| 标题 | 国防科研所目标管理的实践 |
| 范文 | 张刚 摘要：本文结合德鲁克关于目标管理的理论，以我所为例，介绍了研究型国防科研所目标管理的实践情况，对类似研究所目标管理的实施具有很好借鉴作用。 关键词：研究所 目标管理 实践 目标管理（MBO：Management by Objective）的概念是管理专家Peter F.Drucker（德鲁克）1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，已成为当代管理体系的重要组成部分。德鲁克认为：不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定工作。因此，一个组织的使命和任务必须要转化为目标，然后通过具体工作来实现目标。管理者应该通过目标对下级进行管理，当最高管理者确定了组织目标后，必须对其进行分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 我所属于国防科研事业单位，是一个从事纯研究工作的研究所。长期以来，存在所和各科研室年度任务目标不明确、“有事没人干，有人没事干”、科研室工作无法定量考核、分配激励不到位等现象。为尽快改变这种现状，提升管理效率，将各科研室的发展目标与所发展目标统一起来，目标管理为这一问题的解决提供了一种具体方法。为此，经过近半年的调查研究，制定了科研室目标管理办法和考核实施细则，在科研室范围内全面推行了目标管理，并取得了良好效果。 1.目标管理的指导原则 虽然德鲁克关于目标管理的理论很全面、系统，而且在现实社会中也有很多很好的实践经验可以借鉴，但具体到每个组织，任何理论、任何成功模式都不可能照搬套用，而是需要与本组织的发展战略、目标、人员情况以及内、外部环境等具体情况结合起来，具体问题具体分析。结合我所发展战略和目标以及国家、院赋予我所的发展定位，在实行目标管理时，主要坚持以下指导原则。 1.1确保主体，激励拓展。我所是国防科研单位，首要任务是必须确保国家任务（即主体任务）的高质量圆满完成，这是我所存在的根本和价值所在。但强调在完成主体任务的同时，鼓励各科研室参与对外科技竞争，以提升科技实力和影响力、提高承担任务的能力，以实现“提升能力”与“承担任务”的良性循环。 1.2尊重现状，分类管理。国防科研单位，一般均有较浓厚的历史色彩，因此目标管理必须尊重历史和现实情况，在确保所整体目标实现的前提下，实施分类管理，对不同科研室不同目标管理组成部分的考核必须根据具体实际确定。 1.3强化引导，提升管理。如何使全体员工、各个部门均积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是目标管理活动有效性的关键，也就是说，目标管理要把组织的所有力量引导到为实现组织的战略目标上来，即强化目标管理的“导向”作用。我所强调以目标管理为主线，配套完善相关管理制度，增强目标管理的导向作用，以提升全所各方面的管理效率。 1.4积极推进，逐步完善。这一点对目标管理实施初期的组织来说很重要，积极推进就是要仔细分析研究历史情况、历史数据，有理有据地推进，不能盲目推进；逐步完善就是要按照“实践先行、不断改进”的思路，先试，再逐步完善。 2.目标管理的内容 目标管理的内容的确定，要根据组织的性质、任务特点和发展需求，具体体现指导原则的要求，要能充分体现目标管理的“导向”作用，要考虑组织需要做什么、什么做的不好而需要加强、通过哪些工作才可以实现组织的目标、管理上存在什么问题等等因素。 综合这些考虑因素，我所设定的目标管理内容包括主体任务、竞争性任务、科技产出和综合管理四大部分组成。主体任务主要包括院、所下达的纵向科研任务，必须确保完成；竞争性任务主要包括科研室从所外竞争获取的科研任务，如973、863、国家部委项目、各类基金、各类预先研究项目、行业技术开发和技术服务项目等；科技产出包括论文、成果、专利、标准制定、行业规划/指南等内容；综合管理主要包括人才队伍建设、保密管理、质量安全管理、财务管理、行政管理等内容。为体现“尊重现状，分类管理”的指导原则，四个方面在不同科研室的考核权重按科研室工作性质、特点、发展定位要求等区别确定。四个方面基本涵盖了科研室全部科研活动和管理要求，综合起来可以体现所的总体发展要求。 3.目标的确定 3.1目标确定的SMART原则。目标的确定是目标管理的关键所在，也是目标管理的难点所在。按照德鲁克理论，目标的确定需要符合SMART原则。 具体明确（Specific）：要求目标必须明确，并尽可能具体，不能含糊或混淆不清，不能让下级部门或人员找不到明确的工作目标。 可以衡量（Measurable）：目标到达与否尽可能有可以衡量的标准和尺度，否则，无法对目标完成情况进行量化考核。 可以达到（Achievable）：目标的设定必须是通过努力可以达到的。包含两层含义：一是设定的目标必须比现在的目标要高，必须通过努力才能达到；二是目标不能设定太高，而是在一定时间内通过努力是可以达到的。简言之，就是目标设定要合理。 相互关联（Relevant）：尽可能体现客观要求与其他任务的关联性，这点主要体现在目标管理内容的确定上。 时间限制（Time-bound）：计划目标的完成程度必须与时间相关联，也就是目标的设定必须以一定时间（一般为一年）为界限。 3.2目标的分解。目标的分解主要包括以下几个层次：一是将组织的中长期目标分解为合适的年度目标；二是将年度目标分解为下级部门的年度目标；三是部门将年度目标分解落实到具体人员的工作目标。在这个过程中，需要确保年度目标总和、部门年度具体目标总和、个人工作目标总和对应不得小于组织的中长期目标、组织的年度目标、部门的目标。 3.3目标的设定。本文主要介绍我们在年度目标分解到下级部门时的具体做法。目标设定时采取“自上而下、上下结合”的方式进行：首先对各科研室在近几年（至少3年）的历史数据进行测算分析，结合当年的具体任务、人员情况，测算目标管理各组成部分的具体目标；其次是与各科研室面对面对接，说明目标设定的主要考虑因素等，听取、吸纳科研室的意见建议；最后是将目标设定情况提交目标管理领导小组审定，确定目标。每个部分的具体目标设定情况如下： 主体任务：按项目进行分配，根据科研室承担项目的主要研究内容设定具体项目目标分值，对于同一项目，在不同科研室设定的目标分值是不同的。 竞争性任务：目标以等效经费的方式设定，等效经费为竞争获得的科研项目任务实际经费乘以科研项目权重，科研项目权重根据科研项目级别确定，如国家级、省部级、行业级、技术服务级等对应不同权重。 科技产出：目标以论文、成果、专利、标准制定等的等效产出量来设定，等效产出量等于不同类型科技产出数量乘以其权重，权重的确定主要考虑科技产出的级别和种类。 综合管理：直接给不同管理部分赋以目标分值，且对每个科研室是一样的。 4.指标的下达 各科研室的年度目标采取责任书的方式明确，由科研室与所长签订后下达。 5.目标的考核 目标管理需要有严格的目标考核制度和程序。为此，我们专门制定了“科研室目标管理办法”和“XXX年度目标管理考核实施细则”。目标管理办法主要规范目标管理的要求、职责分工、目标设定与考核程序、奖惩办法等。实施细则主要规范每个部分的具体考核要求，为了不断优化、改进完善考核办法，实施细则每年度发布。我所目标考核的主要情况如下： 主体任务的考核：采取扣分制，具体扣分项目（如完成进度、完成质量等）根据主体任务的特点和需要关注的重点确定。 竞争性任务的考核：采取加分制，即首先考核目标完成得分（是否完成目标），再根据科研室完成年度目标的增量进行加分。 科技产出的考核：与竞争性任务考核类似，实行加分制。 综合管理的考核：采取扣分制，具体扣分项目（如财务管理、人事管理等）根据需要改进或关注的管理要点确定。 每个科研室的年度目标考核总分等于上述四个部分的考核得分乘以该部分权重（每个科研室不同部分的权重是不一样的）之和。 6.目标管理考核结果的应用 目标管理考核结果的应用主要体现在两个方面： 6.1帮助科研室发现不足。将考核结果反馈各科研室，包括每个部分的详细得分、主要扣分项、考核意见等，以此来帮助科研室发现不足，找到改进和努力的方向。 6.2用于各种分配奖励。主体思路是奖励对应于项目、任务，让科研室、科技人员明白“干了什么活，拿的什么钱”。如：目标管理奖对应于科研室目标管理考核的综合结果，完全是四个考核部分定量化考核结果的综合反映；主体任务奖励主要考虑科研室目标管理综合考核结果和科研室工作量（由目标管理明确的每个项目的工作量构成）两个因素；各项目的单项奖励主要对应于该项目的考核结果。 总体来说，实施目标管理是现代研究所管理的有效手段之一，我所推行的目标管理，基本体现了德鲁克目标管理的实质，即“目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理”，并通过科学的目标分解、目标责任的明确来确保所总体目标的实现。 参考文献： [1]彼得·德鲁克，管理的实践[M]. 机械工业出版社，2006 |
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