| 标题 | 基于层次分析法的全面预算管理绩效评价 |
| 范文 | 沈秋媛+沈丽+仪秀琴 全面预算管理能够量化企业的经营战略和阶段性经营指标，明确企业各部门应承担的责任。同时，一个完善的全面预算管理绩效评价体系有利于及时发现企业运行过程中存在的问题和不足，能够及时调整企业的发展规模和方向，是企业快速、健康发展必不可少的保障。但全面预算管理制度在我国正处于发展阶段，仍存在诸多的不完备之处。这就需要加快完善全面预算管理绩效评价制度，以不断提高企业的管理水平与竞争力。 一、层次分析法及其运用 层次分析法是美国运筹学家ThomasL.Saaty于20世纪70年代中期提出来的一种多层次权重分析决策方法，能够合理地将定性分析与定量分析结合起来，并按照思维心理的规律将整个决策过程进行层次化与数量化分析，具有高度的逻辑性、系统性、间接性及实用性的特点。随着理论的不断深化，层次分析法运用的范围也逐渐扩大，开始在企业预算管理中发挥作用，其中层次分析法作为一种绩效评价方法开始得到普遍的应用。王建平（2006）将数学分析法运用到了全面预算管理的绩效评价当中，在构建全面预算管理评价体系之后进行了准确地量化评价，提高了评价结果的准确性与可靠性，随后黄杰生（2010）采用层次分析法和模糊综合评价法理论建立了全面预算管理绩效评价模型，分析了影响预算管理绩效评价的因素，为提高企业预算管理水平提供了理论和方法依据。层次分析法的原理及应用将在下文详述。 二、研究设计 在高度竞争的市场环境下，制造业中的汽车行业不仅是品牌、质量、价格的竞争，更是管理的竞争，如何建立并实施全面预算管理对增强企业竞争实力尤为重要。作为国内汽车行业前四强，微车行业第一的MK公司，用了15年时间，形成了一套“创造价值、支持价值、保持价值”的特色财务管理体系，即闭环式管理体系，这一管理体系使企业的预测、评价、追踪、调整、考核等管理过程贯穿于企业经营的整个链条中。MK公司在全面预算管理上力求战略和目标可视化，并将战略分解为最终目标。整个全面预算管理从预算编制、执行、调整等各环节形成闭环式管理，按照闭环体系，形成定期评价制度、定期预算追踪机制和预算调整制度，对战略进行回顾，通过分析形成了结合公司自身实际的分析方法，建立了标准化分析模板、预警机制以及管控机制。MK公司的全面预算管理以成本标准为依据分别预算，从全面预算管理到成本管控，MK公司实现了两者之间的有效协调，从五方面进行全面预算管理工作，即（1）战略、业务计划与预算的高度整合；（2）建立高层重视和业务部门参与的预算组织；（3）建立几上几下、上下互动的预算流程；（4）设计基于业务的预算体系；（5）建立动态调整和监控分析体系，实现了事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯的全面预算管理体系。 （一）指标体系设立 根据MK公司全面预算管理整体发展情况，采用基于层次分析法与非线性加权综合法的评价方法评价该公司的全面预算管理绩效。选取了7个二级指标、25个三级指标构成评价指标体系，运用层次分析法求解各指标权重，最后运用非线性加权综合法评价MK公司全面预算管理的绩效水平。 指标体系构建情况如图1所示。 （二）模型构建 （1）权重系数模型构建 在确定指标权重时，由于全面预算管理绩效评价指标众多，且很多都没有具体数据，需要进行定性分析，故采用层次分析法，对每一层次的指标进行权重计算，最终确定最高等级指标的权重。 对于MK公司的全面预算管理绩效评价的指标体系，用表示指标体系的权重集合，即目标层的评价指标权重；用Ai，i=1，2，……，7分别表示预算编制类、预算行为类、预算执行类、预算调整类、预算分析类、预算监控类以及持续改进类七类指标的权重，则A={A1，A2，A3，A4，A5，A6，A7}。 对于评价指标体系中的定性指标，邀请20位专家进行比较判断，并根据MK公司的具体情况进行独立、客观的打分。将各项指标的分值情况分为五个等级，即优秀（80，100]、良好（60，80]、一般（40，60]、较差（20，40]、差（0，20]。通过综合各专家的意见，对专家打分值进行统计，得到各指标的加权平均分值，MK公司全面预算管理评价指标体系及分值情况如表1所示。 综合上述专家对MK公司全面预算管理软评价指标的打分情况及意见，构造不同层次指标的两两判断矩阵，如表2所示。 同理构建三级指标判断矩阵，采用层次分析法对通过专家打分获得的两两判断矩阵进行整理与排序，利用Excel求解各指标的权重，并进行一致性检验。得到最终权重结果如表3所示。 根据表3可以总结出，在全面预算管理绩效评价指标体系的二级指标中，预算执行类指标所占权重最大，达到了27.05%，比居于第二位的预算分析类、预算监控类指标的18.97%高出近10个百分点。因此，MK公司的全面预算管理的绩效受预算执行类指标的影响最大，预算执行情况在很大程度上决定了MK公司的全面预算管理效果，应引起预算管理部门及其他职能部门的高度重视；其他指标对全面预算管理绩效的影响程度大小排序依次为：预算调整类、持续改进类、预算行为类以及预算编制类。这些指标影响程度相对较小，但在绩效评价指标体系中仍具有十分重要的地位。 通过以上对各级指标的权重比较分析，得到MK公司全面预算管理绩效评价指标的综合重要度排序如表4所示。 （2）综合评价模型构建 对于MK公司全面预算管理的评价，采用基于层次分析法的多指标非线性加权综合评价法。评价模型分为两个层次，即评价指标体系中的一级与二级。由于评价模型中的各项指标均有专家打分，评分标准一致，数据无需进行无量纲化处理。评价模型公式如下所示： K=Π7i=l AiΠmjaijkij 其中，K表示综合评价结果； Ai表示第i类指标的权重值，0≤Ai≤1，Σ7i=lAi=1； m表示第i类指标中指标的个数； aij表示第i类指标中第j个指标的权重值，0≤aij≤1，Σmj=1aij=1； kij表示第i类指标中第j个指标的得分 三、全面预算管理绩效实证分析 （一）指标值的计算 从上述计算结果可得，二级指标中的预算编制类、预算行为类、预算执行类、预算调整类、预算分析类、预算监控类、持续改进类权重为： A=（0.0582，0.0710，0.2705，0.1136，0.1897，0.1897，0.1073） 而三级指标的权重分别为： A1=（0.1220，0.6483，0.2297） A2=（0.3108，0.1958，0.4934） A3=（0.2825，0.1834，0.1361，0.824，0.516，0.2640） A4=（0.0966，0.5289，0.1551，0.2194） A5=（0.2970，0.5396，0.1634） A6=（0.2493，0.1571，0.05936） A7=（0.1283，0.5954，0.2763） 从结果可以得出，在影响MK公司全面预算管理绩效的二级指标中，预算执行类、预算分析类及预算监控类指标权重之和占到了64.99%，对于MK公司全面预算管理的绩效影响程度较大。公司的预算管理部门及其他职能部门只有充分执行全面预算计划，并对预算执行过程中产生的问题进行及时分析与监控，才能有效发挥全面预算管理的作用，实现企业经济效益的提高。 从结果可以得出，在影响MK公司全面预算管理绩效的二级指标中，预算执行类、预算分析类及预算监控类指标权重之和占到了64.99%，对于MK公司全面预算管理的绩效影响程度较大。公司的预算管理部门及其他职能部门只有充分执行全面预算计划，并对预算执行过程中产生的问题进行及时分析与监控，才能有效发挥全面预算管理的作用，实现企业经济效益的提高。 对于三级指标，预算执行类指标中影响程度较大的是顾客满意度、市场份额以及战略目标，指标权重分别为：0.2825、0.2640、0.1834；预算分析类指标中影响程度较大的是差异分析的准确性，指标权重达到0.5396；预算监控类指标中影响程度较大的是监控结果的有效性，指标权重达到0.5936；预算调整类指标中影响程度较大的是预算调整原因与预算调整效果，指标权重分别为：0.5289、0.2194；持续改进类指标中影响程度较大的是持续改进的合理性，指标权重为0.5954；预算行为类指标中影响程度较大的是执行人员素质与预算执行态度，指标权重分别占到：0.4934、0.3108；而预算编制类指标中影响程度较大的是预算编制数据的准确性，指标权重高达0.6483。 对MK公司全面预算管理绩效评价指标体系进行的层次分析，使得公司的全面预算管理部门以及其他职能部门充分了解了各项指标在评价体系中的重要程度，在预算管理过程中能够有目标地针对重要的方面进行管理和监督，进而充分发挥全面预算管理提升企业经济效益的作用。 （二）综合评价分值计算 将各项评价指标值以及与指标相对应的权重值带入综合评价模型公式中，得MK公司2013年的全面预算管理绩效软评价综合分值如下： K=（77.30.1220×72.70.6483×71.20.2297）0.0582×（73.80.3108×74.00.1958×81.60.4934）0.0710×（75.70.2825×74.40.1834×79.50.2194）0.1136×（77.00.2970×76.60.5396×75.90.1634）0.1897×（83.10.2493×65.90.1571×76.50.5936）0.1897×（82.90.1283×75.30.5954×73.90.2763）0.1073 =72.90.0582×77.60.0710×78.30.2705×64.60.1136×76.60.1897×76.30.1897×75.70.1073 =75.3 根据计算可知，MK公司的全面预算管理软评价分值为75.3，在分值等级良好（60，80]范围内，说明MK公司的全面预算管理效果良好。从每一类指标的分值来看，除了预算调整类指标分值较低外，其他指标分值都在70分以上，且都比较接近，说明MK公司在全面预算管理过程中做到了平衡每一个环节的操作与执行，确保全面预算管理工作的有序进行。从评价分值来看，MK公司的全面预算管理效果还没有达到优秀水平，在管理的个别环节上还是存在一定缺陷，如预算调整环节最为欠缺，需要引起公司预算管理部门及其他职能部门的重视，及时作出监督与调整，以提高全面预算管理的绩效水平，促进企业经济效益的提高。 四、对策及结论 实证结果表明，MK公司2013年的全面预算管理存在较大的进步空间，应从预算管理观念、预算组织体系、预算指标内容、预算考核机制、激励机制等方面入手，采取具有针对性的政策措施：（1）加强员工培训，把具体的全面预算责任下发到每一个员工身上，促进员工正确预算管理观念的形成，认识到自身有为全面预算管理顺利实施做出贡献的责任和义务；（2）加强预算组织体系的完善工作，构建涵盖预算制定、管理、实施和考核体系的预算组织体系，明确各职能部门的工作任务，实现预算管理的专业化和组织化；（3）构建涉及面广的预算指标体系，综合考虑公司的全面预算管理现状，增大预算指标体系的涉及范围，提高绩效评价的准确度；（4）建立健全的预算考核机制，坚持动态考核与综合考核相结合的原则，及时确认全面预算管理计划与实施效果的差异，并进行及时处理，增强预算执行的主动性，充分发挥预算考核机制的功能和作用；（5）充分发挥预算管理的激励功能，不断激发所有员工包括管理层的积极性、主动性和创新性，促进全面预算管理工作的有序进行，最终实现公司的盈利目标。通过系列政策措施的有效实施，降低公司经营风险，增加经济效益，不断提高管理水平和市场竞争力，扩大市场份额。 m表示第i类指标中指标的个数； aij表示第i类指标中第j个指标的权重值，0≤aij≤1，Σmj=1aij=1； kij表示第i类指标中第j个指标的得分 三、全面预算管理绩效实证分析 （一）指标值的计算 从上述计算结果可得，二级指标中的预算编制类、预算行为类、预算执行类、预算调整类、预算分析类、预算监控类、持续改进类权重为： A=（0.0582，0.0710，0.2705，0.1136，0.1897，0.1897，0.1073） 而三级指标的权重分别为： A1=（0.1220，0.6483，0.2297） A2=（0.3108，0.1958，0.4934） A3=（0.2825，0.1834，0.1361，0.824，0.516，0.2640） A4=（0.0966，0.5289，0.1551，0.2194） A5=（0.2970，0.5396，0.1634） A6=（0.2493，0.1571，0.05936） A7=（0.1283，0.5954，0.2763） 从结果可以得出，在影响MK公司全面预算管理绩效的二级指标中，预算执行类、预算分析类及预算监控类指标权重之和占到了64.99%，对于MK公司全面预算管理的绩效影响程度较大。公司的预算管理部门及其他职能部门只有充分执行全面预算计划，并对预算执行过程中产生的问题进行及时分析与监控，才能有效发挥全面预算管理的作用，实现企业经济效益的提高。 从结果可以得出，在影响MK公司全面预算管理绩效的二级指标中，预算执行类、预算分析类及预算监控类指标权重之和占到了64.99%，对于MK公司全面预算管理的绩效影响程度较大。公司的预算管理部门及其他职能部门只有充分执行全面预算计划，并对预算执行过程中产生的问题进行及时分析与监控，才能有效发挥全面预算管理的作用，实现企业经济效益的提高。 对于三级指标，预算执行类指标中影响程度较大的是顾客满意度、市场份额以及战略目标，指标权重分别为：0.2825、0.2640、0.1834；预算分析类指标中影响程度较大的是差异分析的准确性，指标权重达到0.5396；预算监控类指标中影响程度较大的是监控结果的有效性，指标权重达到0.5936；预算调整类指标中影响程度较大的是预算调整原因与预算调整效果，指标权重分别为：0.5289、0.2194；持续改进类指标中影响程度较大的是持续改进的合理性，指标权重为0.5954；预算行为类指标中影响程度较大的是执行人员素质与预算执行态度，指标权重分别占到：0.4934、0.3108；而预算编制类指标中影响程度较大的是预算编制数据的准确性，指标权重高达0.6483。 对MK公司全面预算管理绩效评价指标体系进行的层次分析，使得公司的全面预算管理部门以及其他职能部门充分了解了各项指标在评价体系中的重要程度，在预算管理过程中能够有目标地针对重要的方面进行管理和监督，进而充分发挥全面预算管理提升企业经济效益的作用。 （二）综合评价分值计算 将各项评价指标值以及与指标相对应的权重值带入综合评价模型公式中，得MK公司2013年的全面预算管理绩效软评价综合分值如下： K=（77.30.1220×72.70.6483×71.20.2297）0.0582×（73.80.3108×74.00.1958×81.60.4934）0.0710×（75.70.2825×74.40.1834×79.50.2194）0.1136×（77.00.2970×76.60.5396×75.90.1634）0.1897×（83.10.2493×65.90.1571×76.50.5936）0.1897×（82.90.1283×75.30.5954×73.90.2763）0.1073 =72.90.0582×77.60.0710×78.30.2705×64.60.1136×76.60.1897×76.30.1897×75.70.1073 =75.3 根据计算可知，MK公司的全面预算管理软评价分值为75.3，在分值等级良好（60，80]范围内，说明MK公司的全面预算管理效果良好。从每一类指标的分值来看，除了预算调整类指标分值较低外，其他指标分值都在70分以上，且都比较接近，说明MK公司在全面预算管理过程中做到了平衡每一个环节的操作与执行，确保全面预算管理工作的有序进行。从评价分值来看，MK公司的全面预算管理效果还没有达到优秀水平，在管理的个别环节上还是存在一定缺陷，如预算调整环节最为欠缺，需要引起公司预算管理部门及其他职能部门的重视，及时作出监督与调整，以提高全面预算管理的绩效水平，促进企业经济效益的提高。 四、对策及结论 实证结果表明，MK公司2013年的全面预算管理存在较大的进步空间，应从预算管理观念、预算组织体系、预算指标内容、预算考核机制、激励机制等方面入手，采取具有针对性的政策措施：（1）加强员工培训，把具体的全面预算责任下发到每一个员工身上，促进员工正确预算管理观念的形成，认识到自身有为全面预算管理顺利实施做出贡献的责任和义务；（2）加强预算组织体系的完善工作，构建涵盖预算制定、管理、实施和考核体系的预算组织体系，明确各职能部门的工作任务，实现预算管理的专业化和组织化；（3）构建涉及面广的预算指标体系，综合考虑公司的全面预算管理现状，增大预算指标体系的涉及范围，提高绩效评价的准确度；（4）建立健全的预算考核机制，坚持动态考核与综合考核相结合的原则，及时确认全面预算管理计划与实施效果的差异，并进行及时处理，增强预算执行的主动性，充分发挥预算考核机制的功能和作用；（5）充分发挥预算管理的激励功能，不断激发所有员工包括管理层的积极性、主动性和创新性，促进全面预算管理工作的有序进行，最终实现公司的盈利目标。通过系列政策措施的有效实施，降低公司经营风险，增加经济效益，不断提高管理水平和市场竞争力，扩大市场份额。 m表示第i类指标中指标的个数； aij表示第i类指标中第j个指标的权重值，0≤aij≤1，Σmj=1aij=1； kij表示第i类指标中第j个指标的得分 三、全面预算管理绩效实证分析 （一）指标值的计算 从上述计算结果可得，二级指标中的预算编制类、预算行为类、预算执行类、预算调整类、预算分析类、预算监控类、持续改进类权重为： A=（0.0582，0.0710，0.2705，0.1136，0.1897，0.1897，0.1073） 而三级指标的权重分别为： A1=（0.1220，0.6483，0.2297） A2=（0.3108，0.1958，0.4934） A3=（0.2825，0.1834，0.1361，0.824，0.516，0.2640） A4=（0.0966，0.5289，0.1551，0.2194） A5=（0.2970，0.5396，0.1634） A6=（0.2493，0.1571，0.05936） A7=（0.1283，0.5954，0.2763） 从结果可以得出，在影响MK公司全面预算管理绩效的二级指标中，预算执行类、预算分析类及预算监控类指标权重之和占到了64.99%，对于MK公司全面预算管理的绩效影响程度较大。公司的预算管理部门及其他职能部门只有充分执行全面预算计划，并对预算执行过程中产生的问题进行及时分析与监控，才能有效发挥全面预算管理的作用，实现企业经济效益的提高。 从结果可以得出，在影响MK公司全面预算管理绩效的二级指标中，预算执行类、预算分析类及预算监控类指标权重之和占到了64.99%，对于MK公司全面预算管理的绩效影响程度较大。公司的预算管理部门及其他职能部门只有充分执行全面预算计划，并对预算执行过程中产生的问题进行及时分析与监控，才能有效发挥全面预算管理的作用，实现企业经济效益的提高。 对于三级指标，预算执行类指标中影响程度较大的是顾客满意度、市场份额以及战略目标，指标权重分别为：0.2825、0.2640、0.1834；预算分析类指标中影响程度较大的是差异分析的准确性，指标权重达到0.5396；预算监控类指标中影响程度较大的是监控结果的有效性，指标权重达到0.5936；预算调整类指标中影响程度较大的是预算调整原因与预算调整效果，指标权重分别为：0.5289、0.2194；持续改进类指标中影响程度较大的是持续改进的合理性，指标权重为0.5954；预算行为类指标中影响程度较大的是执行人员素质与预算执行态度，指标权重分别占到：0.4934、0.3108；而预算编制类指标中影响程度较大的是预算编制数据的准确性，指标权重高达0.6483。 对MK公司全面预算管理绩效评价指标体系进行的层次分析，使得公司的全面预算管理部门以及其他职能部门充分了解了各项指标在评价体系中的重要程度，在预算管理过程中能够有目标地针对重要的方面进行管理和监督，进而充分发挥全面预算管理提升企业经济效益的作用。 （二）综合评价分值计算 将各项评价指标值以及与指标相对应的权重值带入综合评价模型公式中，得MK公司2013年的全面预算管理绩效软评价综合分值如下： K=（77.30.1220×72.70.6483×71.20.2297）0.0582×（73.80.3108×74.00.1958×81.60.4934）0.0710×（75.70.2825×74.40.1834×79.50.2194）0.1136×（77.00.2970×76.60.5396×75.90.1634）0.1897×（83.10.2493×65.90.1571×76.50.5936）0.1897×（82.90.1283×75.30.5954×73.90.2763）0.1073 =72.90.0582×77.60.0710×78.30.2705×64.60.1136×76.60.1897×76.30.1897×75.70.1073 =75.3 根据计算可知，MK公司的全面预算管理软评价分值为75.3，在分值等级良好（60，80]范围内，说明MK公司的全面预算管理效果良好。从每一类指标的分值来看，除了预算调整类指标分值较低外，其他指标分值都在70分以上，且都比较接近，说明MK公司在全面预算管理过程中做到了平衡每一个环节的操作与执行，确保全面预算管理工作的有序进行。从评价分值来看，MK公司的全面预算管理效果还没有达到优秀水平，在管理的个别环节上还是存在一定缺陷，如预算调整环节最为欠缺，需要引起公司预算管理部门及其他职能部门的重视，及时作出监督与调整，以提高全面预算管理的绩效水平，促进企业经济效益的提高。 四、对策及结论 实证结果表明，MK公司2013年的全面预算管理存在较大的进步空间，应从预算管理观念、预算组织体系、预算指标内容、预算考核机制、激励机制等方面入手，采取具有针对性的政策措施：（1）加强员工培训，把具体的全面预算责任下发到每一个员工身上，促进员工正确预算管理观念的形成，认识到自身有为全面预算管理顺利实施做出贡献的责任和义务；（2）加强预算组织体系的完善工作，构建涵盖预算制定、管理、实施和考核体系的预算组织体系，明确各职能部门的工作任务，实现预算管理的专业化和组织化；（3）构建涉及面广的预算指标体系，综合考虑公司的全面预算管理现状，增大预算指标体系的涉及范围，提高绩效评价的准确度；（4）建立健全的预算考核机制，坚持动态考核与综合考核相结合的原则，及时确认全面预算管理计划与实施效果的差异，并进行及时处理，增强预算执行的主动性，充分发挥预算考核机制的功能和作用；（5）充分发挥预算管理的激励功能，不断激发所有员工包括管理层的积极性、主动性和创新性，促进全面预算管理工作的有序进行，最终实现公司的盈利目标。通过系列政策措施的有效实施，降低公司经营风险，增加经济效益，不断提高管理水平和市场竞争力，扩大市场份额。 |
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