| 标题 | 赚钱为王管理会计速成教程（七） |
| 范文 | 汪一凡 第十二讲 考核现金收支责任中心 公司作出长期投资决策，在投资项目投入生产经营后，还需要根据具体的供产销等诸多情况，不断作出各种短期经营决策，确保符合长期目标。因短期决策的种类繁多，一般是由各责任中心来自主完成。如何建立合理的考核体系，以便充分激励和调动员工的积极性，便成为管理会计的重要课题。所以，“长期投资决策”和“短期经营决策”可并称为管理会计的两大核心问题。前者是为了“长期可持续赚钱”，后者是为了“短期赚出钱来”。 在内部管理中，投资项目一旦投入运营，由谁来管，怎么按预算进行管理，以确保赚钱，就提上议事日程，“现金收支责任中心”制度，又是管理会计可以获得实质性发展的领域。 管理在本质上是通过他人行动来达到自己预定目标的行为，公司高管即便有三头六臂也做不了所有的事。所以，无论制定得多理想、多严密的计划，都需要员工发挥主观能动性来实现。一般而言，公司高管的意志要通过一个逐步向下分解的“目标—手段链”来达成，即上级为达成目标，要采取一些手段；而上级为完成目标所采取的这些手段，就成为下级要达成的目标，下级也要相应地采取一些手段；这些手段又成为其下属的目标……这样逐层地向下分解，直到最底层的员工为止。 一、现金收支责任中心的划分 公司要完成“赚钱”大目标，也要借助于“目标—手段链”来实现。例如，对于公司高管来说，为完成年赚钱1000万元的目标，作为其手段之一，需要确保有5000万元的现金销售收入；这就成为销售主管要完成的目标了，销售主管的实现手段则是，要求“东西南北中”五个销售中心各完成1000万元的现金销售收入；更进一步，各销售中心的经理领命后……如此这般，一直到最底层的销售员工为止。 从现金流诊断的角度看，现金收入是要有人去促成的，现金支出也是有人要求支付出的，“赚钱”总目标可以分解为“现金收入”和“现金支出”两大类，落实到公司内部各单位上，要求只是“尽可能多收现金，早收现金；尽可能少付现金，迟付现金”；最后又可以不作任何调整地以代数和形式“合成”在一起，回归为“赚钱”的总目标，这就是“现金收支责任中心”考核所依据的基本哲理。从对公司赚钱总目标的直接贡献而言，公司内部的任何一个部门（或班组，乃至员工个人）只可能属于下述两种情况之一： （一）其活动既产生现金收入，也产生现金支出，例如销售部门； （二）其活动不产生现金收入，只产生现金支出，例如行政部门。 在对各部门按管理层级作了划分之后，可以简洁地以“现金收支责任中心”来统一描述，将“有收有支”和“无收有支”这两类情况包括在内。划分“现金收支责任中心”的基本要求是“完备性”，一是要能确保把企业的每一笔现金收入和每一笔现金支出都分割完毕，或者说每一笔现金收入和现金支出，都要有具体的归属，可以直接认定到某个“现金收支责任中心”上；二是要确保每一位员工都有其所归属的责任中心，从而便于接受考核。当然，为简明起见，实务中可以专门设立一个综合性的责任中心，把不容易认定到其他中心的杂项现金收入（例如得到综合性的奖励）和杂项现金支出（例如偶然性地被罚了款），归并到这个特殊中心上，也就满足了“完备性”的要求。 划分现金收支责任中心的好处是，只要把“增收节支”分解为“尽可能增收现金，尽可能早收现金”和“尽可能少付现金，尽可能迟付现金”的道理，并通过各种细化了的指标，与员工的现金奖惩结合起来，即使是底层的员工也能马上明白，并在工作中身体力行的。例如在本部门需要买电脑时，会主动推迟申购，或将笔记本改为较便宜的台式机，这就很自然地把公司赚钱的总目标转化为全员的目标了，效果当然更好。上世纪八十年代，中国的一些国企曾经试行过“代金券”方式，即企业内部互相领用资源时，要用专门印制的“代金券”作为“货币”来交换。下达生产任务时，向车间发放领用原材料所需的“代金券”，车间从仓库领多少料，就按内部结算价支付多少“代金券”，如果最后有节余了，则可据以发放一定比例的材料节约奖金，“论功行赏”。目的就是在员工心目中形成“现金收支”的概念，建立“厂内银行”结算体系，是相当有益的尝试。 实施“现金收支责任中心”当然是为了考核，根据“责任中心团队是否可以施加控制”的标准，有两个简明的基本原则： （一）在实施前不必“清产核资” 从可控性角度看，为某个责任中心提供哪些长效贵重资产，以方便其开展工作，是上级“长期投资决策”的既定结果，是在实施开始前，或责任中心团队进驻以前就定好的，不是责任中心团队可以控制的。例如，上级硬要为某个责任中心配备造价极昂贵的写字间，或者配备天价买来的生产设备，然后要看其“投资回报”如何，那是没有人陪你玩的。上级可以寄希望于责任中心团队的，只能是在既定环境下，责任中心团队通过“短期经营决策”可以施加影响的、与本中心有关的现金收入与现金支出，无非是“尽可能多收入现金，尽可能少支出现金；尽可能早收到现金，尽可能迟支付现金”而已。所以，双方可以就提供什么样配套设施环境，先“讨价还价”，确定后再开始实施。当生产经营规模必须扩大时，也可以有理有据地要求上级经过可行性研究，再作“长期投资决策”，追加提供配套设施。但是，仍然不宜过分注重“投资回报”。属于责任中心团队可以控制的支出，主要是“经营活动产生的现金流量”，以及一部分工具性、替换性的价值较低的固定资产（如电脑、办公家具等），哪些开支要列入责任中心考核范围的，也需要事先列明。 （二）考核过程中不分摊上级管理费用 这同样是由于可控性原因。上级管理费用不是责任中心团队可以施加影响或控制的。由于管理需要或战略需要，在企业中会有许多注定“只会花钱不会来钱”的部门或人员，如研发部门就是其中一类。这些部门或人员开支的现金直接导致赚钱额减少，均须单独列出。由于提升赚钱额的途径无非是“增收”和“节支”，根据管理会计“零基预算”的思想，对此类中心重在论证其存在的必要性，“该做什么事，该给多少钱”是应当明确规定的。特别是其中某些项目金额极大时，是关注的重点，又必须进一步分析，以提请高层管理关注。所以，把这些开支分摊给下级责任中心，反而容易掩盖其中的不合理支出。 所以，核算的第一步，是直截了当地把公司发生的每一笔“现金收入/现金支出”认定到具体的责任中心上。从自动数据处理的要求来看，这只需要在“货币资金”发生增减变化时，为其打上相关责任中心的标志，将来就可以按责任中心来将现金收入和现金支出自动归类了。如图12-1所示，在记账凭证上，当色条移放在“银行存款”账户上，在凭证左下角（最下方一行）可以看到“责任中心A”字样，标明了这是该中心的现金收入。 二、 现金收支责任中心之间的内部结算 以上所述的金额认定工作，只能让人们直观地知道，原始状态的现金收入和现金支出是在哪个责任中心产生的。现金收入是由公司内部某一中心出面而收到的，该中心常是赚到此笔收入的主要贡献者，但有时也未必；现金支出也是应公司内部某一中心的要求而付出的，该中心常是此笔付出的主要责任者，但有时也未必。换言之，由于出面对外收取现金或对外支付现金的部门，未必就是真正的责任人，这种原始状态的“现金流入/现金流出”往往还不足以满足考核的要求，所以可能需要有第二步，即进行现金收支责任中心之间的内部结算。我们先分析一个案例来加以说明。 假设某报业集团办有日报、晚报和财经报三家子报。除管理部门外，有个供应中心负责采购与物料保管事宜，有个印务中心负责三家子报的印刷事宜，有个发行中心专门负责三家子报的发行事宜，有个广告中心专门负责三家子报的广告事宜。如果将这些部门都作为现金收支责任中心，凡是难以认定的杂项现金收支都归属于管理部门。这样，原始状态的现金收支是： 发行中心、广告中心和管理部门既有现金收入，也有现金支出； 供应中心、印务中心、日报、晚报和财经报都只有现金支出。 原始状态的现金收支是客观的现金流事实，要这样将每笔现金收入或现金支出认定到各中心上，也是不难的。不过，直接认定后的现金流数据并不见得有用，令人疑惑的是： 三家子报的全部广告收入是由广告中心出面收取的，通常要占报业集团总收入的绝大比例，广告中心却只需要几位开票人员和广告版面设计人员，该中心的员工会不会误以为所有部门都是自己养活的，所以要求重奖？ 发行收入也是由发行中心出而收取的。不过目前报纸订费都不高，征订和送报又是实实在在的活儿，收到的钱未必能剩下多少； 另外，印务中心承担了纸张、油墨、直接人工等所有印刷费用，却永远是“只会花钱不会来钱”的，该中心的员工会不会因此老是灰溜溜的，特没成就感？ 更重要的是，对三家子报而言，其各自的发行收入和广告收入，是市场对其办报效果的直接反馈，到底是哪家对报业集团的贡献最大？ 翻开传统管理会计教科书，只能看到作为最终结果的“责任中心报告”，对于这之前从哪里取数、如何作数据处理等都是绝口不提的，明眼人一看就知道纯属空谈。因为最大的困难，在于解决不了数据来源问题，数据处理过程当然更无从谈起。所以，在已知责任中心原始现金收支状况基础上，还需要更进一步的调整。基本思路是，可以根据各中心相互的实际贡献，视同内部现金交易，在各“现金收支责任中心”之间进一步作“现金划拨”。以本案例而言： 广告中心只是广告收入的出面收取者，顾客之所以选择某一家子报做广告，是对其办报影响力的认同，所以广告中心可以按三家子报广告收入的预定比例（例如测算后定为5%），留下来作为自己代接业务和版面设计的“现金收入”，其余的分别在账上“内部划拨”，还给三家子报。这样，名至实归，三家子报就有广告收入了； 发行中心也只是发行收入的出面收取者，同样可以按三家子报发行收入的预定比例（例如测算后定为40%），留下来作为自己上门征订、上门分发报纸等的“现金收入”，其余的分别在账上“内部划拨”，还给三家子报。这样，三家子报也有发行收入了； 印务中心可以按三家子报的印张大小、印刷要求等，根据测算，分别预先确定印务单价，乘以印张数，向三家子报收取印务费用，这样也有了自己的“现金收入”。与此同时，三家子报也有了印务方面的“现金支出”； 供应中心可以根据发票价格加上预定的加成（例如2%），确定为物料的内部划拨单价，乘以各中心领料数量，从各责任中心名下内部划拨过来，作为自己的“现金收入”，与此同时，相应的各责任中心也多了物料消耗的“现金支出”； …… 诸如此类的“内部划拨”行为，实际上是有理有据的“再分配”，可望准确反映每个责任中心的赚钱业绩，在完成了这一“再分配”之后，由于如前所述的“完备性”，公司的赚钱业绩就是所有部门赚钱业绩直接汇总后的代数和，极为简明。所以，要在直接认定现金收支的基础上，进一步用虚拟的“内部现金划拨”加以调整，将双方相互提供产品或劳务的行为，视同“内部现金交易”，“有收必有付，收付必相等”地在双方名下同时作“内部划拨”，而作为划拨依据的，大致有三种如下形式： （一）按内部转移价格划拨 在传统管理会计的文献中，对内部转移价格已有相当深入的探讨。需要注意的只是，制定内部转移价格时，以直接生产成本为主，即直接材料、直接人工和其他直接费用，而将生产间接费用作为直接成本的加成部分列入考虑，这可以避免因管理效率的差别而影响到测算的准确性。半成品有相应市场价时，可以参考市场价格；也可以由交接双方商讨，经过测算和“讨价还价”后确定。 有了“内部转移价格”之后，从现成的各种会计记录中，如原材料出库存汇总表、成本计算单、半成品领用单和产成品交库单等，不难查到在各责任中心之间交接的实物数量（或劳务数量）。将内部转移价格与转移数量两者相乘，就可作为内部结算金额了。 （二）按事先约定的金额划拨 现金收支责任中心之间，还可以酌情采用双方约定的金额来划拨。例如，对两个或两个以上“现金收支责任中心”合作完成的某项业务，出面收款的中心事先承诺，愿意分给其他合作方若干金额，并给出“内部划拨凭证”作为依据。这样就提供了更大的灵活性，既适用于不易确定内部划拨价格的多品种小批量业务，也适用于非工商企业的情况，以及各类偶发性业务。对于这些业务，没必要花费代价来制定内部转移价格，双方就事论事地讨价还价，达成共识就行了，这也可以作为很容易就僵化了的“内部转移价格体系”的有效补充手段。 为便于各现金收支责任中心之间的内部结算，公司可以设计“内部结算划拨单据”，由双方中心主管签署，作为允许从本中心名下划出现金的依据。这可以促进分部之间“模拟市场核算”的氛围，而且灵活易变，适应性强。表12-1是内部结算划拨单据的参考格式。 （三）按事先约定的金额比例划拨 现金收入责任中心之间，也可以就某一收入或支出金额，事先确定一个划拨比例，作为双方内部结算的依据。如上述案例，报业集团的广告收入划拨，就是按各子报广告收入的95%，从广告中心划出去，还给各子报作为自己的广告收入的。 三、现金收支责任中心报告 经过上述的两个过程，就有了“客观事实的”和“内部划拨的”两类现金收入/现金支出记录。围绕每一个现金收支责任中心，都有了其名下的现金收支记录，就有可能利用软件归集在一起，观察每一中心的每一笔收支及对抵的情况，体现该中心在赚钱方面对公司的真实贡献，如表12-2所示。在该表中，责任中心A和责任中心B已经开始赚钱，责任中心C还处于投资阶段，至于综合中心D，由于把不易认定的现金收支都归属在此，需要逐笔分析才能看清问题所在。相关软件当然也要提供明细的流水账目，在此不必细谈。 根据《现金收支责任中心报告》，公司高管可以针对各责任中心部的性质，分别采取不同的考核方式。例如，既有现金收入又有现金支出的中心，以“本期赚钱”为主要指标；只有现金支出却没有现金收入的中心，根据管理会计“零基预算”的思想，首先要论证其存在的理由，也就是确定“业务责任”，然后才确定支出预算的上限，作为考核基准。这样，配合奖惩措施，有助于直接在员工心目中建立起“现金收入尽可能高，尽可能早收到；现金支出尽可能低，尽可能迟支付”的理念。通过让每一位员工承担一定的“责、权、利”，巧妙地完成公司“赚钱”总目标自上而下的分解，并能反向“自下而上”地衔接起来。所以，现金收支责任中心是公司高管实现目标的重要手段，为了完成上级下达的目标，责任中心团队的员工要各司其职，承担起自主完成生产经营短期决策的任务。 《现金收支责任中心报告》也对各责任中心团队的决策提供了明确的信息支持。由于责任中心的经营活动配套设施是既定的，在计时工资制下，人员安排一般也是确定的，形形色色决策的目标，无非是想方设法提高本期赚钱额。例如，在生产能力有富余的前提下，对于“是否接受订单”的短期决策，判断标准就很简明了，只要看该订单能带来多少直接现金增量，就很容易判断是否值得去做： 直接现金收入-直接现金支出=直接现金增量 四、业务考核指标体系 有些现金收支责任中心是“有收有支”，也有许多是“有支无收”的，不管是哪种类型，在其现金支出预算确定后，更重要的考虑显然是，这些责任中心，或更细地说，这些员工应该做好什么事？ 在第十讲讨论“科层化结构”时已经提及，专业化分工隔断了部门间的相互了解，使人们视野狭窄。在企业组织里，到处都可以看到精通本职工作，对本部门情况了如指掌的员工。但是，一跨越职能就不行了，对全局性业务流程胸有成竹的人物如凤毛麟角，难得一遇。员工的关注点只是集中在内部，在自己所做的事情上，对外部顾客的关注反而被淡忘了，许多人把自己的工作做得很好，但不知道自己的工作是如何影响别人的，应当如何保证别人的工作也能顺畅进行。所以，到处都可以观察到配合得不好的现象，例如： 销售部门只管签下订单，至于价格上能不能赚钱，实物上能不能按时交付，似乎与自己关系不大； 生产计划部门只管下达生产计划，至于产品是否适销对路，目前积存还有多少，似乎与自己关系不大； 制造部门以生产效率为第一考虑，怎么顺手就怎么安排，不太关心订单在品名规格、交货时间和交货数量上的需求； 采购部门不重视物料的齐全配套，有时就因缺一种原材料而全线停产； …… 应当坦率地说，专业化分工下的企业文化，很容易演变成“一亩三分地”文化，在每个“科层化”节点上的管理人员，只关心自己分管的“地盘”里的事，不断地深耕细作，不断地精益求精。一旦超出单个职能范围，凡是需要跨越两个或两个以上职能部门的，这个流程就没有人去关心。所以，这些流程往往是“自生自灭”式地形成的。是在需要完成某项特定任务时，几个职能部门一合计，应付性地凑合出各部门怎么相互配合的“流程”。一旦可以把任务处理完成，“以后就这么定了”，其中有什么问题，是不是最优，从来就没有人再回顾过。而随着业务的不断扩展，出现过不去的事了，再打个“补丁”应付过去，流程就是在原有残缺不全的基础上，“补丁”加“补丁”地成长起来的，只要再次把任务应付过去了，同样是没有人去作整体思考的。然而，顾客不得不面对的，正是这个漠视顾客感受的不顺畅的流程。 从作者经历的一件小事说起。多年前，我拿着单位开出的现金支票，到银行去领实习经费，想存到个人的存折上。结果被要求先到“对公业务”窗口领现金，点清后再到“个人业务”窗口去，让他们重新点过后，才能打进我的存折里。在我的坚持下，专管“对公业务”的银行职员自己点数并带着钱走到专管“个人业务”的职员旁边，由其再次点数后才打进我的存折。这重复的两次点钞实际上与我的需求完全无关，点钞的速度再快也是无用功。如果业务流程重新设计的话，应该是“一站搞掂”，一个窗口转账就办完了。 类似的小“梗阻”在公司运营中随处都可能见到，如果能彻底消除，公司的效率本该更高的，能提供给顾客的价值本该更大的！在第十一讲《生产经营主流程赚钱效能》中提及“周转天数”时，曾点出“加强流程管理”的要求。其实质就是，要站在顾客的立场上，在公司内部通过精心设计，不断消除“梗阻”，不断理顺上下左右的关系，形成一个严谨的业务考核指标体系，使所有员工都知道自己该做什么事，该如何确保别人做什么事，消除“有事没人做，有人没事做”的状态，最终是形成共同服务于顾客的“守望相助”文化。 只提出“该怎么做”的努力方向是不够的，还要回答“由谁来做，该做什么，做这些事需要什么支持”的问题。现金支出预算当然是支持条件之一，除此之外，由于许多业务都要在别人工作的基础上完成，设计业务考核指标体系的难点就在于，要充分体认到业务流程中相关职能之间的互相支持关系，并体现为具体的指标要求。 从上世纪五十年代初以后很长的一段“计划经济”时期中，由于无须过多考虑外部市场问题，中国企业管理研究的重点自然而然地转向内部，因此形成在企业内部实施精密管理和核算的传统，为现代管理会计提供了有益的众多案例，是值得重视和推广的。事实上，在考核员工业绩时最常犯的错误，就是给出“有团队精神，工作态度好”之类不着边际的评估，依此论功行赏的话，只会引发员工与主管、员工与员工之间的矛盾，因此需要制定出业务考核指标体系，越是低层职位，其业务责任就越能细化地表达，而这是要由相关的主管和员工深度参与，共同制定的。 以首都钢铁公司在上世纪八十年代的“经济责任制”为例，称为“包、保、核”体系，包是全面包、层层包、包到人，把首钢对国家承担的经济责任和全部管理业务层层包到每个厂矿（处室）、车间（科室）、班组，一直到每个职工肩上；保就是在包的同时，还要保，把企业内部单位之间、岗位之间的互保条件，也逐级落实到人，成为经济责任制的一项重要内容；核就是对每个单位、每个岗位的包、保任务，都要逐条制定具体的考核办法，与分配挂钩。 这样，就在首钢内部形成一个宝塔形的包保核体系。塔尖上是首钢对国家承担的经济责任。1983年，首钢对国家承担的经济责任包括4条： 上缴利润逐年递增 国家计划产量和产品调拨量全面完成 按国家批准项目进行技术改造 职工物质文化生活得到相应改善 第二层是首钢公司将自己承担的经济责任和各项管理业务分解到厂矿、处室一级，扩展为1325条； 第三层是厂矿、处室把自己对公司承担的经济责任分解到车间、科室一级，扩展为29886条； 第四层是车间、科室将自己承担的经济责任再分解到班组，扩展为69529条； 最后到岗位，即落实到每个职工肩上，扩展为235684条。这已经是最细节的内容了，如表12-3所示。 这种分为五层的包保核体系，既包又保，包保结合，每一层的单位之间、岗位之间互相联系，互为条件，把企业全体职工的生产经营活动有机地、协调地组织起来，做到了把企业对国家应负的经济责任，和职工参与决策制定的企业经营目标和各项管理业务，层层落实到人。（资料来源；首钢经济研究所《首钢1983年经济责任制资料汇编》） 也就是说，除了现金预算之外，还要结合具体的生产经营和行业工艺特点，顺应着精密设计的业务流程，设计业务考核指标体系。使每位员工能够清楚地知道自己“该做什么，不该做什么”，从而有助于生产经营流程顺畅高效地进行。这样就形成“现金收支”和“业务指标”并存的双重考核体系，现金预算既是后者的支持条件，又成为后者努力的目标。 只提出“该怎么做”的努力方向是不够的，还要回答“由谁来做，该做什么，做这些事需要什么支持”的问题。现金支出预算当然是支持条件之一，除此之外，由于许多业务都要在别人工作的基础上完成，设计业务考核指标体系的难点就在于，要充分体认到业务流程中相关职能之间的互相支持关系，并体现为具体的指标要求。 从上世纪五十年代初以后很长的一段“计划经济”时期中，由于无须过多考虑外部市场问题，中国企业管理研究的重点自然而然地转向内部，因此形成在企业内部实施精密管理和核算的传统，为现代管理会计提供了有益的众多案例，是值得重视和推广的。事实上，在考核员工业绩时最常犯的错误，就是给出“有团队精神，工作态度好”之类不着边际的评估，依此论功行赏的话，只会引发员工与主管、员工与员工之间的矛盾，因此需要制定出业务考核指标体系，越是低层职位，其业务责任就越能细化地表达，而这是要由相关的主管和员工深度参与，共同制定的。 以首都钢铁公司在上世纪八十年代的“经济责任制”为例，称为“包、保、核”体系，包是全面包、层层包、包到人，把首钢对国家承担的经济责任和全部管理业务层层包到每个厂矿（处室）、车间（科室）、班组，一直到每个职工肩上；保就是在包的同时，还要保，把企业内部单位之间、岗位之间的互保条件，也逐级落实到人，成为经济责任制的一项重要内容；核就是对每个单位、每个岗位的包、保任务，都要逐条制定具体的考核办法，与分配挂钩。 这样，就在首钢内部形成一个宝塔形的包保核体系。塔尖上是首钢对国家承担的经济责任。1983年，首钢对国家承担的经济责任包括4条： 上缴利润逐年递增 国家计划产量和产品调拨量全面完成 按国家批准项目进行技术改造 职工物质文化生活得到相应改善 第二层是首钢公司将自己承担的经济责任和各项管理业务分解到厂矿、处室一级，扩展为1325条； 第三层是厂矿、处室把自己对公司承担的经济责任分解到车间、科室一级，扩展为29886条； 第四层是车间、科室将自己承担的经济责任再分解到班组，扩展为69529条； 最后到岗位，即落实到每个职工肩上，扩展为235684条。这已经是最细节的内容了，如表12-3所示。 这种分为五层的包保核体系，既包又保，包保结合，每一层的单位之间、岗位之间互相联系，互为条件，把企业全体职工的生产经营活动有机地、协调地组织起来，做到了把企业对国家应负的经济责任，和职工参与决策制定的企业经营目标和各项管理业务，层层落实到人。（资料来源；首钢经济研究所《首钢1983年经济责任制资料汇编》） 也就是说，除了现金预算之外，还要结合具体的生产经营和行业工艺特点，顺应着精密设计的业务流程，设计业务考核指标体系。使每位员工能够清楚地知道自己“该做什么，不该做什么”，从而有助于生产经营流程顺畅高效地进行。这样就形成“现金收支”和“业务指标”并存的双重考核体系，现金预算既是后者的支持条件，又成为后者努力的目标。 只提出“该怎么做”的努力方向是不够的，还要回答“由谁来做，该做什么，做这些事需要什么支持”的问题。现金支出预算当然是支持条件之一，除此之外，由于许多业务都要在别人工作的基础上完成，设计业务考核指标体系的难点就在于，要充分体认到业务流程中相关职能之间的互相支持关系，并体现为具体的指标要求。 从上世纪五十年代初以后很长的一段“计划经济”时期中，由于无须过多考虑外部市场问题，中国企业管理研究的重点自然而然地转向内部，因此形成在企业内部实施精密管理和核算的传统，为现代管理会计提供了有益的众多案例，是值得重视和推广的。事实上，在考核员工业绩时最常犯的错误，就是给出“有团队精神，工作态度好”之类不着边际的评估，依此论功行赏的话，只会引发员工与主管、员工与员工之间的矛盾，因此需要制定出业务考核指标体系，越是低层职位，其业务责任就越能细化地表达，而这是要由相关的主管和员工深度参与，共同制定的。 以首都钢铁公司在上世纪八十年代的“经济责任制”为例，称为“包、保、核”体系，包是全面包、层层包、包到人，把首钢对国家承担的经济责任和全部管理业务层层包到每个厂矿（处室）、车间（科室）、班组，一直到每个职工肩上；保就是在包的同时，还要保，把企业内部单位之间、岗位之间的互保条件，也逐级落实到人，成为经济责任制的一项重要内容；核就是对每个单位、每个岗位的包、保任务，都要逐条制定具体的考核办法，与分配挂钩。 这样，就在首钢内部形成一个宝塔形的包保核体系。塔尖上是首钢对国家承担的经济责任。1983年，首钢对国家承担的经济责任包括4条： 上缴利润逐年递增 国家计划产量和产品调拨量全面完成 按国家批准项目进行技术改造 职工物质文化生活得到相应改善 第二层是首钢公司将自己承担的经济责任和各项管理业务分解到厂矿、处室一级，扩展为1325条； 第三层是厂矿、处室把自己对公司承担的经济责任分解到车间、科室一级，扩展为29886条； 第四层是车间、科室将自己承担的经济责任再分解到班组，扩展为69529条； 最后到岗位，即落实到每个职工肩上，扩展为235684条。这已经是最细节的内容了，如表12-3所示。 这种分为五层的包保核体系，既包又保，包保结合，每一层的单位之间、岗位之间互相联系，互为条件，把企业全体职工的生产经营活动有机地、协调地组织起来，做到了把企业对国家应负的经济责任，和职工参与决策制定的企业经营目标和各项管理业务，层层落实到人。（资料来源；首钢经济研究所《首钢1983年经济责任制资料汇编》） 也就是说，除了现金预算之外，还要结合具体的生产经营和行业工艺特点，顺应着精密设计的业务流程，设计业务考核指标体系。使每位员工能够清楚地知道自己“该做什么，不该做什么”，从而有助于生产经营流程顺畅高效地进行。这样就形成“现金收支”和“业务指标”并存的双重考核体系，现金预算既是后者的支持条件，又成为后者努力的目标。 |
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