| 标题 | 基于海外项目当地雇员人力资源管理 |
| 范文 | 刘 巍 摘要:分析了海外钻井市场当地劳动力资源特点及雇员人力资源发展规划,总结了在海外人力资源管理工作的经验。分析表明,只有严格管理、精心培训,才能培养起我们需要的雇员团队,提高了项目雇员的工作能力、工作动力和工作效率,增强了专业施工队伍在国际市场的竞争力。做好当地雇员的人力资源管理工作是成功运行海外项目的关键。 关键词:海外项目劳动力现状人力资源管理 一、海外钻井市场当地劳动力现状 由于目前海外项目多处于贫穷、经济发展落后、饱经战争动乱之苦国家,国民平均素质较低。以划归海外市场后的大庆钻探集团公司为例,苏丹、伊拉克、蒙古为其主要工程技术服务市场,苏丹和伊拉克均为经济不发达的国家,当地劳动力资源有四大特点: (1)当地劳动力教育程度低,大多数小学毕业,有的甚至没上过学,基本是文盲。 (2)施工所在国家大多受多年国际经济制裁或战争影响,国家石油工业极度落后,当地劳动力基本没有石油岗位工作技能。 (3)当地劳动力决大多数不会英语,同中方交流困难。 (4)当地劳动力工作主动性和积极性差,缺少进取心。 二、雇员人力资源发展规划 根据项目发展周期、工作实际需要、发展规模要求和人工成本情况,制定中长期当地雇员发展规划,确定需招聘雇员的岗位、人数、队伍规模。 (1)编制发展规划前,要对当地劳工政策进行充分地调研,编制的雇员人力资源发展规划要切实可行。要对所处国家的劳工政策调研,包括所在国家的劳动法律、劳工纠纷仲裁制度、工资政策、保险规定、相关税收法律、工伤赔偿制度等;同时也要调研当地政府对项目招聘当地雇员的数量要求,所在国家是否规定外资项目在当地最低招聘雇员数量等。只有在对以上政策的进行了充分调研后,才可能编制出政策明晰、切实可行的雇员发展规划,避免在雇员聘用中出现违背当地法律和政策的情况发生,给项目造成不必要的劳工冲突,形成利益损失。 (2)编制雇员人力资源发展规划。在对当地相关劳工政策调研后,项目部结合作业队各岗位实际需求和未来发展规划制定雇员发展规划。包括队伍数量,各岗位所需雇员人数,计划招聘岗位雇员的教育程度,身体状况和年龄要求,招聘需求时间表。 三、雇员的招聘工作 (1)招聘的组织工作。在组织招聘雇员前,要同甲方和当地政府进行充分沟通,是否需要当地政府部门参与招聘工作。伊拉克项目招聘雇员实际情况是由施工甲方、当地政府和管理油田项目的北方石油公司一起招聘当地雇员。招聘前由当地政府在当地发布项目用工名额、岗位需求和年龄要求。当地劳动力在当地政府主管招工处进行报名登记。经当地政府审核后,海外项目部对经初审过的人员审核雇员基本信息情况。经过海外项目人力资源管理部门审合格后,集中进行面试。通过当地政府的审核好处是当地政府能对雇员进行初审,审核雇员的家庭背景,是否同反政府和恐怖势力有联系;审核雇员有没有犯罪历史;审核雇员宗教信仰,一个施工地区只能招聘相同宗教信仰的雇员,避免信仰不同产生冲突;审核有没有极端分子,避免一些极端分子进入到项目工作,产生安保隐患。 (2)签订合同录用。通过招聘面试合格的当地劳动力,项目部与其签订雇员合同,明确雇员的工作性质、工作岗位、工资、福利、奖金、工作休假制度、人身保险、相关税费的承担方、合同解除和仲裁程序等规定。由于当地劳动力文化程度低,需聘任当地雇员翻译对他们进行充分讲解合同条款,让他们明白雇员合同的约定后再签订雇员合同。 (3)多次辞退和招聘后,形成稳定雇员队伍。由于当地劳动力缺乏吃苦耐劳精神和工作主动性,经常在招聘录用后,他们对现场的工作劳动强度不适应,又不能吃苦,部分人员工作一段时间就自动辞职或工作不努力被辞退。所以项目初期雇员的招聘工作会持续相当长时间,可能需要反复招聘一个多月,经过相互选择后、过多次补充和筛选后,雇员的队伍才能相对稳定。只有具备了稳定的雇员队伍,才能为做好雇员的培训工作打下良好基础。也只有建设成相对稳定、素质高、业务精湛的雇员队伍,才能把海外项目运作好。 四、雇员团队管理工作 (1)做好雇员入场培训工作,掌握基本岗位技能。新雇员入场后,第一项工作就是要对新雇员进行入场工作培训工作,让雇员熟悉生产设备和工作环境,掌握基本的操作技能和安全知识。每个中方人员要分别担任几名雇员培训师傅,通过翻译和中方师傅的肢体语言教授,对雇员的上岗前基本技能进行培训。入场培训后,要对雇员进行培训考核,考核合格后才可安排其上岗作业。雇员上岗作业初期,要有中方师傅看护,直到雇员确实熟练掌握岗位安全操作要领。 (2)继续强化培训工作,不断加强雇员操作技能。由于当地雇员素质决定,培养出一名优秀雇员是一项长期工作,要日积月累,一点一滴去做好培训工作。利用好每天的班前班后会,由中方师傅详细地讲解工艺流程和安全规定。在日常的作业中,中方人员也要不断观察、指导雇员岗位操作,直至把雇员培养成熟练的操作能手。由于存在语言沟通存在障碍,我们实际工作中聘请了当地钻井专家到现场对雇员进行操作技能培训和HSE培训。由于当地钻井专家和当地雇员能够有效沟通,培训周期大大减少,培训雇员的效果也非常好。 (3)雇员岗位的提升,激发雇员向上动力。根据中石油集团公司雇员当地化要达到90%的要求,钻井队只有平台经理、机械师、电器师、带班队长能够由中方人员担任,其它岗位,如场地工、井口、井架工、副司钻、司钻都需由当地人担任,目的是减少中方人员在风险国家数量,减少中方人员风险。这需要在雇员中发现优秀人员,有针对性地对他们进行培训。如果雇员具备工作能力强,有敬业精神的,经考核能胜任高一级岗位,可对他们进行岗位提升,相应提高工资待遇。特别是一些难得的教育程度较高的雇员,如果他们学习能力、工作力强,要重点对他们进行强化培训,培养出几名出色雇员,让他们以后担任一些雇员领导职务。岗位和工资待遇的提升,能激发他们工作动力,他们在工作中会更投入工作。 五、雇员的团队建设 雇员的团队建设增加雇员对企业的归属感、认同感,增加成员之间的信任度和凝聚力,提高雇员团队的工作热情。 (1)奖惩制度。制定雇员奖惩办法,以加强雇员团队建设,建设成纪律严明、作风顽强、积极向上的雇员队伍,鼓励雇员工作积极性和激发工作热情。雇员的业绩考核可采取月度和年度进行。通过考评,奖励工作出色的优秀雇员,对工作差的雇员进行警告和处罚。奖励可采取发放物品和奖金形式,并发放奖状。如条件许可情况下可将优秀雇员派到国内进行培训学习奖励。我们每年在雇员当中进行雇员业绩考核时,选出二名优秀雇员到国内参加HSE培训,在雇员中产生很大的影响,他们都为了能得到这样机会,更加努力工作。 (2)企业文化工作。通过当地会英语雇员对雇员宣传我们的企业文化,让雇员了解我们企业,使他们感觉到能够成为一名公司员工而自豪,愿意留在项目工作。 (3)中外方文化融合。尊重当地文化和宗教信仰,尊重当地雇员的生活习俗,在工作生活中,把当地雇员当作我们自己职工一样对待,关心他们生活和家庭,当他们有困难时热心相助。只有做好中外方员工的文化融合,才能让雇员感到这是一个他们可依存的集体,中方和外方员工在工作中才能相互协调、配合默切。 打造一支优秀的海外项目雇员队伍是成功运行好一个项目的关键。如哈利伯顿、惠普、IBM等跨国公司,他们之所以在世界各地成功运营,主要方面是当地雇员团队建设非常成功。实际工作中建设一支高素质的当地雇员队伍方法和途径多种多样,需我们在实际工作中不断总结创新,不断提高我们的当地雇员人力资源管理工作水平,为建设成有强有力的国际化中石油海外队伍,需我们继续共同思考、探索和创新雇员人力资源管理工作。◆ 参考文献: [1] 登哈特.公共组织理论[M].人民大学出版社. 作者单位:大庆钻探工程公司伊拉克项目部综合办公室 |
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