| 标题 | 国内ＥＰＣ模式研究现状综述 |
| 范文 | 李 云 摘要:进入21世纪,工程设计领域传统的作业方式已很难适应激烈的市场竞争环境。面对生存压力,企业自身开始探索新的建筑承包模式。EPC总承包实现了设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,是目前国际工程承包领域发展最快的模式。通过对EPC总承包模式地细致地分析,阐述了其产生、发展及内涵、并对EPC模式所存在的问题及发展策略进行了归纳。 关键词:EPC发展内涵风险规避对策 一、 引言 市场经济前提下,建设项目投资方需要降低投资和建设风险,这促使工程建设和工程管理日益专业化,工程建设项目由业主自己建设和管理的传统模式难以适应经济发展的需要。随着全球经济一体化进程的不断推进,建筑市场竞争越来越激烈。而在工程建设过程中,投资方力求避免给予承包商追加费用和延长工期的权利,从而固定项目的费用和工期,尽可能减少项目实施的风险。而工程总承包商面对激烈的市场竞争和投资业主苛刻的要求,只有具有足够的实力和高水平的管理技术,才能获得丰厚的利润。在此情况下,工程总承包(EPC)模式顺应运而生并成为现代工程项目管理的主流。 二、 EPC的产生及发展研究 关于EPC的起源,一般认为最早出现于20世纪60年代西方私人业主的工业与民用大型建筑项目中。一方面,由于技术更新周期缩短和市场竞争压力增大,业主对项目关注重点由传统的C (成本)、P(质量、性能、功能)、T (时间)顺序变为T、P、C顺序。另一方面,由于业主投资的目的是获得预期的投资效益,因而更关注项目的运营。从而业主希望承包商投标价格是固定的包干价,并将工程施工过程中的绝大部分风险让承包商承担。因而,在实践中逐渐出现了EPC工程总承包模式。 20世纪80年代,项目总承包在美国进入快速发展时期,1996年美国项目总承包市场份额占到非住宅建筑市场(2860亿美元)的24%。2004年,美国16%的建筑企业约40%的合同额来自项目总承包建造模式,5%的建筑企业约80%的合同额来自总承包建造模式。 我国从20世纪80年代开始,在化工、石化等行业开始进行工程总承包的试点,随后在其他行业逐步推广。尤其是2003年建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》后,政府主管部门对工程总承包进行了大力的推广,行业协会和高等院校也进行了大量的理论研究和专业人才培训,2005年还发布了《建设项目工程总承包管理规范》。可以说,目前工程总承包在我国已经有了长足的发展。与此同时,国内的很多公司采用这一模式也取得了可喜的成就,逐渐成长为可与国外同行一较高低的大型多元化企业集团。 三、 对EPC内涵的研究 EPC是Engineering,Procurement and Construction的缩写,即设计、采购和施工,是指总承包商按照合同约定完成工程设计、采购、施工、试运行,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的进度、质量、造价和安全全部负责的项目管理模式。传统的工程项目承发包中,普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节的现象。因此,实际工程中业主宁可支付相对较高的费用,期望固定价格、固定工期,从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。 根据工程项目的不同环境、类型和业主要求,EPC总承包又可分EPC(MAX:S/C)和EPC(self—perform construction)。EPC(MAX:S/C)是EPC总承包商最大限度的选择分包商来协助完成,采用分包的形式将施工分包给分承包商。EPC(self—perform construction)是EPC总承包商除选择分包商完成少量的工作外,自己还要承担工程的设计、采购和施工任务。 EPC总承包模式之所以能迅速地风靡全球,这与其自身的优势有着很大的关系。国内外众多学者对其特点进行了较为细致地论述,本文综述为以下五点: (1)业主把工程的设计、采购、施工和“开车”服务全部委托给工程总承包商负责,业主只负责原则性和目标性的管理和控制。一般来说,EPC模式具有更先进的施工方法,更强大的项目管理能力,拥有更优秀的人才,特别是在某一特定领域具有先进的施工经验和特有技术,为工程质量提供了有利的保证。 (2)业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后,工程总承包商可以把部分设计、施工或投产服务委托给分包商完成;分包商只与总承包商签订分包合同;全部工作由总承包商对业主负责。业主只需经过一次招标,管理一个合同。因此在招标信息收集、合同谈判、管理协调等方面的工作量大大减少,交易成本显著下降。 (3)业主可以自行组建管理机构,也可以委托项目管理公司代表业主对工程进行原则性和目标性的管理和控制。EPC模式避免了传统模式下项目部门组织机构臃肿,职责繁多的现象,最大限度的优化人力资源配置,减少管理人员数量。 (4)业主把EPC的管理风险转移给总承包商,工程总承包商要承担更多的责任和风险,同时也拥有更多获利的机会。在EPC模式下,将采购纳入了设计程序,突破了传统的先设计再采购的方式。在EPC模式中随着设计工作的结束,采购工作也基本结束,因此,大大缩短了采购周期,缩短了工期。 (5) EPC工程总承包商更能发挥主观能动性,充分运用其管理经验,为业主和自身创造更多效益。设计是影响工程造价的决定因素,EPC总承包商一开始就参与设计,这样就可以把他们在建筑材料、施工方法等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响,更能促进承包商优化设计方案。 四、 对EPC模式存在问题的研究 EPC 模式是在实践基础上发展起来的一种工程管理模式,在长时间的工程项目运行中证明其有独特的优越性,但存在的问题同样不容忽略。不少学者、工程师从不同的角度论述了EPC在实践中存在的问题,综合他们的观点,本文归纳如下: (1)业主参与力度较低。在EPC模式下,由承包商承担项目的设计和实施的全部职责,业主介入少。虽然业主或业主代表有权利监督承包商的工作,但并不能过分干预承包商的工作。因此,业主对承包后的工程建设控制力实际上是很弱的。 (2)承包商面临着较大的采购风险。与传统模式相比,EPC模式最显著的特点就是承包商负责建设工程中所有材料和设备的采购工作,势必存在更大的采购风险:如供货商供货延误、设备和材料存在缺陷、货物在运输途中发生损坏和缺失等,这些风险都由承包商承担。实际上,合同中设备和材料费用在工程总价款中的比重非常大,所以一旦失误,对承包商而言将会造成重大损失。 (3)承包商的选择较为困难。在EPC模式下,由于项目的承包范围较大,承包商介入项目的时间比较早,工程信息的未知因素也较多,承包商要承担更大的风险。因此,具备相应业绩的承包商相对比较少,选择范围窄且需考虑的因素较多,所以承包商的选择比较困难,无形中加大了业主的成本。 (4)降低了业主对最终设计和细节的控制。EPC模式是在项目没有详细设计的情况下将项目实施的绝大部分控制权交给了承包商,业主失去了对项目实施阶段一些细节的控制权。虽然业主可通过预先设置的设计、采购程序对关键的步骤加以控制,但很多情况下还要依赖承包商的自觉与自律。 五、 EPC模式下的风险规避研究 EPC 模式下,承包商需要承担更广泛的风险责任。因此它不但要求总承包企业在组织结构上达到特定要求,更要在“软件”建设上满足要求。包括:具有满足工程总承包要求的人力资源,强大的市场竞争能力,优秀的设计能力,完善的项目管理体系,同时也需要有很好的风险应对能力。如何对EPC项目进行风险管理是目前国内学者普遍关注的问题。我国这方面仍处于起步阶段,研究者或从承包商、投资业主的角度分析规避风险的对策,或从风险的类型着手分析应对风险的策略,但对风险分析与评价缺乏系统化和科学化,且风险分析还处于定性阶段,定量分析还远远不够。 学者孟宪海、赵启认为准确地定义项目、选择合适的承包商、严格履行合同这三点能有效地应对投资业主风险;而谨慎参与项目投标、合理应对合同文件本身的风险、积极控制建设过程中的风险、加强自身能力建设这四点能很好的防范承包商风险。工程师穆梅指出:将采购交给专业分包商进行能降低采购风险;在投标报价和合同执行时采用针对货币币种的商务处理办法可以减少甚至从根本上完全化解汇率变动带来的风险;合理的人力资源匹配以及工作组模式能够应对组织风险。学者刘闯在分析影响EPC总承包模式因素的基础上,采用层次分析法得出:设计、施工、环境占总风险因素的67%,是影响EPC总承包模式的最重要因素。他把这3种风险因素认为是Ⅰ级影响因素。对于Ⅰ影响因素是承包商应重点考虑的,并且在总承包过程中采取有效的技术和管理措施以应对此风险。而对于设备、人力、协调、团队这几个影响因素则定为Ⅱ级影响因素,对于这几种风险因素,承包商应该通过加强管理水平和市场预测能力加以回避。 六、 关于有效实施EPC模式的设想 为使我国工程设计单位能够有效地实施EPC模式,众多学者给出了很多卓有成效的建议,他们的观点可以综合为以下七方面: (1) 开展项目信息化管理,提高总承包管理水平。面对项目总承包管理的现状和入世后的新形势,项目管理信息化已成必然趋势。充分发挥现代化管理手段,既是同国际接轨的需要,也是工程建设管理的需要。目前,国外项目管理公司已经在项目管理上大量运用计算机网络技术,实现了项目管理网络化、虚拟化。 (2) 开拓国际市场,全面与国际接轨。长期以来我国按计划经济模式运行,造成国内勘察设计、施工安装等企业与国际惯例脱轨,缺少市场竞争和风险意识。总承包企业要走出国门,参与国际竞争,开拓国际市场就必须与国际惯例全面接轨。 (3) 建立健全总承包管理法律法规,逐步规范业主行为。目前建筑市场“无法可依、有法不依、执法不严”的现象还存在,因此必须建立和健全市场管理的法律、法规和制度,做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。同时要充分发挥和运用法律、法规手段,培育和发展我国建筑市场体系,确保项目全过程纳入法制轨道。 (4) 推动总承包企业向管理、技术和智力密集型企业转变。要加强总承包能力,增强整体实力和提高大型、特色工程的总承包管理水平,就必须调整经营结构,深化管理体制改革,强化调控能力。构筑企业管理、技术和智力密集的管理层,以适应总承包管理经营的目标。 (5) 建立资格资信体系。我国在资格、资信体系建立和管理方面虽有所进步,但受各种因素影响,高资质企业多但资信度差。这使得外方业主对国内各级政府或有关机构颁发认可的企业资质、资信存在明显的不信任。如果符合国际惯例的国内资格、资信体系不能尽快建立,那不但会给我国建筑企业带来诸多麻烦,而且随着竞争加剧,我因建筑企业将根本无法立足与国际市场。 (6) 做好项目经理培养工作。EPC模式需要高素质人才支撑,这类复合型人才既要有技术、懂法律、会经营、通外语;又能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理,且熟悉项目管理软件。因此,公司必须加强项目经理的培养工作。 (7) 组建动态战略联盟。深刻牢记“合则强、分必弱”的古训,必须与行业内外各方面相关单位组建战略或业务联合体。通过与设计院、国际大型工程公司合作,争取在短时间内获取技术优势、提高驾驭EPC项目或国际工程的能力。◆ 参考文献: [1] 李宇彤.EPC合同模式中总承包商的风险分析[J].科技创新导报.2009(3) [2] 陈靖.EPC工程总承包项目管理模式及其风险[J].水利水电工程造价.2007(4) [3] 房旭鹏.略论EPC项目管理模式的先进性[J].项目管理技术.2008(1) [4] 邓贤治.电力工程EPC总承包存在的问题及对策[J].陕西电力.2008(12) [5] 秦刚华.浅析EPC总承包模式下的业主权利[J].电力技术经济.2008(5) [6] 陈玉伟.浅析国内(总承包公司的)EPC项目管理现状和发展方向[J].科技创新导报2008(5) [7] 李月华.对EPC模式的探讨分析及在我国推行的建议[J].建设监理.2008(7) [8] 吴蓓.我国发展EPC模式存在的问题及对策研究[J].江苏建筑.2008(1) 作者简介:李云,(1973——),男(汉族),四川省成都市,成都市兴城投资有限公司,高级经济师,四川大学哲学学士、美国莱特州立大学工商管理硕士,四川大学工商管理学院在读博士研究生,研究方向:企业战略管理。 |
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