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标题	互联网企业组织运行机制研究
范文	文靓 摘要：“互联网+”战略下，企业自身的发展与建设受到重视。本文通过对手机游戏行业中C公司的观察，利用控制系统中的抽象模型对其组织运行机制进行描述，借鉴权变理论分析该公司在适应市场环境的过程中采取的协调策略，发现其职能部門结构设置与环境的一致性程度较低，是导致其机构运行机制无法发挥最佳效率的主要原因。从开放系统理论视角出发，为提升互联网公司职能部门组织结构与环境一致化程度提出建议。 关键词：互联网 企业组织 运行机制 环境一致化 中图分类号：F406 文献标识码：A 1 控制系统下C公司组织运行机制 互联网企业在本文中是指其经营业务以网络为基础的公司，不包括在“互联网+”战略背景下与互联网接轨的传统行业企业。C公司作为一家以手机游戏制作发行为主要业务的互联网公司，目前创立6年，搭乘过网络游戏行业发展的东风，经历过行业发展过程中的“洗牌年”，当前处于公司战略发展期，企业规模趋于定型为500人左右的互联网行业典型中等公司。面对自身的集体目标，C公司构建了自身组织的结构并设计运行机制。作为利润导向型企业，其组织结构与环境必须达到高度一致，才可以在环境中生存并进行发展。 开放系统视角认为，组织领域划定了一组在共同领域内运行的组织，这一领域有组织间的联系及共同拥有的文化准则和意义体系。在同一组织领域内的组织对于自身领域意义具有相似的理解，形成较为相似的行为结构。Swinth将控制系统下的组织结构运行机制抽象为具体模型，并本文利用该抽象模型以C公司为例。 对互联网公司的组织结构运行机制进行分析，如图1。 首先程序1、程序2是导致企业做出重要战略决策的关键步骤，决策的信息来源一方面来自市场环境对于游戏产品各方面的需求，另一方面是CEO的个体需求，基本通过单独组建任务组而实现。决策中心为CEO、COO及各副总裁，即公司管理层。 经由公司管理层做出决策之后，工作目标将转交至控制中心，即程序3。该中心由各职能部门的负责人组成，一方面负责人需要将工作计划细化，协调工作内容，另一方面控制中心要担当信息桥梁，保证信息上传下达的准确性及时效性。 程序4是组织的操作层次，系统在此进入生产过程。负责人将具体工作计划传递至各职能部门，各职能部门针对实际情况寻求支持，将员工的技术能力及热情转化为智力资源，再进一步将智力资源与部门基础资源凝结，转化为产品服务对外输出，也即程序5及程序6。在生产过程中，负责人需要掌握工作的进行情况，全面把控产品，并通过建立评判标准等制度将产品的具体情况与工作目标进行对比，此时控制中心对职能部门进行内部反馈（程序7），该反馈是整个运行机制的主要反馈，直接针对产品服务与职能部门进行协调，对产品质量负责。内部反馈对于产品是否成功具有十分重要的作用。最后职能部门生产完毕游戏产品，将其投放至市场，市场对于产品进行外部反馈（程序8），该反馈直接决定公司的决策是否需要改变。 Swinth的抽象模型将组织视为控制系统，强调流程间的重要性。假设C公司的工作遵守抽象模型流程而进行，那么C公司将达到理想产能。然而在实际工作过程中，运行机制在工作流程中受到很多因素的干扰。本文认为C公司当前职能部门的机构设置，是导致组织运行机制无法发挥最佳作用的主要原因。 2 以权变理论进行运行机制困境分析 权变理论基于系统设计方法进行发展，重视组织与其环境的适应程度。劳伦斯和骆奇提出，组织与其环境的适应至少发生在两个层面上：（1）组织每个子单位的结构特性都应当与其自身相关的特定环境相适应；（2）组织的分化和整合模式应当与其所处的整体环境相适应。本文将根据该理论对C公司运行机制困境进行原因分析。 首先，开放系统视角认为制度运作于组织领域的层次，2016年国家新闻出版广电总局下发关于手机游戏管理的新文件，规定7月1日起手游未经审批不得上线。C公司制度环境的复杂性增加。同时手游行业规模的持续增长导致领域内组织数量增加，游戏产品对于资源的竞争性增强，C公司获取资源的能力遭遇挑战。并且，手游市场渠道从“百花齐放”进入到“寡头垄断”格局。环境的变化导致C公司需要处理的信息量逐渐增加，C公司采取一系列协调策略以应对环境。笔者将对其设立的矩阵结构进行分析，并认为矩阵结构是导致组织运行机制无法发挥最大功用的原因。 C公司在游戏自主研发部门以及游戏发行部门设立矩阵结构，将原有的简单、单一、垂直管理的职能部门组织结构转变为多层次、双向衔接的矩阵。 C公司对于各职能部门员工依据游戏产品进行编组，如游戏A产品组、游戏B产品组等。项目组成员在公司运营游戏的周期内没有与原有的职能部门隔离，他们仍然存在其组织结构之中。因此，在C公司的组织结构运行机制中（图一），职能部门不再是单纯的由负责人对接的纵向结构，而是在增加了横向项目组的基础上形成的矩阵结构，当C公司按照控制系统的抽象模型进行运行时，信息和权力在纵向和横向渠道同时发生作用。 笔者认为，设立该矩阵结构是导致目前C公司组织结构运行机制无法高效发挥功用的主要原因，具体表现为： 一是负责人和游戏制作人之间的权力之争。根据权变理论，游戏制作人是项目组中的领导，在小组运作期间负责工作的计划和协调，即项目的管理者。而游戏产品研发及发行的负责人会实际授权游戏制作人。但二者的权力和职责在执行过程中却不尽人意，责任不明使负责人进行工作划分时陷入混乱。另外当项目取得成功，争功抢劳的状况也时有发生。 二是企业内部资源配置不平衡。C公司的多个项目不同进度所对应的资源要求是不同的，一方面有限的资源在不同的项目间进行配置时容易引起项目组对资源的争夺；另一方面也会导致资源使用不合理，进而影响游戏产品的创造过程。 三是内部反馈效果减弱。C公司在进行内部反馈时，由于矩阵结构中权利通道和信息通道无法统一，使负责人和游戏制作人共同进行评估时产品监督质量降低。同时管理权限限制职能部门负责人无法与管理部门外的项目组成员进行等级上的对话，加深上下级之间的信息不对称程度，造成内部反馈的效果差强人意，运行机制效率低下。 从权变理论出发，笔者认为造成上述问题的原因主要有以下几个方面： 首先，职能部门的矩阵结构设置没有与其需要处理的信息量相适应。组织设计上的挑战就在于选择一个结构设置以适应所执行任务的信息处理要求。 其次，组织目标发生置换。C公司作为典型的传统互联网商业公司，其天然具有逐利性，同时兼具“自由、开放、创新”的互联网精神，二者结合成为C公司的价值目标，也天然形成组织的集体目标。在矩阵结构的项目组中，成员更关心如何使各自的项目取得成功，忽视如何使控制系统发挥作用而实现组织的集体目標。 3 优化组织职能部门结构与环境 3.1把控集体目标 巴纳德认为成功组织的最重要因素之一就是集体目标的确立，集体目标将参与者在道义上整合在一起，发展和传授集体目标是管理的独特功用。由以上分析可以得知，背离集体目标是不可取的。当前C公司需要根据市场需求重新强调期将组织发展为数字化的生态系统的集体目标。 3.2调整协调策略 权变理论认为，不存在设计组织结构的最佳方法，最好或最合适的结构依赖于正在进行的工作类型和组织面临的环境要求或条件。C公司同一产品的运作中很多工作高度互倚，加尔布雷斯认为可以通过把高度互倚的工作置于相同或相邻的工作单位来降低信息处理的成本。这一原则支持了以产品为基础的部门的建立，也即C公司可以根据产品而设立部门结构，促使信息处理量大大降低。 3.3重视“松散连结”，增强获取资源能力 控制模型给人留下的印象是一个紧张严格的系统，因为其中每个要素的设置都与其他要素的变化息息相关。但是，组织成员的个人行为秩序构成的行为结构也是组织结构的一部分。塞尔特和马奇提出：不能将组织的主要参与者视为单一的登记系统或有机实体，而是应该将其看成变化的利益集团间的松散关系的结合。首先，组织的参与者与组织是一种松散联结的关系。C公司员工可以通过沟通与交往扩大社会资本，进而争取社会资源。其次，组织与外部环境要素之间具有松散联结。C企业要积极参加行业活动，获取组织技术内核优化的重要资源。再次，培养有创新思维、有技术能力、有管理意识的员工作为企业管理层的后备力量，形成组织管理资源。 参考文献： [1] 理查德？斯格特.组织理论[M].黄洋，李霞等译.北京：华夏出版社，2002. [2] 柴玉珂，顾晓敏.“互联网+”创新驱动下企业运行机制研究：基于重复博弈的视角[J].科技进步与对策，2015，32（21）：84-88.
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