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基于研发成本控制的供应商最佳参与模式研究

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陈海声李卓涛刘香菊

[摘要]供应商如何参与企业研发活动既能提高研发的成功率，又能实现成本最优化，是近年来学术界、实务界关心的热门话题。本文提出了供应商参与研发的模式，探讨了供应商参与模式的成本因素及最佳参与模式的因素分析。笔者认为对供应商参与方式的选择，应建立在几类研发成本差异的基础上。关键是能对供应商实施有效的管理。

[关键字]供应商参与；研发成本；供应商管理

开展研发项目是企业技术创新的主要途径。在竞争激烈的全球化经济中，企业只有不断进行新材料、新产品、新工艺、新服务的研究与开发才能立于不败之地。但随着产品日益增长的复杂化和社会分工的不断专业化，同时面对新产品更新速度加快的挑战，企业已经难以独立完成整个研发项目。供应商参与新产品开发的合作研发方式，被越来越多的企业所采用。

对我国装备制造企业的调查结果显示，我国企业在供应商参与新产品开发的合作研发方式中，更加重视产品设计的改善、产品可制造性的增强和产品质量的提高。但在开发成本降低和开发时间缩短方面还做得不够，反映出企业对供应商参与合作开发这种管理方式的不适应与不成熟。

研发项目不仅仅是一种科技行为，更是企业的一种经济行为，必须考虑其研发的效益和成本，供应商参与研发的方式也应该从成本的角度进行考虑。

一、供应商参与研发的模式

在供应商参与研发的方式下。企业应确定供应商的最佳参与模式。供应商参与产品开发的时间越早，他们对产品的最终结果影响就越大，承担的责任也最重；反之亦然。根据供应商开始参与研发时间和承担的职责，可以划分为战略性参与、技术性参与、建议性参与和不参与四个不同的层次，如表1所示。

制造商在确定市场和产品战略与规划时，供应商的职责是能够在准确定位客户需求的基础上，进行概念设计开发，并为设计开发提供成套的系统。在此过程中。供应商的参与对后续的开发具有很大的影响。因此，制造商与核心企业的合作关系定义为战略参与型，供应商定义为战略供应商，供应商对产品的设计范围较广，成本规划程度较深。

制造商在进行概念设计开发的时候。供应商参与研发的职责主要是为实现计划的功能提供最优的解决方案，使产品的功能成本比达到最优。供应商对研发的影响主要集中于局部的部件设计，提供技术支持。因此，制造商与核心企业的关系定义为技术参与型，供应商对产品的设计范围有一定的局限性。

供应商建议性的参与研发，只是在研发设计基本成型的基础上，就零部件设计可行性提出意见，提供零部件的选材等制造方案。对产品的设计范围相当有限。

二、供应商参与模式的成本因素

(一)研发周期

供应商参与研发后，与制造商的研发同步进行，并行推进。供应商和制造商的知识互补性和相互交流可以减小研发的不确定性，提高研发的效率，缩短研发的周期。另外，可以使产品从研发成功到投产的准备期大大缩短，抢先占据市场。供应商参与得越早，对研发周期的影响作用就越明显。

(二)研发资源的成本

供应商参与研发能够为制造商带来其不具有的研发资源，降低研发成本。一方面，制造商可以充分利用供应商的研发能力和专有技术等无形资产，制造商自主发展成本高，期间长，而且这些资产的价值一般难以计量，制造商难以通过购买无形资产的形式获得，可以通过供应商参与研发的方式转化为增加零部件供应价格的形式支付；另一方面，由供应商参与研发，制造商可以减少购置研发的专用设备，缩减研发队伍。更重要的是，供应商参与研发不仅仅可以让更多的研发资源聚集在一起，这些互补性的资源之间还能够产生协同效应，减低成本、产生更大效益。

(三)供应商转移成本

供应商参与研发的程度越深，范围越广，制造商对供应商的依赖程度越高，当产品零部件找不到其他的替代品，转换供应商的转换成本就会非常高。从而使与供应商谈判的议价能力降低，面临零部件供应成本提高的威胁。

(四)对制造成本的控制

依据生命周期的成本理论，产品生命周期的大多数成本在产品生命的早期就确定了。供应商参与研发，不仅仅使自身的核心能力和技术得到提高，而且把成本控制延伸到设计阶段，从根本上控制了制造成本。供应商参与的阶段不同，对成本控制的途径也不一样。供应商参与产品研发的层次越深，对产品成本的控制越主动，如表2所示。

三、供应商最佳参与模式的因素分析

制造商对供应商参与研发的模式选择，应该有一套科学有效的方法。首先应用质量功能展开方法确定产品实现市场或用户需求的关键技术及其权重；其次结合自身和供应商的资源以及研发时间的约束，采用优化方法确定各项关键技术能够实现的技术等级和产品达到的最大用户需求满意度水平，从而通过比较本企业和供应商的产品用户满意度水平的实现程度和供应商参与的各种不同模式的成本差异来选择新产品开发模式。

然而，在考虑成本因素以外，还需要注意以下两个因素的影响，综合考虑确定供应商参与研发的模式：

(一)保持核心竞争力

对于注重自主创新的企业而言，研发能力是其重要的核心能力。保持核心竞争力能够为企业下一步的技术创新打下坚实的基础，为未来的研发节约成本。丧失了核心竞争力不仅使得企业在与供应商的合作中处于被动，还削弱了企业自有的创新能力。制造商的研发过度地依赖于外部力量。会抑制自主研发创新能力的发展，逐步丧失自身的核心竞争力。因此，要注重内部研发与供应商承担的均衡，保持企业内部对核心的关键技术的控制。内部掌握任何一项核心技术都有助于有效地管理供应商(如了解真实的成本，提高与供应商的议价能力)和使得组织保持该项技术的前沿，增强核心竞争力。

(二)对供应商的管理

对供应商的管理是供应商参与研发活动的重点环节，是决定协同效应、节约组织间成本的根本性因素。在研发过程中，根据企业产品的特征，建立一套准则和体系。完成对候选供应商评价数据的采集和分析，获得及时、公正、准确的指标测度值。以确定合适的供应商参与产品开发。同时，根据市场需求和开发过程的动态变化。使得评估模型能够对供应商进行动态的、连续的评估和审核。根据需求和变化调整参与的供应商，如图1所示。

企业应该保持一个稳定的供应商队伍，但数量不宜太多。企业一般应和少数几家稳定的供应商合作，这样做是为了保持稳定的合作关系的同时保持竞争，鼓励他们发挥出最高的技术水平。

对供应商应该实行分级管理，参与层次越深的供应商越受重视。尤其是对于战略性参与的供应商应该对相关的研发人员进行轮训。组织供应商的研发人员接受制造商的开发体系培训，领悟制造商的研发思想。在研发过程中，制造商应对供应商进行技术指导，整合资源，压缩成本。对于拥有核心技术的供应商，应采取直接控股或长期契约等方式进行控制，以维护知识产权的安全，同时也可以降低企业间的交易成本。

四、结论

对供应商参与研发的最佳模式的确定，应该在保持自身的核心竞争力的基础上，根据自身和供应商的资源以及开发时间的约束，综合比较供应商参与研发模式的成本。供应商参与研发的重点是对供应商的管理，因此制定一套科学有效的体系对供应商进行选择和发展，是决定供应商参与研发的关键因素。

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