| 标题 | 基于平衡计分卡的咨询公司战略成本管理研究 |
| 范文 | 李建强 摘要：当前，企业之间竞争主要以成本竞争为主。因此，要想实现企业长远发展，获取良好的竞争优势，核心内容在于成本管控。在以往成本管理活动中，主要把生产环节当作管理重点，以此减少成本投放。然而，在企业各个部门管理过程中，受到传统运营理念因素的影响，采用的运营管理方式过于滞后，已经不能更好地迎合社会发展需求。企业为了将这一现状进行改变，最好的方式在于战略管理，通过采用成本资源获取竞争优势，并落实战略成本管理工作，在提升企业成本管理水平的基础上，获取理想的竞争优势。因此，战略成本管理需要将外部环境和企业自身管理充分融合，在满足战略管理需求的基础上，让企业面临的市场竞争转变成内部管理竞争。本文首先对平衡计分卡、战略成本管理基本含义进行概述，从缺乏成本控制意识、不重视成本预算管理、成本管理方法陈旧三个方面入手，对咨询公司成本管理现状进行解析，并以此为依据，提出咨询公司基于平衡计分卡的战略成本管理模式的构建对策。 关键词：平衡计分卡 咨询公司 战略成本 管理模式 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 在社会经济快速发展的当前，经济环境的不断改变，给各个领域运营发展带来了一定影响，随着互联网全面发展，原始的运营方式已经不能迎合当前企业发展需求，使得企业将原始的运营模式舍弃，实现全面创新；而客户需求也不再以固化形式为主，消费需求呈现出多元化特性，产品更新效率加快，国际范畴中的经济竞争日益激烈。面对经济环境的严重改变，导致企业在客户、同行业竞争以及市场竞争中的压力逐渐增大。企业为了能够在这种环境中长远发展，就要增强自身综合竞争实力，获取更多的竞争优势。而原始的成本管理模式过于注重生产成本管理，已经无法迎合企业发展需求，忽略产品服务的必要性，无法更好地满足客户要求，制约企业健康发展。对此，企业应该将现有成本管理方式进行改变，把战略管理思想融合到成本管理工作中，实现战略成本管理理念的创新。作为现代化管理工具，平衡计分卡可以把原始抽象性战略标准转变成企业具体操作方案，极大限度地迎合企业战略管理需求。下面，本文将进一步对基于平衡计分卡的咨询公司战略成本管理进行阐述和分析。 1 相关理论概述 1.1平衡计分卡 20世纪九十年代，诺兰诺顿研究所成立了一个专业的研发绩效评估模型的队伍，一共有12家企业参与其中。项目队伍通过应用一个为AnalogDevices系統实现对绩效管理新型方式的探究和应用，并阐述了怎样应用“企业计分卡”，借助“企业计分卡”可以获取怎样的优势[1]。随着项目规模的逐渐扩充，这种方式也得到了完善，使其成了一项专业的绩效考核方式，并将其称之为“平衡计分卡”，建立了四个维度，分别为财务维度、客户维度、流程维度以及学习和成长维度等，用于对企业绩效情况的考核和评估。 1.2战略成本管理 所谓的战略成本管理主要是指实现对企业成本的科学管理，这是一项已经超出企业成本管理技术和能力的战略性成本管理方式，作为一个新型的管理理念，实现了企业成本管理水平和效率的大幅度提升。战略成本管理以及管理理念均是企业治理框架中不可或缺的一部分，企业成本管理体系和控制体系之间有着一定的关联性，和财务成本核算方式以及技术不存在较大的关系。从某种角度来说，战略成本管理方式的出现，可以将企业缺少的内容进行填补。为了实现战略目标的设定，企业需要对应信息采集工作，根据企业现有信息设定对应的方案。出于对企业后续发展的思考，应该保证成本管理更具适应性[2]。由此可见，战略成本管理不仅作为一门艺术，更是一种科学，是一个动态管理的流程，通过完善改革和优化，以此促进企业战略目标的顺利实现。 2 咨询公司成本管理现状 2.1缺乏成本控制意识 针对咨询公司来说，在运营发展过程中需要支付的成本数量相对较少，所以管理人员对成本管理意识普遍不高，咨询公司管理人员不具备较强的成本管理意识。从管理人员的角度来说，资金管理成本相对较少，企业为了实现长远发展，就要扩充自身运营范畴，提升业务量，以此确保咨询公司稳定发展，但是因为受到思想意识的影响，咨询公司成本控制成本管理水平相对偏低，成本控制工作无法引导公司健康发展，不能从基础上促进企业综合竞争实力的增强。 2.2不重视成本预算管理 咨询企业在运营环节中，对预算管理工作的认识不全面，大部分管理人员普遍认为，预算精准性无法得到保障，预算将会给企业运营发展带来直接的影响，对企业职工之间形成对应的约束效力，所以，咨询公司很少实现对成本的预算，导致咨询公司成本管理水平不尽如意。大部分成本管理工作人员在落实对应工作时，缺少执行标准，使得其工作效率不高，人工成本投放量加大[3]。并且，因为缺少规范的成本管理标准，导致部分人员在落实本职工作时，过于随意性，不能更好地迎合企业自身需求。大部分职工对企业成本控制认识不完善，所以盲目地减少成本投放，无法保证咨询服务质量，反而加剧成本投放。 2.3成本管理方法陈旧 当前，大部分咨询公司对成本管理缺少充足认识，受到原始管理理念的影响，采用的成本管理方式过于滞后，无法迎合当前咨询公司成本管理需求。当前，咨询公司落实的咨询服务工作，不管是在工作内容方面，还是工作形式方面，都随着时代发展而出现一定改变，成本管理方式也发生了改变。从实际角度来说，成本管理方式和咨询公司现实状况没有进行充分融合，所以使得成本管理成果并不显著，阻碍成本管理水平的提升。针对企业来说，假设没有第一时间进行成本管理方式的改变，这种成本管理工作还不如不落实，反而将会消耗大量人力和物力，给咨询公司带来严重的经济损失[4]。 3 咨询公司基于平衡计分卡的战略成本管理模式的构建 3.1构建原则 3.1.1战略性原则 从战略成本管理自身角度来说，其主要是从战略层级角度实现对经济成本问题的科学探究，其作为一项极为缜密的思维模式，自身含有较强的周期性和管理性。从战略角度进行成本形成以及控制因素的探究，其并非局限于原始会计层级中。从战略管理角度入手，实现对长期成本改变和控制的评估，以此保证企业长远发展。不但注重企业短期效益的落实，同时还能促进企业长期目标的实现。从长期战略目标的角度入手，获取良好的竞争优势，从基础上具备前瞻性管理标准。全面发挥自身竞争优势作为企业实现稳定发展的必要方式，通过减少自身运营成本，或者提供针对性服务的方式实现企业发展优势的激发。战略成本管理主要从整体角度出发，结合企业战略而实现战略部署，在对企业内部环境和外部环境进行综合思考的基础上，将成本过程和结果进行结合，以此实现对企业战略成本的掌握。 3.1.2可操作性原则 针对各个企业来说，在进行战略成本管理机制设定的过程中，需要把可操作性当作核心要求，反之建设的相关体系则过于形式化，无法实现自身作用的发挥，不具备较强的应用价值。但是，针对平衡计分卡理论下的成本管理机制更要秉持该项原则，已知在落实平衡计分卡战略成本管理工作时，将会涉及四个层级机制，以此便于企业在应用过程中过于对具体环节成本管控，让企业战略目标得到充分实现，结合各个层级自身功能，科学设定对应的管理对策[5]。 3.1.3动态适应性原则 针对原始性的成本管理方式来说，其在不断改变的环境下以此实现了企业战略的结合。根据企业各个生命周期所应用的成本管理方式，作为一个动态管理的流程。成本管理则是一个涉及动态特性的管理体系。企业竞争战略则是融合企业内部和外部各个状况进行不断修正，过于注重战略竞争，结合企业各个生命周围而采用对应的竞争战略，采取合理的战略管理对策。例如，在低成本战略下，做好各个环节成本管理工作，以最少的成本投放获取最高的经济效益，在保障业务质量的条件下，促进整个行业内部成本的减少；在差异性战略作用下，落实低成本将不具备较强的竞争优势，应该把工作重心放置在业务规划方案，保证业务的独立性，从而更好地迎合消费者多元化需求。 3.1.4效益原则 发展问题是企业首要处理的内容。企业在开展战略成本管理工作时，应该给予效益获取充分注重，企业各项成本管理工作，均需要对企业产出和投放情况进行探究，其中，投入主要指企业成本产生的合理性和规范性，可以采用管理方式实现不必要成本的投放，促进企业现有资产应用效率的提升，给企业创造更好的效益。企业所有运营管理工作均是把实现企业效益最优化当作基本，战略成本管理也应该把经济效益当作凭证，并非注重短期效益，而是从长期经济效益入手，进行成本管理，以此和企业战略目标相迎合。 3.2构建思路 3.2.1财务层面的平衡计分卡下战略成本管理设计 首先，科学设定财务层级战略成本管理目标。在落实此环节中，成本管理工作的目的在于可以把财务目标和企业战略目标进行结合，在平衡计分卡的作用下，可以把企业战略的核心标准设定成财务目标。要想对企业运营情况加以明确，可以从财务指标中来获取，全面阐述企业战略落实状况，这也是平衡计分保留此项标准的核心要素。战略成本管理重要内容在于执行，提升执行效力的重要标准在于明确职责，明确职责的首要工作就是财务指标的设定[6]。在进行财务指标设定的过程中，可以实现企业战略部署、战略实施以及战略检测等。通常，大部分企业的最终运营目标就是效益最大化，咨询企业也是如此，为了实现该目标，咨询企业可以凭借现有资产、提升收入等方式进行，保证企业战略目标的顺利实现。其次，合理设定财务层级的战略成本管理指标。在实现战略指标设定完毕之后，还要结合对应战略目标来设定对应的战略指标，以此选择最合理的企业收入，实现企业现有资金应用水平和效率的提升，将这些指标自身作用全面激发，也就是在實现企业战略目标科学设定的基础上，还能落实企业预期财务指标。 3.2.2客户层面的平衡计分卡下战略成本管理设计 首先，设定客户层级战略成本管理目标。从企业财务层级逐渐更改成客户层级，注重重要问题的探究，企业客户目标的设定需要结合市场细分问题来进行，将产品以及服务优势加以综合展现，保证客户对产品有着较强的保留能力和采购意愿。企业可以通过回答问题的方式，实现客户战略目标的设定。通过设定客户战略目标，可以给竞争对手竞争方案的建立提供条件，实现企业精准定位，以此将自身竞争优势全面激发。其次，合理设定客户层级战略成本管理指标。卡普兰以及诺顿在进行客户层级指标设定的过程中，逐渐体现出了三个层级的设定，通常情况下，可以把战略指标划分为两种类型，第一种是五大核心战略指标，该环节中的指标可以在企业中充分应用；第二种是结合企业自身需求设定的对应质量，这些指标能够作为企业的核心要素，例如产品服务、咨询、质量、创造性等，可以让企业营造良好的品牌形象，减少消费者采购成本投放，结合客户自身需求提供对应的服务。 3.2.3内部控制层面的平衡计分卡下战略成本管理设计 针对企业来说，应该结合实际情况，设置完善的内部运营层面战略成本管理目标。企业可以结合战略需求和使命，在战略地图中对企业财务指标和客户指标进行明确，在企业运营层级中将其当作企业创造财务价值、客户价值的核心要素，以此促进企业战略目标的全面实现。在平衡计分卡理论的作用下，内部运营成绩战略目标和指标之间的差异在于原始绩效评估机制，内部运营层级各个流程的科学把控均是实现企业战略实现的保障依据，在进行战略成本管理体系构建的过程中，应该把内部运营各个环节成本控制当作核心，实现成本控制工作的顺利开展。内部运营层级中的各项成本能够得到科学把控，对企业整体战略成本管理意义重大，客户流程核心要素应该迎合客户自身需求，给客户提供良好的服务，客户流程重心在于迎合客户需求，给客户提供优质的业务以及服务，增强企业在市场竞争中的竞争实力，促进企业整体效益的提高，提升客户满意度，加大企业市场份额占有率，给企业创造更好的效益[7]。此外，还要做好成本管理工作，减少不必要成本投放。出于环境对企业成本管理的影响，在运营发展环节中，还要注重资源的节省，废弃物品在处理之后才能丢弃或者应用，提升企业社会职责意识。针对部分不必要的成本开支，应该加以综合管理，重视服务成本，加强各个环节的把控，在保证服务质量的基础上，降低战略成本投放，从而实现企业的健康发展。 3.2.4学习成长层面的平衡计分卡下战略成本管理设计 从学习成长层级来说，要想实现平衡计分卡下战略成本管理设计，可以从两个方面入手，首先，设定学习成长层级战略成本管理目标。平衡计分卡的最后内容在于企业学习和成长，这也是促进其他三项内容顺利实现的基本，学习成长获取理想的成果，将会给其他三项层面成果水平的提高起到引导效果，也是这四项层级中抽象性最高的内容。通常情况下，学习成长层级中的战略成本管理涉及的内容包含了人力成本、组织成本、信息成本等，将各个战略能力进行细化，提升职工综合水平，保证各项业务活动管理质量，实现企业文化的树立和优化，提升信息系统水平等，均是实现企业战略成本管理的核心要素。在学习成长层级中，应该加大企业各个基本设施的建设，提升企业综合实力的提升。其次，设定学习成长层级战略成本指标，学习成长具备的优势有三点，第一，企业职工自身含有较强的实力和水平；第二，组织运作流程；第三，信息系统和客户以及供应商之间的良好关系。结合其他三个层级和企业战略之间的差异，可以结合学习成长来实现战略目标和指标的设定，以此将这些差距进行消除。 4 结束语 总而言之，随着社会经济的快速发展，这给咨询企业运营发展提供了条件，同时也加剧了企业之间的竞争压力，咨询市场也呈现出火爆状况，诸多企业开始进入到咨询领域中。咨询公司为了能够得到良好发展，就要高度重视成本管理工作，从战略层级入手，加大成本把控，将企业各项成本把控在合理范畴内，通过应用平衡计分卡理念和指标，实现对战略成本的科学把控，在减少不必要成本投放的基础上，给咨询公司创造更好的效益，增强咨询公司综合竞争实力，实现咨询公司的稳定发展。 参考文献： [1] 江舸.从平衡计分卡和作业成本法的视角浅析预算困境[J].财会学习，2018（1）：83- 85. [2] 范秋博.基于平衡计分卡的战略成本管理研究[J].企业改革与管理，2017（19）：15+11. [3] 曾艳.试析基于平衡计分卡的物流战略成本管理[J].时代金融，2017（26）：288，298. [4] 康宇敏.基于平衡计分卡的战略成本管理研究[J].中国国际财经（中英文），2017（13）：276- 277. [5] 胡海.基于平衡计分卡的战略成本管理研究[J].中国国际财经（中英文），2017（10）：242- 243. [6] 肖恒.基于平衡计分卡的战略导向人力资源成本管理业绩评价——成本视角下人力资源计分卡[J].商，2013（8）：47- 48. [7] 张凌寒.基于平衡计分卡的企业绩效考核体系分析[J].现代经济信息，2013（11）：75. |
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