| 标题 | 业财融合嵌入企业内部控制体系的应用 |
| 范文 | 李兴良 摘要：自从中国加入WTO以来，我国贸易发展开始与国际接轨，与之相伴的是各种经济问题逐渐显现出来，企业外部面临着政策风险、市场风险等等，但更多是面临着内部控制能力的缺失，越来越多的企业开始意识到加强内部控制的重要性。本文以业财融合嵌入企业内部控制制度作为研究对象，在分析业财融合嵌入内部控制的优越性后，提出业财融合嵌入内部控制关键环节的措施，也就是风险管理、绩效管理、预算管理和资金管理，希望通过本文的研究为相关企业提供借鉴意义。 关键词：业财融合 内部控制 风险管理 资金管理 中图分类号：F275 文献标识码：A 0 引言 业财融合的管理体系是在企业开展业务的基础上，融入财务管理体系，在企业资源有限的情况下，财务管理人员在了解企业实际情况后，帮助企业实现资源的有效配置。同时在对业务情况进行掌控的同时，也需为业务部门提供扶持。财务部门的任务不仅仅是负责财务数据的核算和统计，更多地倾向于统计业务活动的绩效，并且将统计出的信息反馈给业务部门，进而帮助业务部门开展营销工作。企业建立健全财务管理流程的同时，也发挥了内部控制的作用。传统的财务管理流程和内部控制体系属于不同的管理路径，一个倾向于财务管理，另一个侧重于分析市场经济环境，二者虽然在企业管理过程中有所重叠，但尚未做到相互补充协作。例如，企业管理者是通过企业年报或者财务报表的方式了解本企业运行情况，但是财务报表所反映的信息有限，无法真实反映出企业产业链条的所有事项，财务报表仅仅是企业在某段时期的财务核算数据，因此财务报告无法帮助企业管理者真实了解本企业的实际运行情况，管理者做出的决策也缺乏一定的科学性。但是通过业财融合的内控管理体系，财务数据、内部控制信息和市场动态三者可做到有机融合，对企业管理者所反馈信息更具备参考性，也可解决宏观经济环境带给企业的多重挑战，因此，业财融合嵌入企业内部控制的管理方法已经成为企业管理的重要工具。 1 业财融合嵌入企业内部控制体系建设的意义 1.1业财融合嵌入企业内部控制体系可丰富理论研究 业财融合嵌入企业内部控制制度是服务于企业内部的会计信息系统，也是有助于企业的业务发展带动财务事后控制、风险评估业务事前控制、业财融合嵌入企业长期战略发展决策模式。业财融合嵌入企业内部控制体系可促进企业丰富内控体系建设的理论研究，帮助企业更好地掌握业务和财务管控问题。 1.2业财融合嵌入企业内部控制体系可实现价值最优 我国企业现存的内部控制制度是从财务报表中分析企业盈利情况，但是企业业务开展情况、市场拓展的情况无法以财务数据的模式呈现，与此同时，企业财务管理人员对企业成本变动、市场营销情况以及生产效率等不甚了解。企业将业务融合嵌入企业内部控制体系后，有助于企业内部部门合作和沟通，进而提高企业经营活动和财务决策能力，企业实施业财融合保证了企业各个部门的利益均衡性，并且实现了企业利益的最大化。 1.3业财融合嵌入企业内部控制体系可解决实际运营缺陷 业财融合嵌入企业内部控制体系可解决企业实际运营缺陷，例如，业财融合的内控管理体系可解决企业数据不真实的问题，我国企业在经营中划分财务、采购、生产、销售等多个部门，然而内部部门之间的管理方式又存在差异，最终上报给财务部门。虽然企业整体的经营数据最终由财务部门整理统计，这种模式下的财务数据必然缺乏真实性。企业若通过业财融合的模式，企业可按照统一的标准汇总业务数据和财务数据，更真实地反映企业实际经营情况。当企业的财务目标和战略目标不一致时，销售部门更关注营销任务，对投资成本和经营成本不甚了解，这种情况下加剧销售风险。企业将业财融合嵌入内部控制体系可灵活平衡各部门之间的差异，进而实现企业持续健康发展。 2 业财融合嵌入企业内部控制体系的运行方式 2.1信息沟通环节 内部控制制度包括企业收集信息、处理信息的过程，其最终目标是保证财务数据和业务数据的真实性。企业将业财融合嵌入内部控制制度中，第一，事务财务是嵌入到企业业务的事前评估环节，将企业生产过程中的信息进行处理，最终以数据的方式对业务进行阐述。事务财务将对企业设备、项目利润等进行分析总结，保证企业内部信息的畅通，将信息沟通渗透到企业的每个部门，改善部门之间信息不畅的局面。第二，业务财务是由企业的财务部门对企业业务部、生产部和项目部等进行财务信息渗透，保证企业业务信息和财务信息进行高效衔接。业务财务对企业的公允价值进行收集，例如产品销售数据、项目开展情况等，并基于企业内外部处理方式，将各方面数据进行汇总，并在管理层之间传递信息。第三，战略财务是基于企业整体战略发展目标，以财务模拟的形式对发展计划做出评估，战略财务作为企业实现目标的工具，战略财务将对企业所有的信息进行汇总，并将多余的信息进行删除，将有效真实信息反馈给管理者。 2.2风险评估环节 企业风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。企业事务财务通过已经发生过的案件进行总结，并将可能发生的案件进行风险分析，其中涉及企业投融资活动、资源配置、增值税处理等等，企业在此过程中选择某些可承接的项目。业财融合嵌入內部控制体系是通过模拟企业财务报表的形式，预测该项目是否完成，并且预测建设项目过程中的投入、宏观经济环境等，并分析企业可能亏损或者盈利的项目，以便及时做出科学调整，将企业经营风险降至可接受范围，并依据风险做出相应的决策调整。 2.3资金及运营控制环节 企业生产经营最重要的风险便是资金风险，主要包括企业对固定资产和存货的控制，是企业内部控制中最为重要的环节。企业需对不同的资产做出价值评估，并科学控制企业现金流量。业财融合嵌入企业资金控制环节后，首先需建立每日资金预算管理系统，并对企业每笔支出的资金做出统计，按日审核企业资金收付情况；其次，财务人员分析次日预算表，并及时核对每日资金余额，并将次日预算表交于审计员进行审核；最后审核通过后支付资金，保证资金管理和业务流程的相互融合，切实做好资金管控。 2.4企业内部监控环节 企业内部监控是对企业的经营情况进行反馈，企业可通过内部监督环节减少业务舞弊现象。企业监督管理更多集中在管理层方面，考察管理层是否履行职责，及时纠正不科学的管理模式。业财融合嵌入内控机制后，必须对内控环节进行科学评估，同时对内控制度的执行力进行分析，企业独立的监管体系可对业财融合嵌入后的内控体系进行监控，进而保证企业持续健康发展。 3 业财融合嵌入企业内部控制体系的途径 3.1加强风险控制 3.1.1风险管控 企业建立内部控制体系时，企业开展风险评估环节要对企业各种潜在风险进行分析管理，进而采取有效措施。将风险降至企业可接受范围内。企业可首先由财务部门对企业经营中可能产生的风险作出详细评估，再由企业业务经营部门结合财务部门出具的风险评估报告，并依照当前宏观经济环境、政策背景、行业现状、企业技术条件，再决定是否开展业务，以及开展业务的规模。最后，由企业的财务部门对业务部门拟开展的业务再次进行风险评估，为业务部门最终开展业务提供数据支撑。企业通过业务部门和财务部门之间的通力合作，可对企业的经济活动起到事前控制的目的，进而防范企业经营风险。以海外工程承包企业为例，首先，企业需具备战略发展分析能力，在承包工程時需考虑施工地的市场情况，在投标时尽量选用市场前景良好的地区，综合施工所在地的政治经济条件，制定科学的承包计划。其次，企业在签订合同时，财务部门和业务部门需提前了解施工地的法律政策，掌握合同细节，在正式签署合同之前，财务部门需联合业务部门，对各项费用支出做出分析，初步评估施工项目成本。最后，企业在签署合同时，应将聘请当地法律顾问，并与本企业财务人员、业务人员一同核对合同细节，避免合同纠纷增加海外项目的风险。 3.1.2经营分析 业财融合应从企业长期战略背景的角度进行决策分析，企业在制定长期战略规划时，需做到科学筛查项目。战略财务就是通过企业开展财务模拟的方式进行计划评测，并预测能否达成目标，将不能完成目标的部门进行优化修订。企业战略计划是在企业螺旋式上升的阶段提出的，企业采取过于冒险激进的方法将起到副作用，内部部门很容易从各自角度出发，忽视企业长期战略发展目标，进而加大企业经营成本，造成工作的脱节。当企业落实项目时，可对正在修建的项目优化资源配置，最大限度保证项目的顺利开展。企业将业财融合上升至企业战略管理层次，将传统财务核算职能转变为企业整体发展的重要发言人，打破企业的发展瓶颈。企业可从项目初期便设定相应的分析指标，帮助企业财务部门和业务部门就信息沟通、内控活动和风险评估等模块进行分析决策，最终实现企业的战略发展目标。 3.2加强绩效考核控制 3.2.1绩效评价环节 绩效评价是管理者在绩效管理环节，管理者依据评价方法和管理制度在会计期间内确定工作的进展情况。企业业务和财务需对项目进行事前控制和事中控制，这就需要绩效评价管理。传统的绩效考核是将个人业绩被动地呈现出来，在业务和财务二者相互分离时，企业为达到战略目标，会将不同地区的生产成本进行调整，甚至分公司下也会出现同一种产品不同成本的现象，这将影响员工的积极性，进而拉低生产效率。企业可基于业财融合的管理模式下，通过绩效评价的方式，促使企业各个部门进行联系，便于企业在同一平台中进行管理。 3.2.2项目评估环节 企业对员工进行绩效评价更加注重员工的工作热情，同时员工的工作热情也将影响全体成员，进而反映在项目中。企业将业财融合嵌入到内控活动后，企业所有员工将具备一定的财务基础知识，并将财务知识运用到实际工作中。企业一般将绩效考核作为管理人力的途径，但是却忽视了绩效考评的最终目标，绩效考核的最终目标并非是员工，而是对企业整个项目进行评估考核。 3.3强化企业全面预算管理 3.3.1细化预算管理内容 企业在制定业财融合预算管理模式时，企业需依据内部业务的类型和经营特点做出预算，细化企业预算管理目标，保证企业预算管理落实到每项业务和每项费用中。以海外工程承包企业为例，企业首先可细化工程项目预算，科学制定施工项目计划，其次，由财务部门和业务部门一同制定每项业务成本，确保每项工程的成本控制更加科学。最后，财务人员需做好财务监督工作，对工程项目中的资金变化做出统计，预警风险。在承建海外工程时，企业还需规避外汇风险，科学利用远期合约降低外汇损失风险，加强企业预算管理。 3.3.2强化业财融合信息化建设 在应用业财融合预算管理模式的过程中，信息技术发挥着积极的作用，为了保证预算管理工作的顺利开展，企业应该提高对于信息技术的重视，开展技术创新，保证信息技术能够最大限度地发挥积极作用，让财务管理中心的工作能够更加顺利地开展。想要提升信息技术的水平，企业管理者还要积极地开展理念的创新，从思想上提高对于信息技术的重视，这样才能保证技术创新水平不断地提升。企业设置预算管理系统时，可将预算公式和各种数据输入至财务信息系统中，通过数据对口链接，系统可自动完成数据上报工作；同时在系统中植入预算编制模型、分析模型和执行模型等，企业可根据设置的目标自动完成预算编制和预算分析工作等，还可按照企业实际需求，编制滚动预算。最后，企业还应加强各总分公司之间的联系，实现信息共享，财务共享中心系统能够实现资金的有效管理。通过加强关键要素之间的关联度，进而保证企业财务流程的顺利开展，提升财务流程的科学性，保证业财融合角度下预算管理能力的提升。 3.4加强企业对资金管理力度 3.4.1项目、贸易投融资管理环节 企业强化对资金的管理力度可从收入和支出两条线的管理方法入手，将公司的资金实行集中管理，将项目工程款划入公司的对公户，项目的各类费用支出按照固定的支付流程予以划转，并定期打印流水清单，以便于企业对账。对项目资金的审批实施预算制度，以收定支，统一协调。公司的项目工程部可与每月固定日期提交下个月的资金使用预算计划，以此提高资金的使用效率。 若企业涉及到海外项目的筹资活动，如何选择商业银行进行贷款以及选择何种货币进行贷款就成为一个新问题，我国许多企业在国外都有融资途径，许多企业更多倾向于融资美元债，例如在2015年美元呈现单边升值的态势，这时公司需考虑通过外币进行融资的方式是否合适，并且考虑套现保值等一系列风险，企业进行贷款决策的过程中，还需对商业银行的贷款利率做出分析。因此，这就需要企业财务部门发挥自身优势，通过科学的税务筹划减少费用的支出。 3.4.2确认企业资产价值评估环节 企业设备的价值是通过计提累计折旧的方式体现在会计期间内，折旧金额的不同也将导致企业产品成本的差异。企业财务评估和业务开展，可从生产设备的资产价值确认和评估作为切入点。在公允价值环节，倘若甲公司于一月份購买设备，从安装到投入使用历经三个月时间，公司领导者需对设备的现有价值进行确认，并非是按照固定的资产价值进行确认，而是按照设备可使用的时间进行确认，也就是安装、调试、测试的设备价值，并对时间差值进行折旧处理。企业将业财融合嵌入内控制度中，首先需对设备现在的价值进行确定，再对设备进行减值测验，进而分析设备将给企业带来的现金流以及价值。 3.4.3收付款环节 第一，应建立不相容职务相互分离的制度，主要包括三方面：人员应该分离、出纳与应收账款记账员应该分离、应收账款记账员与对账单应该分离。 第二，确保销售与收款业务授权审批严格进行。一旦发现缺漏审批、越权审批等行为，则对有关人员进行处罚，严禁审批人员越权审批。 第三，建议设立信用管理部门。针对公司的具体实际情况，改善内部控制制度，例如建立信用管理部门，主要负责记录客户的日常经营状况，及时了解客户的现金流量情况，建立信用管理审批制度并严格执行等等。 3.4.4企业领导者管理意识环节 创造良好的内部监督环境，首先需建立全公司共同认可的价值观念，大力宣传企业文化，从理念上促使公司员工约束自我行为，从而更好地执行内部控制制度。其次，建立健全财务报告和内部控制活动的监督机制，强化公司的审计部门职责，保证内审的独立性，独立行使监督权，对公司内部的经济行为和管理者的经济行为进行监督，提供有效性的审计评价，进而提高企业经营效益。最后，明晰公司各部门的职责，细化到每一个工作人员，落实岗位责任制，明确规范每一人所负责的控制责任。 4 结束语 业财融合后的企业管理模式是将企业从财务核算转变为战略决策支撑，将财务信息转变为更加具备实用性的数据，并对企业财务活动做出及时反馈，因此，业财融合嵌入内控体系后，应明确企业未来发展前景，对企业风险做出科学预测，并做出规避风险的方案，培养业务团队更好应对市场挑战。企业财务管理的目标不再是看重业务绩效和财务报表，应更加注重长期战略发展目标，因此，业财融合嵌入内部控制体系对企业的发展具有现实意义。 参考文献： [1] 冯彦良.出版传媒集团业财融合探究[J].中国总会计师，2018（5）：48- 50. [2] 李卢.积极推进业财融合在企业内部控制中的运用[J].财会学习，2018（10）：236. [3] 赵美荣.业财融合嵌入企业内部控制体系的应用研究[J].中国国际财经（中英文），2018（7）：90. [4] 孟阳.我国企业业财融合问题探究[J].行政事业资产与财务，2018（4）：71- 72. [5] 王娟.浅析业财融合背景下企业内部控制制度构建[J].人才资源开发，2017（20）：156- 158. |
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