPI得分用正向奖励和负向惩罚两种方式实施激励。三项政策需要在公司策略导向、内容维度上前后衔接，紧密结合，才能共同发挥出最大的效果。实际工作中，中小寿险公司的预算目标设立、考核评价体系和绩效奖励政策一般分别归属于不同部门的职责，三个部门在制定目标、政策时往往不能有效配合、紧密协作，使得公司的策略意图不能得以完整的贯彻实施。 三、完善中小寿险公司费用预算管理的对策 （一）选择适当的费用预算管理模式 寿险公司的费用预算管理，通常分为三种类型。一是销售费用变动预算与管理费用固定预算模式;二是销售费用和少数管理费用变动预算与部分管理费用固定预算模式，三是类包干费用预算模式。三种预算模式各有优缺点，适用于寿险公司不同的发展阶段。[3] 中小寿险公司应当结合自己的实际情况，选择适合自己的费用预算管理模式，避免“一管就死，一放就乱”的情况。对于分公司较多，地域经济水平差异大、管理者水平参差不齐的中小寿险公司，可以根据各分公司的经营时间长短、投产效能、是否需要补贴等因素，对分公司进行“有收有放、分级分类”的管理。第一，对于成立时间长、各项考核指标较好、不需要补贴、自主经营能力强的分公司，可以采用第三种类包干费用预算制，充分给予分公司自主经营权，鼓励分公司贡献费差益。第二，对于长期经营能力薄弱、投产效能差、需要补贴的分公司，采用第二种“半固定”式管理费预算模式，将补贴资源分配与产出部分挂钩，将投产效能作为任务下达和资源分配的重要指标，改变分公司长期依赖“吃补贴”的思想，配合考核绩效政策，激发基层经营活力。第三，对于新成立的和处于成长期、需要补贴的分公司，采用第一种固定预算模式，给予适当的扶持，避免机构因补贴额过大影响考核绩效，打击分公司积极性，帮助机构稳步成长为可以“自我养活”的分公司。 （二）推行预算精细化管理 中小寿险公司的财务管理工作应当充分发挥“计划”职能，在预算管理模式框架优化的前提下，进行费用管控的精细化管理，梳理和完善授权授信制度，在业务流程前端积极参与公司的业务经营发展。一是积极参与业务渠道基本管理办法的制定和中介手续费协议签订的审核，防止渠道过度侵占销售费用，以免造成费用预算超支。二是严格渠道基本管理办法考核，降低通融率。对于未达到基本管理办法保级规定条件的业务员，不能随意通融，压低日益高涨的通融率，纠正随意通融的风气。三是细化业务推动方案管理。对于各业务渠道均计划开展的开门红竞赛类业务推动方案，应由公司统筹安排，制定统一激励标准;严格审核日常业务推动方案，避免业务费用预算超额投入，业务员恶意套利。四是积极推动公司建立定岗、定编、定薪的“三定”制度，去冗增效，将逐年攀升的员工薪酬刚性成本控制在合理的范围内，降低薪酬预算结构占比，降低预算编制时总公司与各分公司之间的博弈成本。五是聚焦重点机构、重点业务，量入为出，稳步发展，不宜求快求大。在有限的费用预算资源下，实施稳定的财务费用投入政策，使得一个新机构能够获得至少2至3年的资源投入，避免“开一家，弱一家”，使基层机构真正成长为能够发挥造血功能的网点单元。 （三）建立并完善预算管理系统 建立并完善预算管理系统，将分散在公司业务核心、会计核算等系统里的预算和费用数据进行有机整合，实现预算编制、预算控制、成本分摊管理、费用报告分析等功能。一是建立一整套操作简化、使用高效的“全流程、全内容、全员参与”的全面预算管理预算编制、预测流程;二是明确各级预算责任中心角色和权限，实现预算超支“硬管控”;三是通过系统建立各类数据的收集、整理、分析，确定公司标准定额库，夯实预算管理基础;四是设计满足不同层级机构需要的预算体系，帮助分公司灵活管理本级及下级机构预算工作;五是通过系统可以开展多层级、多维度、多角度的实时分析，为公司精细化管理提供数据保证。 （四）完善考核和绩效配套政策 在公司制定公司预算目标、KPI考核和绩效奖励政策时，从制度顶层设计的高度，充分考虑这三项政策整体配套的导向性。如公司提倡自主经营，提高机构投产效能，减少补贴额，应在考核体系中将投产效能指标纳入KPI考核体系，并在绩效奖励政策中对分公司补贴额的下降给予奖金的正向激励。这样才能保证三项政策环环相扣，三位一体，形成公司经营政策的完整闭环，最大程度激发基层活力。 四、结语 中小寿险公司的费用预算管理工作的开展，要围绕公司战略，对机构分类分档，分别采取适当的费用预算管理模式，合理分配资源。在自主经营的前提下，细化管理，精耕细作，科技赋能，通过紧密配合的考核和绩效奖励政策，积极缩小费差损，擴大盈利，在寿险市场中博得自己的一席之地。 （作者单位为光大永明人寿保险有限公司） 参考文献 [1] 邢璐.转型时期寿险公司财务预算管理的实施对策[J].企业改革与管理，2019（20）：145-146. [2] 何爱青.全面预算在寿险公司的应用研究[J].财会学习，2018（11）：194+196. [3] 翁辉.寿险公司不同费用预算管控模式选择动因及利弊分析[J].当代会计，2019（9）：13-14. |
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