| 标题 | 集团财务管理工作的困境与对策研究 |
| 范文 | 朱凤艳 摘要：集团企业包括集团总部与诸多的子公司，其财务管理工作的开展与单一企业实体相比，往往会面对着更多的挑战。在信息技术快速发展及市场竞争日益激烈的背景下，集团企业财务管理工作面临着更为严峻的协调问题，因而有必要给予特别关注。基于此，本研究首先概述了集团企业财务管理工作的内涵，进而分析了集团企业财务管理工作的挑战，最后给出了集团企业财务管理工作的实施对策。 关键词：集团企业；财务管理；挑战；对策 一、集团企业财务管理工作概述 集团企业通常是由一个或者多个经济实力比较强、知名度比较高的组合到一起的企业，他们属于具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。 集团企业的建立与资本纽带存在着十分密切的联系，在整个集团企业管理中，财务管理有着非常重要的价值和作用。从简单的企业经营再到集团的规模化经营，很大程度上促进了财务管理职能的转变。集团企业必须要在其内部形成一套完善、科学的财务管控模式。当前集团财务管控更多的是子公司财权与集团财权之间的相互作用。在当前我国社会主义市场经济背景下，集团企业想要获得稳定可持续发展，就必须要对自身的财务管理体制进行研究，解决其中所面对的种种挑战，促进集团企业的发展。 二、集团企业财务管理工作的挑战 （一）财务工作规范性挑战 集团总部必须构建有效的系统来控管子公司是否根据集团总部的战略目标与行动方案来运作。对于集团总部的财务部门而言，能否快速地整合分散各地的产销与财务信息，并确保其具有一致性，往往面对巨大挑战。因此，集团化经营模式首先需突破其传统的财务营运与财务控制功能。对集团化企业而言，因下属企业的地域、性质等的不同，增加了集团总部财务管理工作协调开展的困难度。这些困难度突出体现在如下两个方面： 一方面，从下属企业的性质来看，下属企业为民营企业时，它们往往存在内部资金配置效率低下的状况，整体管控协调能力较差，因现金流问题而破产的不在少数。另外，这些下属企业也通常没有建立起完善的信用管理体制，导致缺乏资金使用情况的分析反馈。而下属企业为国有企业时，由于管理体制僵化等缘故，存在着对下属企业过于集权或分权的不足，过于集权会造成集团总部只把下属企业当成是自己的一个生产商，影响子公司的经营积极性，而过于分权则会造成母公司协调能力弱，子公司过分看重自身利益，從而影响集团利益。 另一方面，从下属企业的地域分布来看，集团企业内部控制工作面临着巨大挑战，虽然它们可以通过内部控制的勤于查访来弥补外部控制功能。但内部控制的重心主要在于营运层面与法律遵循层面，财务报告层面仍需多依赖会计师的功能。在这种背景下，集团化经营企业可能存在未进行适当控管财务报告风险的情况。并且，由于存在地域距离，下属企业往往会忽略集团总部的整体性财务规划情况下，这无形中增加了集团企业的财务管理风险，而且由于各地子公司过于关注税务会计，对于集团财务报表的编制也有不利影响。 （二）价值创造的挑战 在新形势下，财务部门除了完成其在公司内的“基本”财务报表与财务控制功能后，还被期待可以通过绩效评估与规划功能，引导企业进行正确的决策。根据《经济学人》杂志的一些研究发现，顶尖企业与一般企业财务部门的显著差异在于，顶尖企业财务部门具有充分的沟通能力，使得外部投资者与公司内部经营团队均能了解并信赖财务部门所提供的信息与服务。也即是说，财务部门需提供对企业价值或企业创造价值有影响的信息。要提供具有洞见的决策信息，财务部门必须先了解企业的运作与创造价值的流程，再配备对预算编制与资源分配有经验、有沟通能力的人才，才能最终稿达成。 另一方面，随着互联网信息技术的快速发展，财务管理工作的信息化进程也越来越深入。网络化财务管理信息的发展，需要借助计算机来完成。因此，高水准的财务管理人员还应当是一名出色的计算机操作人员。大多数集团企业需要开展国际企业间的合作，这样一来就会涉及到不同的商务、语言、社会文化背景和会计处理方法，因而财务管理人员还应当能够更好地了解和掌握国际商务和国际会计知识，以为集团企业创造出更多价值。 三、集团企业财务管理工作的实施对策 为了保障集团财务管理工作的有效开展，集团企业必须强化五大任务，完成财务转型，并在此技术上，针对不同子公司特性，构建起相应的管控能力。具体来说，五大任务的内容如下： 任务一：建立价值导向文化。集团财务部门必须建立以价值为导向的文化。传统上，财务部门多被视为后勤服务部门，许多资源投入于完成例行性的交易处理工作上，致使部门内成员对于其工作对创造企业价值很难具有高度认知与认同感。但企业乃为营利组织，集团总部及子公司必须以创造价值为其最高指导原则，因而集团财务部门应以其对财务方面的专业知识与控管能力，指引子公司朝向创造最佳集团股东报酬率的方向前进。 任务二：提升财务作业效率。在建立以价值为导向的文化后，集团财务部门应强调以最小成本、最有效率方式完成财务作业活动。鼓励子公司提高财务管理工作的效率，这可以采用集团总部财务部门“一条鞭式”作法，也即整合各子公司的财务功能，该作法将能有效降低各地子公司会计处理程序与政策不一致的情况，具体体现为财务共享服务中心的建设与应用。为了保证分享服务中心的有效运作，集团财务部门应制定标准化的作业程序。此外，通过适当的信息系统与自动化处理，可以有效改善财务工作的效率。 任务三：强化企业绩效管理。所谓的企业绩效管理功能，是指在考虑了公司的资金成本与目标报酬率后，根据企业在产业内的竞争优势，评估企业整体及各单位的绩效表现，据以调整其营运与投资战略。当集团财务部门具备企业绩效管理的功能，才能使集团总部了解并重新聚焦于产业内的竞争优势，以确保以资源最佳配置的方式，赚取最大的股东报酬率。 任务四：发挥资本管家功能。所谓资本管家是指集团企业筹集资金与核实分配资金的能力。集团总部的财务部门必须严密监控资产负债表上资金的移动与损益表上有关投入资本的收入与费用，并避免对赌成份居多的投资活动（例如高风险的并购活动，或投入金额与报酬不明之投资行为），以发挥出资本管家的功能。 任务五：掌握企业风险管理。风险管理是集团财务管理工作最为重要的组成内容。财务部门所需控管的风险，包括财务风险与营运、商业等非财务风险的管理，以及突发事件的风险管理，因此集团财务管理部门扮演着企业“决策风险管理者”的角色，使企业经营团队充分了解公司的“风险地图”。 集团总部财务管理部门在做好上述五大任务之后，就应当根据子公司在境内外及国内不同地区的分布情况，清晰了解子公司不同地区特性基础上，应当建立起相应的制度体系，系统化夯实集团财务管控能力。具体来说，这些制度应包括如下内容：外派财务负责人管理制度、会计政策及信息管理制度、财务内控管理制度、全面预算管理制度、资金安全及管控管理制度、成本控制管理制度、投资可行性分析管理制度、财务分析管理制度、资本结构及股利分配管理制度等。最终通过制度的规范和约束来实现集团企业财务管理水平的提升。 总体而言，随着时代的发展，集团企业所面临的技术环境和市场情况都持续发生着变化，这种变化在为集团企业财务管理工作带来创新机遇与便捷性的同时，也会涌现出一系列新问题。因此，集团企业应正视这种变化，采用发展的眼光，不断发现问题与持续开展创新，确保财务管理工作能够有效应对时代发展挑战，切实为集团企业整体发展做出贡献。 参考文献： [1]张丽辉.集团企业财务危机防范与化解对策研究[J].现代营销（下旬刊），2017. [2]胡永波，郭艳秋.集团企业财务管控对策研究[J].现代商贸工业，2016. （作者单位：广西汽车集团有限公司） |
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