| 标题 | 构建内部控制体系 提升企业管理水平 |
| 范文 | 李牧汀 【摘 要】 随着财政部等五部委发布了《企业内部控制基本规范》和相关指引，我国的内部控制体系建设标准也日趋成熟，但是在实施过程中，有些企业管理者，对内部控制体系建设的重要性的认识不够，把完善企业内部控制与企业管理水平提升割裂开来，极大削弱了内部控制体系建设的效果。笔者从具体案例着手，重点分析了企业内部控制与企业管理、内部控制体系建设与提升企业管理水平的紧密联系，以期提高我国企业内部控制的有效性和管理水平。 【关键词】 内部控制 企业管理 有效性 体系建设 评价 【中图分类号】F275 【文献标识码】A 2008年5月，国家财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定、发布了《企业内部控制基本规范》，基本规范要求在国内的大中型企业强制执行，小企业和其他单位可以参照执行。财政部等五部委要求，内部控制体系自2011年起分别在境内外同时上市的公司、沪深两地主板上市公司以及中小板、创业板上市公司依次分步推进执行，同时鼓励国内非上市大中型企业参照执行。 上述规范、指引发布标志着中国企业内部控制规范体系基本建成，极大普及了各类企业对内部控制的认识，提高了企业风险防范能力和企业生存发展能力。但笔者发现在实施过程中，有些企业管理者作为企业内部控制的实施领导者，对内部控制体系建设的重要性的认识还不够，认为内部控制体系建设仅是监管部门的要求，内部控制体系建设成果与公司管理制度、ISO体系文件没有进行很好的融合，形成了“两张皮”，甚至“三张皮”，极大削弱了内部控制体系建设的效果。 笔者认为很有必要对内部控制与企业管理、内部控制体系建设与提升企业管理水平的紧密联系进行分析、澄清，改进部分企业管理者对内部控制与企业管理的错误认识，提高我国企业内部控制的有效性和管理水平。 一、内部控制、企业管理的理论介绍 1. 内部控制起因 1949年美国会计师协会首先给出了“内部控制”的定义，提出内部控制的目的是为了满足财务审计的需要。 2. 内部控制在国外的发展 20世纪70—80年代，美国出现了一系列导致金融机构破产的财务丑闻，爆出了大量的财务报告舞弊案件。 1985年，由美国注册会计师协会（AICPA）等五个团体组建了名为全美反欺诈财务报告委员会的COSO组织；1992年COSO发布了《内部控制-整合框架》；2004年发布了《企业风险管理-整合框架》。 由于“安然事件”的影响，美国2002年颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》-“SOX法案”，要求公众公司证实其内部控制的有效性，并由独立审计师鉴证。 2003年6月，美国证券委员会（SEC）明确指出，COSO框架满足他们的标准，奠定了COSO的主流地位。 3. 中国内部控制相关法规的发展历程 2006年6月5日，上海证券交易所出台《上海证券交易所上市公司内部控制指引》；2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会“关于印发《中央企业全面风险管理指引》的通知”；中国金融行业监管部门于2006年分别发布了《商业银行内部控制指引》《证券公司内部控制指引》《保险公司内部控制基本准则》。 以2008年和2010年财政部等五部委分别发布《企业内部控制基本规范》及其配套指引为标志，中国企业内部控制体系建设正式进行全面推进阶段，政府监管部门的强力推进，极大普及了企业对内部控制体系的认识。 从世界主要经济体大力推行内部控制体系建设的时间点来看，每一次内部控制体系的推动都与大范围的企业破产、经济危机紧密联系。由此可以看出，内部控制主要是解决企业的生存发展，以及社会稳定问题。 4. 我国内部控制的定义、目标及要素 财政部等五部委在《企业内部控制基本规范》中对内部控制的定义为：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 根据《企业内部控制基本规范》第五条，企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列五个要素： （1）内部环境 内部环境是企業实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 （2）风险评估 风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。 （3）控制活动 控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。 （4）信息与沟通 信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。 （5）内部监督 内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进。 从上述内部控制“内部环境-风险评估-控制活动-信息与沟通-内部监督”五个要素的设置来看，内部控制的对象是企业经营管理过程中的风险。所谓的风险就是不确定性对目标的影响。有效的内部控制就是为了达到恰当的企业经营管理目标，确保不能发生颠覆性的重大风险，让企业经营管理的各项目标不能有重大的、非预期的偏离。 二、企业管理的相关理论与内部控制的联系 从经典的管理理论中，我们知道管理的通用定义：管理是通过人员及其他机构内的资源达到共同目标的工作过程。这个定义明确告诉我们，管理需要实现目标，管理是一个共同工作的过程，管理是人和资源的结合。 “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 从内部控制、管理与目标管理的定义来看，内部控制与管理之间是紧密联系的，两者都是“组织旨在实施、实现目标的过程”。严格来讲，内部控制就是由组织共同实施的、旨在实现控制目标的系统的风险管理过程，内部控制是系统性的风险管理过程，因此，我们认为内部控制就是企业管理的一个重要组成部分。 我们不能将两者人为割裂开来，应该将内部控制体系建设看作为企业系统提升管理水平的过程。内部控制体系建设是企业完善管理的系统工程，内部控制体系建设的成果也应该是企业管理的重要依据和有效的书面文件。 三、从具体案例看内部控制体系建设对企业管理的重要性 1. 案例回顾 2007年8月2日，美国最大玩具商美泰公司向美国消费者安全委员会提出召回佛山利达生产的96.7万件塑胶玩具，理由是“这批玩具表漆含铅量超标，对儿童的脑部发育会造成很大影响，美国环保组织塞拉俱乐部认为危及儿童安全”。进而，致命玩偶成为社会各界谈论的热点。 事发前，佛山利达的产量已居佛山玩具制造业第二位。一夜之间，这家拥有十多年良好生产记录的合资企业成为众矢之的。在美国舆论的不断声讨下，玩具厂商及其上下游供应链、检验环节上的疏忽被一一曝光和放大。 造成这次事件最大的问题在于玩具所使用的有毒油漆的采购上。此次向利達公司提供不达标油漆的企业，是与利达公司仅有一墙之隔的东兴公司，该公司老板恰恰是佛山利达老板张树鸿多年的好友梁仪彬。 然而，根据利达员工的描述是，为方便合作，利达和东兴两家企业选择相邻建厂，使用的油漆都是通过两家企业的内部通道运到利达公司，根本不用走工厂大门，都没出现过问题。 让人们不能理解的是，一般仅仅是提前几天才进货，真的缺货这么严重吗？进货也不化验吗？利达用了三个月的含铅量超标的色粉，为什么一直不检验呢？如此信任又是从何而来呢？ 2. 案例分析 从上述描述来看，该事件最大的问题可能就在于企业内部控制意识薄弱导致采购业务内部控制存在重大缺陷，没有有效采取合格供应商管理、采购到货验收管理、产品出厂检验管理等内部控制措施。正是这一系列的采购业务内部控制的缺失，带来的是一场无以弥补的事故损失。 财政部等五部委发布的《企业内部控制应用指引》，涵盖了组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递与信息系统等18个业务方面的内容。 从上述佛山利达公司的案例来看，如果该公司有效设计和运行了采购业务循环内部控制，如合格供应商管理（预防性控制、不相容岗位分离、授权审批）、采购到货验收管理（发现性控制、财产保护控制、运营分析控制、绩效考评控制）、产品出厂检验管理（发现性控制、财产保护控制、运营分析控制、绩效考评控制）等，就可能不会出现“最终产品玩具到达客户时出现表漆含铅量超标，对儿童的脑部发育会造成很大影响”这样的严重问题。 四、企业如何建立、实施和评价内部控制 内部控制的建立、实施和评价应当结合企业发展的现状，围绕内部控制的五项目标；其范围不应当仅局限于财务报告，其成果也不应当只是一套书面制度。企业建立、实施和评价内部控制应与经营管理充分结合。 内部控制体系建设不是游离于企业管理之外的所谓“形象工程”、“面子工程”，恰恰是规范企业管理、提升企业管理水平的重要的、系统性工程。也只有通过规范、专业的内部控制体系建设，夯实企业管理基础，企业才能真正走上“规范化-标准化-信息化-精细化”的管理持续改进之路，才能逐步打造企业的核心竞争能力。 所以，处于经济新常态下的中国企业管理们，要敢于直面企业内部的管理问题，通过构建符合自身情况、有效的内部控制体系，持续改进管理，优化业务流程，防范经营管理中的重大风险，为企业的健康、可持续发展保驾护航。 |
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