| 标题 | 基于工序标准化—岗位价值化的“四全”管理体系 |
| 范文 | 尹璐++张瑞 【摘 要】 越来越多的企业把“四全”管理（全面预算管理、全面市场化运作、全面风险管控、全员绩效考核）作为强化管控、优化运营的主要途径。为了把“四全”管理体系落实到煤炭企业的矿、区队和班组，文章以管理信息系统为载体，结合工序标准化和岗位价值化管理，研究了“四全”管理模式的理论框架，并提出了进一步完善措施。 【关键词】 工序； 岗位； 绩效； 风险； 市场 中图分类号：C931.2 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）27-0008-03 “四全”是指全面预算管理、全面市场化运作、全面风险管控和全员绩效考核。基于工序标准化和岗位价值化的“四全”管理体系就是以工序的标准化和岗位价值化作为经济计量的基础，形成预算下达的指标、绩效考核的评价依据、风险管控的制定标准、市场化的结算标准，这几个体系互相联系，构成一个紧密的整体。工序标准化、岗位价值化是企业管理流程的优化再造，是贯穿于“四全”管理的主线；全面预算管理是导向，从集团到班组自上而下形成全覆盖的财务预算管理体系，有助于增强经营过程中管控的力度，保证预算目标的有效落实；全面风险管控是保障，只有有效地管控运营过程中的风险，才能保证预算目标的执行；全员绩效考核是关键，有预算无考核，目标执行就缺乏刚性约束和激励；全面市场化运作是载体及平台，各项结算和考核都以市场化为基础。其逻辑关系如图1。 一、基于岗位价值化—工序标准化的“四全”管理体系构建 在LK集团的试点中，突破传统惯性思维，逐步形成了以“21制”（21条市场化管理运作制度）为基础的“国有企业性质、市场化运作手段、标准工序管理、岗位价值核算”的制度体系和运作模式，打破了固有管理格局。重点建立了三个体系：一是预算指标分解体系。实行“两分解、两签订”，即把全矿的年度指标分解落实到专业、区队、矿长与各副总工程师，分管领导与区队分别签订预算指标承包合同。二是市场交易价格体系。以确保员工薪酬增长承诺为原则，制定内部市场价格。编制成册，内部发行，并根据内外部市场的变化情况，及时进行修订和增删。三是市场考核结算体系。基层单位实行“模拟法人”管理，实行“大采区、全费用、大单价、总承包”，先后制定了产品模拟收购制、服务收费制、设备租赁制、单项工程竞标制等市场化运作“21制”，根据工作性质、工作环境和工作重要程度的不同，对全矿每一个专业、单位、部门、岗位、人员的市场化业绩考核进行了具体规定，把所有业务都纳入市场，所有工序、工程都明码标价，实行商品化交易，变行政管理为市场调节，逐步实现了全矿“无一人不面对市场、无一人不市场交易、无一人不市场核算”，使产量、进尺由过去计划管理变为市场化管理，制修产品、材料供应由过去的计划调拨为商品交换，体现了“人人都是经营者、岗位就是利润源”的经营理念，有效增强了全员自主管理意识和效益意识。 二、以工序标准化—岗位价值化为基础的“四全”管理逻辑关系分析 （一）工序标准体系是工序标准化管理的核心 工序标准体系是在矿井设计、矿井建设、物资采购、采煤、掘进、运输存储、供电、通防、通讯与照明、机电维修等一级工序下的技术标准、管理标准和工作标准综合体。技术标准是指在标准化领域中针对某些需要协调统一的技术事项所制定的标准，包括国家标准、行业标准、地方标准和本企业制定的技术标准，如企业的二级工序流程与操作标准是一项重要的技术标准；管理标准是指在企业标准化领域中针对某些需要协调统一的管理事项所制定的标准，如企业的二级工序定额标准是一项重要的管理标准；工作标准是指在企业标准化领域中针对某些需要协调统一的工作事项所制定的标准，包括经营、管理、操作层等各个层面各个岗位的工作流程与标准。通过工序标准化体系的构建实现了企业安全生产的标准化与经营管理的标准化。 （二）工序标准化是岗位价值化的依据 工序是成本构成的主体活动，员工个人是工序实施的主体，企业成本控制理论认为，工序是构成企业价值链的基本单元。工序成本控制是一个过程，是对工序成本进行控制、考核、分析的过程，以求对成本根源进行分析，用来辨别增值工序和非增值工序，以动态化、优化增值标准，比较实际成本和增值成本，确立成本差异，不断完善工序作业，从而节约成本。因此，工序成本的划分为职工个人作业量考核提供了考核依据，为岗位价值化管理打下了基础。岗位价值化管理要求把每个岗位作为创造价值的生产工序中的一个价值实体来经营，而不是简单地、粗浅地把岗位仅仅看作谋生的平台和载体。作为价值实体，每一名员工都要经营好自己的岗位，努力实现岗位使用价值、经济价值和人生价值的最大化，以诸多岗位完成的工序价值最大化促进企业整体经营效果的不断提升。 （三）工序标准化是全面预算管理的基础 全面预算管理的重点是对成本进行管理，强调以成本控制为目标，对成本进行预算、控制与考核。工序标准化管理的推行，使LK集团通过流程再造，实现对工序的持续改进，将工序作为基础的成本动因引入预算，在改进的工序上设置成本费用降低目标，以不断降低成本。工序标准化将工序定额标准应用到对将来成本的预测，制定年度月度预算目标，为实施全面预算管理提供了基础。这种基于工序标准化的全面预算管理模式是一种精细化全面预算管理系统，强调结合预算层级将成本分解深入到矿、区队、班组、个人层次，使成本分级、归口管理，形成多级成本费用预算。 （四）岗位价值化是实现全员绩效考核的途径 岗位价值化管理，就是将标准工序上的每一岗位视为“经营主体”，根据其对企业贡献程度的大小设定系数，从而体现岗位的重要性和个人价值的大小。通过对每个岗位进行损益核算，实现其价值分析功能，将价值目标具体落实到员工的工作上，分系统从定岗、定标、预算、材料方面核算岗位价值，做到日清月结；岗位价值化是实现全员绩效考核的基础，抓住限额材料的重点，把材料节与超直接与班组长和职工工资挂钩，把材料管理与职工收入挂钩，按岗位价值增值比例对员工进行奖励，实行了“一酬多挂”；依照岗位价值考核细则，设定了收购系数，针对不同的完成情况（如未完成、基本完成、圆满完成），把成本控制的具体任务落实到每个人、每一岗上，逐步实现了全员安全管理、全员绩效考核、全程风险控制、全员岗位市场化管理的精细管理。岗位价值化管理不仅体现到生产任务完成和材料管理上，而且体现在安全质量、生产任务、可控成本、员工自我价值其他各个方面，最终提高企业整体价值。 （五）全面市场化运作贯穿整个“四全”管理体系 在“四全”管理中，全面市场化运作是载体和平台，内部模拟市场运作是推进“四全”管理的前提条件。LK集团根据企业实际，逐步形成了以“21制”为基础的内部市场制度体系和运作模式，构建了三级核算体系，打破了固有管理格局，依托市场这只无形的手，优化配置各类资源，激发了方方面面的经营活力。市场化运作的价格体系是全面预算管理的基础，反过来，全面预算管理的指标分解和落实也需要内部市场进行调节和控制；市场化的结算体系也是全员绩效考核的基础，市场化工资是员工绩效考核工资的一部分；市场化运作体现了企业流程优化的特点，从组织架构、规章制度、流程设计、效果评价等方面进行了优化，为全面风险管控打好了基础。市场化体系重点建立了三个体系：指标分解体系、价格体系和结算体系，把所有流程都纳入市场，所有工序、工程都明码标价，实行商品化交易，变行政管理为市场调节，逐步发挥市场机制的调节作用，提高了企业效益。 （六）全面风险管控网络覆盖全员全过程 只有有效地管控运营过程中的风险，才能保证预算目标的执行，LK集团突出经营、安全、廉政三项重点，不断完善以“三道防线”为主体的风险管控体系，建立经营安全预警机制和各类应急处置预案，形成了以员工行为管控为重点的全员安全、经营风险预控体系。为了保证全面风险管控的重点控制，对全过程的关键控制活动进行了识别，着重对岗位生产安全风险、营运风险、财务控制风险进行控制，全面开展风险预测和超前管控工作，最大限度地减少了风险事项的发生。岗位生产安全风险控制通过梳理优化流程、作业、岗位标准将全面风险管理的责任落实到流程、作业、岗位，加强风险提示，把风险控制要求推送到岗位；营运风险重点对组织架构风险、销售风险、人力资源风险、合同风险进行了控制；财务风险控制主要对成本控制风险进行了深入分析，对材料成本控制和材料结算流程方面进行了程序规范优化。同时，LK集团还完善了风险报告体系控制和信息沟通体系监督体系，加强风险管理工作上下左右的沟通协调，形成齐抓共管风险管理的合力，使企业内控体系更加到位。 三、进一步完善措施 围绕完善以市场和价值为导向的“标准工序管理、岗位价值核算”管理模式，按照市场经济的基本原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，重点在完善四个体系上下工夫。 （一）完善全面预算管理体系 突出“市场导向、科学测算、刚性执行”。一是在编制项目上，要求各单位、各部门将一切生产经营活动纳入预算管理，所有收入和支出必须编制预算，严禁预算外收支项目；二是在编制内容上，各单位、各部门编制的业务预算、资金预算、资本预算和财务预算要相互协调一致，将各项生产经营活动作为编制经营预算的基础；三是在编制程序上，采取集团预算、专业预算和基层预算相结合的办法，综合平衡，最终形成一套科学完整的预算指标体系，作为集团各单位部门绩效考核的依据，各单位根据下达的年度指标层层分解落实到专业、区队、班组、个人；四是在预算执行上，必须执行刚性考核，没有特殊情况一律不作调整，保持预算的科学性、连续性、严肃性和市场性。 （二）完善全面市场化运作体系 坚持凡是有交易就有规则，有价值就有度量，有责任就有考核，有好坏就有奖惩。一是科学制定规则，制定所有岗位规范体系、标准工序体系、价格形成体系、市场化交易与运行规则、核算机制、结算方式、考核奖惩与投诉仲裁等各项规章制度和运行机制，形成闭合、高效运行，体现市场运作的科学性；二是严格执行规则，依靠市场规律，把各项制度措施落实到现场、落实到岗位、落实到每名员工的实际工作和价值提升中，体现市场运作的规范性；三是坚决兑现规则，严格责任追究，按照市场价值规律，发挥经济杠杆作用，体现市场运作的严肃性。真正在企业内部形成市场化的价格、核算与竞争机制，让每一项要素都有价格，每一件事都讲求投入产出，员工每一天都知道经营结果。 （三）完善全员绩效考核体系 突出全覆盖、全过程、公平公正、透明合理，体现市场导向与价值规律，真正将业绩考核覆盖到所有单位和岗位，使每一个人的工作与自己的收益和本单位的生产效益挂起钩来。一是以当期经营业绩为核心，对各单位实施以工资总额为抓手的总体考核，围绕落实国有资产保值增值责任，把握市场引导、效益至上、注重运营质量原则，实施一类一制、一厂一策、区别对待、分类考核；二是以业绩能力为重点，对各级管理人员实施“双维度”二元连接个体考核，从素质和业绩两个维度，定量与定性双百分制计分，完善以量化指标为核心的业绩指标体系和德、能、勤、绩、廉构成的综合素质考评指标体系；三是以岗位价值评估为基础，对不同岗位员工实施全方位工作量化考核，形成“管理目标精细化、工作任务定量化、工作责任明确化、工作过程流程化、工作制度标准化、价值核算市场化”的考核体系；四是对各权属单位和总部机关各级管理人员定期考评考核，奖优罚劣，对于考核分数靠后的，给予通报、减发基薪、警示谈话、诫勉谈话、降职、责令辞职或调离本工作岗位等处罚。 （四）完善全面风险管控体系 重点突出、责任明确、管范严密，以安全和廉政两个“天字号”大事为重点，以经营管理为中心，突出安全风险管控体系、廉洁风险管控体系和经营风险管控体系建设，健全完善风险评估、排查、分析、报告、管控、通报、整改的风险管控机制，在LK集团上下逐步建立超前、规范、严密、动态的全员、全过程、全覆盖的风险管控三道防线体系，保证集团公司安全健康运行。 【参考文献】 [1] 刘敏钦.实施“岗位价值精细管理”提升企业经营实效[J].价值工程，2012（36）：128-129. [2] 周宙.龙矿集团管理层“双透视”二元连接考评研究[D].中国海洋大学，2009. [3] 孙括，赵博.岗位价值法——基于精细化管理的会计核算方法[J].会计之友，2011（4）：104-108. （五）全面市场化运作贯穿整个“四全”管理体系 在“四全”管理中，全面市场化运作是载体和平台，内部模拟市场运作是推进“四全”管理的前提条件。LK集团根据企业实际，逐步形成了以“21制”为基础的内部市场制度体系和运作模式，构建了三级核算体系，打破了固有管理格局，依托市场这只无形的手，优化配置各类资源，激发了方方面面的经营活力。市场化运作的价格体系是全面预算管理的基础，反过来，全面预算管理的指标分解和落实也需要内部市场进行调节和控制；市场化的结算体系也是全员绩效考核的基础，市场化工资是员工绩效考核工资的一部分；市场化运作体现了企业流程优化的特点，从组织架构、规章制度、流程设计、效果评价等方面进行了优化，为全面风险管控打好了基础。市场化体系重点建立了三个体系：指标分解体系、价格体系和结算体系，把所有流程都纳入市场，所有工序、工程都明码标价，实行商品化交易，变行政管理为市场调节，逐步发挥市场机制的调节作用，提高了企业效益。 （六）全面风险管控网络覆盖全员全过程 只有有效地管控运营过程中的风险，才能保证预算目标的执行，LK集团突出经营、安全、廉政三项重点，不断完善以“三道防线”为主体的风险管控体系，建立经营安全预警机制和各类应急处置预案，形成了以员工行为管控为重点的全员安全、经营风险预控体系。为了保证全面风险管控的重点控制，对全过程的关键控制活动进行了识别，着重对岗位生产安全风险、营运风险、财务控制风险进行控制，全面开展风险预测和超前管控工作，最大限度地减少了风险事项的发生。岗位生产安全风险控制通过梳理优化流程、作业、岗位标准将全面风险管理的责任落实到流程、作业、岗位，加强风险提示，把风险控制要求推送到岗位；营运风险重点对组织架构风险、销售风险、人力资源风险、合同风险进行了控制；财务风险控制主要对成本控制风险进行了深入分析，对材料成本控制和材料结算流程方面进行了程序规范优化。同时，LK集团还完善了风险报告体系控制和信息沟通体系监督体系，加强风险管理工作上下左右的沟通协调，形成齐抓共管风险管理的合力，使企业内控体系更加到位。 三、进一步完善措施 围绕完善以市场和价值为导向的“标准工序管理、岗位价值核算”管理模式，按照市场经济的基本原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，重点在完善四个体系上下工夫。 （一）完善全面预算管理体系 突出“市场导向、科学测算、刚性执行”。一是在编制项目上，要求各单位、各部门将一切生产经营活动纳入预算管理，所有收入和支出必须编制预算，严禁预算外收支项目；二是在编制内容上，各单位、各部门编制的业务预算、资金预算、资本预算和财务预算要相互协调一致，将各项生产经营活动作为编制经营预算的基础；三是在编制程序上，采取集团预算、专业预算和基层预算相结合的办法，综合平衡，最终形成一套科学完整的预算指标体系，作为集团各单位部门绩效考核的依据，各单位根据下达的年度指标层层分解落实到专业、区队、班组、个人；四是在预算执行上，必须执行刚性考核，没有特殊情况一律不作调整，保持预算的科学性、连续性、严肃性和市场性。 （二）完善全面市场化运作体系 坚持凡是有交易就有规则，有价值就有度量，有责任就有考核，有好坏就有奖惩。一是科学制定规则，制定所有岗位规范体系、标准工序体系、价格形成体系、市场化交易与运行规则、核算机制、结算方式、考核奖惩与投诉仲裁等各项规章制度和运行机制，形成闭合、高效运行，体现市场运作的科学性；二是严格执行规则，依靠市场规律，把各项制度措施落实到现场、落实到岗位、落实到每名员工的实际工作和价值提升中，体现市场运作的规范性；三是坚决兑现规则，严格责任追究，按照市场价值规律，发挥经济杠杆作用，体现市场运作的严肃性。真正在企业内部形成市场化的价格、核算与竞争机制，让每一项要素都有价格，每一件事都讲求投入产出，员工每一天都知道经营结果。 （三）完善全员绩效考核体系 突出全覆盖、全过程、公平公正、透明合理，体现市场导向与价值规律，真正将业绩考核覆盖到所有单位和岗位，使每一个人的工作与自己的收益和本单位的生产效益挂起钩来。一是以当期经营业绩为核心，对各单位实施以工资总额为抓手的总体考核，围绕落实国有资产保值增值责任，把握市场引导、效益至上、注重运营质量原则，实施一类一制、一厂一策、区别对待、分类考核；二是以业绩能力为重点，对各级管理人员实施“双维度”二元连接个体考核，从素质和业绩两个维度，定量与定性双百分制计分，完善以量化指标为核心的业绩指标体系和德、能、勤、绩、廉构成的综合素质考评指标体系；三是以岗位价值评估为基础，对不同岗位员工实施全方位工作量化考核，形成“管理目标精细化、工作任务定量化、工作责任明确化、工作过程流程化、工作制度标准化、价值核算市场化”的考核体系；四是对各权属单位和总部机关各级管理人员定期考评考核，奖优罚劣，对于考核分数靠后的，给予通报、减发基薪、警示谈话、诫勉谈话、降职、责令辞职或调离本工作岗位等处罚。 （四）完善全面风险管控体系 重点突出、责任明确、管范严密，以安全和廉政两个“天字号”大事为重点，以经营管理为中心，突出安全风险管控体系、廉洁风险管控体系和经营风险管控体系建设，健全完善风险评估、排查、分析、报告、管控、通报、整改的风险管控机制，在LK集团上下逐步建立超前、规范、严密、动态的全员、全过程、全覆盖的风险管控三道防线体系，保证集团公司安全健康运行。 【参考文献】 [1] 刘敏钦.实施“岗位价值精细管理”提升企业经营实效[J].价值工程，2012（36）：128-129. [2] 周宙.龙矿集团管理层“双透视”二元连接考评研究[D].中国海洋大学，2009. [3] 孙括，赵博.岗位价值法——基于精细化管理的会计核算方法[J].会计之友，2011（4）：104-108. （五）全面市场化运作贯穿整个“四全”管理体系 在“四全”管理中，全面市场化运作是载体和平台，内部模拟市场运作是推进“四全”管理的前提条件。LK集团根据企业实际，逐步形成了以“21制”为基础的内部市场制度体系和运作模式，构建了三级核算体系，打破了固有管理格局，依托市场这只无形的手，优化配置各类资源，激发了方方面面的经营活力。市场化运作的价格体系是全面预算管理的基础，反过来，全面预算管理的指标分解和落实也需要内部市场进行调节和控制；市场化的结算体系也是全员绩效考核的基础，市场化工资是员工绩效考核工资的一部分；市场化运作体现了企业流程优化的特点，从组织架构、规章制度、流程设计、效果评价等方面进行了优化，为全面风险管控打好了基础。市场化体系重点建立了三个体系：指标分解体系、价格体系和结算体系，把所有流程都纳入市场，所有工序、工程都明码标价，实行商品化交易，变行政管理为市场调节，逐步发挥市场机制的调节作用，提高了企业效益。 （六）全面风险管控网络覆盖全员全过程 只有有效地管控运营过程中的风险，才能保证预算目标的执行，LK集团突出经营、安全、廉政三项重点，不断完善以“三道防线”为主体的风险管控体系，建立经营安全预警机制和各类应急处置预案，形成了以员工行为管控为重点的全员安全、经营风险预控体系。为了保证全面风险管控的重点控制，对全过程的关键控制活动进行了识别，着重对岗位生产安全风险、营运风险、财务控制风险进行控制，全面开展风险预测和超前管控工作，最大限度地减少了风险事项的发生。岗位生产安全风险控制通过梳理优化流程、作业、岗位标准将全面风险管理的责任落实到流程、作业、岗位，加强风险提示，把风险控制要求推送到岗位；营运风险重点对组织架构风险、销售风险、人力资源风险、合同风险进行了控制；财务风险控制主要对成本控制风险进行了深入分析，对材料成本控制和材料结算流程方面进行了程序规范优化。同时，LK集团还完善了风险报告体系控制和信息沟通体系监督体系，加强风险管理工作上下左右的沟通协调，形成齐抓共管风险管理的合力，使企业内控体系更加到位。 三、进一步完善措施 围绕完善以市场和价值为导向的“标准工序管理、岗位价值核算”管理模式，按照市场经济的基本原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，重点在完善四个体系上下工夫。 （一）完善全面预算管理体系 突出“市场导向、科学测算、刚性执行”。一是在编制项目上，要求各单位、各部门将一切生产经营活动纳入预算管理，所有收入和支出必须编制预算，严禁预算外收支项目；二是在编制内容上，各单位、各部门编制的业务预算、资金预算、资本预算和财务预算要相互协调一致，将各项生产经营活动作为编制经营预算的基础；三是在编制程序上，采取集团预算、专业预算和基层预算相结合的办法，综合平衡，最终形成一套科学完整的预算指标体系，作为集团各单位部门绩效考核的依据，各单位根据下达的年度指标层层分解落实到专业、区队、班组、个人；四是在预算执行上，必须执行刚性考核，没有特殊情况一律不作调整，保持预算的科学性、连续性、严肃性和市场性。 （二）完善全面市场化运作体系 坚持凡是有交易就有规则，有价值就有度量，有责任就有考核，有好坏就有奖惩。一是科学制定规则，制定所有岗位规范体系、标准工序体系、价格形成体系、市场化交易与运行规则、核算机制、结算方式、考核奖惩与投诉仲裁等各项规章制度和运行机制，形成闭合、高效运行，体现市场运作的科学性；二是严格执行规则，依靠市场规律，把各项制度措施落实到现场、落实到岗位、落实到每名员工的实际工作和价值提升中，体现市场运作的规范性；三是坚决兑现规则，严格责任追究，按照市场价值规律，发挥经济杠杆作用，体现市场运作的严肃性。真正在企业内部形成市场化的价格、核算与竞争机制，让每一项要素都有价格，每一件事都讲求投入产出，员工每一天都知道经营结果。 （三）完善全员绩效考核体系 突出全覆盖、全过程、公平公正、透明合理，体现市场导向与价值规律，真正将业绩考核覆盖到所有单位和岗位，使每一个人的工作与自己的收益和本单位的生产效益挂起钩来。一是以当期经营业绩为核心，对各单位实施以工资总额为抓手的总体考核，围绕落实国有资产保值增值责任，把握市场引导、效益至上、注重运营质量原则，实施一类一制、一厂一策、区别对待、分类考核；二是以业绩能力为重点，对各级管理人员实施“双维度”二元连接个体考核，从素质和业绩两个维度，定量与定性双百分制计分，完善以量化指标为核心的业绩指标体系和德、能、勤、绩、廉构成的综合素质考评指标体系；三是以岗位价值评估为基础，对不同岗位员工实施全方位工作量化考核，形成“管理目标精细化、工作任务定量化、工作责任明确化、工作过程流程化、工作制度标准化、价值核算市场化”的考核体系；四是对各权属单位和总部机关各级管理人员定期考评考核，奖优罚劣，对于考核分数靠后的，给予通报、减发基薪、警示谈话、诫勉谈话、降职、责令辞职或调离本工作岗位等处罚。 （四）完善全面风险管控体系 重点突出、责任明确、管范严密，以安全和廉政两个“天字号”大事为重点，以经营管理为中心，突出安全风险管控体系、廉洁风险管控体系和经营风险管控体系建设，健全完善风险评估、排查、分析、报告、管控、通报、整改的风险管控机制，在LK集团上下逐步建立超前、规范、严密、动态的全员、全过程、全覆盖的风险管控三道防线体系，保证集团公司安全健康运行。 【参考文献】 [1] 刘敏钦.实施“岗位价值精细管理”提升企业经营实效[J].价值工程，2012（36）：128-129. [2] 周宙.龙矿集团管理层“双透视”二元连接考评研究[D].中国海洋大学，2009. [3] 孙括，赵博.岗位价值法——基于精细化管理的会计核算方法[J].会计之友，2011（4）：104-108. |
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