| 标题 | 公立医院成本管理精细化的实施策略 |
| 范文 | 徐子钊 摘要：随着我国医改深入，医院成本管理势在必行，医院既要起到公益性的作用，又要维持医院的正常运营与发展。为确保医院内部管理规范化，提高医院竞争力，必须实行全员性，动态性的医院管理精细化的实施策略。采取积极有效的开展路径，从药品，材料，人力，设备等方面入手，对成本进行精细化管理，同时也要加强信息化建设，与时俱进，提高管理效率。 关键词：公立医院 医院成本 精细化管理 作业成本法 中图分类号：R 197.3 文献标识码：A 医院科室较多，功能职责多样，成本来源各不相同，所以成本计算尚有难度。但是面对现代化的社会环境，要求医院必须对成本做出精细化的管理，以保障正常的医院经济开支。那么如何实施管理方案，如何使管理水平更加高级，更加精细，针对不同的医院，有什么通用的管理方法？值得引起我们的深入探讨。 1 医院成本精细化管理理论概述 在国际上，医院的成本管理历经了三个大的阶段，第一阶段是医疗成本核算形成阶段，起源于20世纪50年代，借鉴了企业的成本核算模式，主要是以患者为核算单位，计算每位患者在医院诊疗时所需要的成本，但是缺点随之暴露。第二阶段是医院成本管理系统化阶段，1991年以来，作业成本法相对成熟，逐渐被运用到医院管理上。21世纪兴起至今，通过作业成本法在医疗项目成本中的运用，眼光上升到医院的未来发展及其长期竞争优势的层面上。通过对医院成本精细化的管理，力求在成本控制及医院发展上兼顾。平衡成本与发展，提高医院实力与竞争力。为不断满足当代医疗体制改革的要求，医院成本精细化管理包含的内容也日益广泛，主要包括：中国新医改对医院管理的影响及对策、全成本管理方法、医院成本控制的具体方法以及医院实施全成本管理案例分享。 2 医院成本精细化管理的必要性 2.1医院生存发展的需要 我国医疗卫生体制为了促进医疗卫生事业的发展，使其更好地适应市场经济发展的需求而不断加快改革的步伐，同时，财政部也陆续印发了相应的各种文件制度，以便于更好地落实每一项医改措施。新医院财务制度于2010年正式发布，并于2011年起在试点城市执行，截至2012年，已经开始在全国范围内执行。新医院财务制度将规范医院的各种财务行为和各项经济活动作为工作重点，主要目的是提高医院的资金的使用效率和效果。伴随着每一项医改措施落实的脚步，医院既担负着公立医院公益性的要求，又面临着民营医院，医联体的冲击，市场竞争也逐渐加大，从而使得成本管理水平对医院在医疗市场上的竞争力量和发展前景的影响日益增加。医院成本管理改革是医院自身实现发展的必然选择，也是全面推进医改的重要措施。有利于实现自身的发展，维护良好的社会形象，巩固社会地位。 2.2增强医院竞争优势的需要 新医院财务制度的第五章专门针对医院的成本管理做了相关规定，体现了成本管理改革在整个医改中的重要性。随着各项医改措施逐渐落实，医院将开始面临一系列严峻地市场竞争。成本将成为竞争的一大关键要素。而成本管理水平也将成为医院在医疗市场上赢得发展的关键要素之一。因此，提升医院的成本管理水平，有利于医院更好地应对市场竞争，赢得竞争优势，在市场中占据有利地位。 2.3医院科学管理的基本要求 医院（Hospital）是通过运用医学科学理论和技术，备有一定数量的病床设施、医务人员和必要的医疗器械设备，通过医务人员的集体协作，对病人、特定人群或健康人群提供医疗服务的组织机构。作为卫生服务体系的重要组成部分，以及为人民健康服务的宗旨，它体现了国家卫生事业的公益性和保障性。因而，促进自身的发展，科学的内部管理具有重要地位。其中成本管理的作用尤为突出。一般而言，成本管理就是根据记录的大数据，计算出生产成本，再根据销量和市场情况，估计出未来的可能成本，这样，在计算收益情况时，就会更加清晰明了。从而对自己产品的利润有大概了解。对于医院来说，成本精细化管理是制定详细的管理制度，使得分工更明确，降低医疗成本、工作分配合理的基本要求。 2.4成本管理精细化是医院未来管理的方向 成本管理水平在一定程度上决定了医院的财务管理质量，关系到医院未来的发展建设。精细化管理模式作为一种新的成本管理模式，是传统成本管理模式向现代成本模式的转型。做好成本精细化管理，要求财务管理者根据医院自身的实际情况进行有效地探讨和研究，确保精细化管理模式在医院成本管理体系中得到顺利实施。与粗放的医院成本管理模式不同，精细化管理强调标准与规则，同时在开展成本管理工作中始終强调严密、系统、精细、科学、规范的理念，最大程度提高成本支出效益，降低医院的成本管理风险。精细化管理理念在实际工作中发挥着重要作用：一是有助于医院成本管理的精细化发展，形成精细化管理思想；二是便于医院建立精细化管理目标，并在完成目标的统一指导思想上，尽可能提高成本管理的效益，降低医院成本管理风险。三是与时俱进，有助于医院形成与自身情况相符合的精细化管理方法和措施，从而完成成本管理的标准化、细节化和量化。科学性、细节性、规范性作为成本精细化管理的主要特点，表现为科学化的管理理念、科学的管理模型、科学的工作分工，科学性引导精细化管理工作的开展，同时利用有效的控制手段实现管理工作的细节化和管理深层次化，继而逐步完成成本控制的目标。 3 医院成本管理精细化的原则 3.1全员性 全员性原则，旨在说明有了详实的规章制度以后，需要全院医护工作者的共同努力与配合，行政人员负责制度的制定与监督，必须做到公平公正，时时刻刻监督全院的大小问题，并及时解决。制度的制定要符合当地当院的发展规律，不能盲目冒进，因小失大。要有全局观念，要考虑社会主义赋予医院的职责。科室的一线工作人员、护理工作者、后勤保障人员的工作都在医院中占很重要的位置。近年来，医患关系逐渐紧张，医护人员的人身安全问题受到了社会各界的高度重视，安保人员显得格外重要。做好安保工作，保障人员安全，是一个医院的基本职责。 3.2全过程 医院成本管理要贯穿于整个医院的运行，不能只抓片面。医院的各个部门构成了医院的总体，要想使医院成本管理模式收到成效，就必须把管理的思想灌输到医院的方方面面，并且坚持一套管理方案不变，可以根据实情做小的改动，但是大的方向不变。使行医的全过程都受到管理的制约，医院的某一发展阶段的全过程也应实施该管理策略。 3.3动态性 医学是一个迅速发展的行业，医学信息更新速度极快，医院管理也是二十世纪兴起的一个专业，还在发展过程中，世界各国的顶尖医院都还没有形成一套成熟的管理系统。所以医院的成本管理是一个动态的变化发展过程。既要做好眼前的工作，又要時刻关注国际发展趋势，与时俱进，取其精华，去其糟粕，不断对自己医院的管理体制做出改进。当然，也不能盲从国际体制，要考虑本国本地的风土人情和习惯，形成一套有特色，有先进意识的管理体系。用发展的眼光看世界，不断地进行自我提升。成本控制是一个动态的过程，必须时刻监测，随时做出调整。 4 医院成本管理精细化的开展路径 4.1组建成本管理小组，明确职责权限 医院的财务部门一般只负责核实账目，对成本管理方面不负责，所以要想对医院进行系统地长期地成本管理，有必要设置一个专门的成本管理小组，专门负责成本管理的相关事宜。成本管理小组的成员，必须要有相应的权利，来支撑他们对成本核算和控制的能力。成本管理是一门花钱的艺术，讲究花好每一分钱，同时还不可以降低医院的医疗质量。充分利用一切可利用的资源，物尽其用，不浪费人力物资。明确每个部门的职权与责任，对工作成果进行绩效记录，奖惩分明。同时调动各个部门的同事的积极性，财务部同事认为成本管理不属于自己的范畴，一线的医务工作者疲于应对超负荷的工作，没有精力去核算成本问题。造成了成本管理上的空白与缺失。 4.2加强作业成本法在成本核算工作中的应用 随着医疗体制改革的深入，对于医院成本核算的精细化要求，作业成本法显现出不可比拟的优越性。它一方面可以提供更精确的成本信息，更加完善。它采用多元化分配标准，经过多个层次，多个项目的归集与分摊分配，使成本计算结果与实际的工作情况相吻合，便于提供更为精确的信息。其次，作业成本法方便对科研活动进行作业调整。通过作业成本的核算分析，可以明确科研活动中业的增值作业和非增值作业，为其调整作业结构提供依据。传统方法与作业成本法的差异主要表现为如下几个方面： 4.2.1层次分析的不同 传统成本法的成本对象停留在 “产品”层次，一般为都是最终产品，作业成本法着眼一产品形成的整个过程和成本形成的原因，计算对象具有多元性。 4.2.2计算对象和理论基础的不同 传统成本法着眼于产品成本结果本身，单一的每一个产品是成本计算的对象，产品的数量一直被认为是产品生产成本和分配起决定作用的原因。作业成本法的计算思路则是产品消耗作业，作业消耗资源，生产费用应根据其发生的原因，汇集到作业，然后计算出作业成本，再按产品生产所消耗的作业量，将作业成本计人产品成本。将产品生产过程中所有的消耗时间和期间费用相加是传统成本计算方法的理论基础。只是一种近似的分配方法。而作业成本法在成本核算上突破以往核算方法的界限，选择多样化的分配方式完成间接费用归集处理，最终实现所得成本信息的准确性。 4.2.3产品成本的经济实质和内容不同 传统成本核算方法认为成本的经济实质是生产过程中的资源消耗，仅涵盖生产产品过程中与制造产品直接相关的费用，然后按照费用在生产过程中所发生的功能划分出成本项目，但是作业成本法与此不同，它将生产产品过程中的所有费用，只要是对最终产出有益的支出都计入了产品成本，同时把期间费用归为无效的、不合理的支出。长久以来，医院的成本核算停留在科室成本核算的基础上，医院作业成本法的运用主要是在项目成本上的运用，将每个医疗行为分为多个动因，比如，一个肺科病人的门诊挂号，包含医生工时成本，诊室的房屋折旧、能源消耗、消耗的检查医用材料等，又如一个手术项目，包含的医生、护士的工时成本，手术耗材、麻醉耗材、植入性材料耗材等等，对每个医疗行为的作业动因的成本归集，最终拼合成医院整个病种的成本结构体系，为医院建立全新结构框架的成本管理模式。但建立以作业成本法下的项目成本及病种成本的精细化成本核算模式必须有两个先决条件，首先是建立一个完整详细的各科室成本管理的数据，作业法下的医院项目成本核算基础是建立在科室成本基础上的，其次，医院项目成本的核算是在大数据管理基础上的，需要借助计算机软件的运用，因为笔者工作的一家中等规模的三甲医院医疗项目就多达5000多种，其中还不包括不可收费项目和同一项目不同科室运用的成本差异，所以没有先进的大数据处理系统是无法完成的。 4.3分析影响成本的主要因素 影响成本的主要因素，主要包括基本的物资、设备的补充、物资损耗、人工费、管理者因素等等。人工费方面与政府政策与社会上其他的医院工资还有医院的效益相关，但是属于可控制的范围。管理者因素，一个好的管理者，或者说一个好的成本管理小组，会严格把控成本，精确计算影响成本的方方面面，做好与成本消耗者的沟通工作，才能更有效节约成本。 4.4抓住成本重点实施精细化管理 4.4.1药品成本精细化管理 实现药品成本的精细化管理，要求医院建立健全药品管理制度，药品会计应设置药品品种、数量、规格、单价明细账，并与财务部门的账簿进行核对，做到账账相符。同时建立并严格执行药品盘点制度。值得注意的是，当遇到药品盘点的盘盈和盘亏的情况时，要求盘点人员，及时查明原因，以便于帮助医院管理者发现管理工作当中存在的问题，防微杜渐，方便对病人安全、合理、经济高效地用药，减少药品成本。 4.4.2材料成本精细化管理 通常材料的选择是浮动比较大的，可比较性比较多，患者可以根据经济实力选择一个合适自己的医用材料，结合自己的实际情况来选择合适自己的材料。医院对于材料上的管理一定要更加谨慎，因为材料质量良莠不齐，应严格把关。根据长期的经验，选择安全可靠的材料提供给患者，有利于降低材料的成本。同时要着眼于医药产品的生产过程，对与成本对象有特定或实物性联系的成本加以识别和分配。大多数构成医药产品实体对象的原材料都可以根据观察分析而找到成本对象。因此，按照产品的批次、类别和部门去核算产品所消耗的材料成本有其必要性和合理性。 4.4.3人力成本精细化管理 医院的人力主要是行政人员、医生、护士、后勤、安保人员。行政管理人员宜精简，能达到管理效果，为医院的发展起到领导作用即可。考虑到我国医疗资源分配仍然不均衡的现状，医护人员的数量可以多一些，来分担工作量，但是医生的选择一定要有高标准、高素质。后勤保障工作也要到位，后勤人员必不可少，须时刻保持医院内的卫生情况。安保工作是现在医院很重要的一个部门，各个楼层，科室都要有专人警戒巡逻，人数上既要合理，又不能过少，以便恶意情况发生时能及时阻止。 4.5加强信息化建设 现代化的医院病人多、信息多，运用互联网技术，把患者信息整理后做记录，既方便查询，又大大提高了医院的工作效率。有经济能力的情况下可以购买专用的医院相关记录管理软件。现在做完检查就可以从手机软件接收到检查结果，不用再排队拿结果。而且现在都是网络化，主治医生可以直接通过计算机看到你的结果，缩短了诊疗的时间。 5 结束语 伴随我国医改的深入，医院成本的精细化管理对医院未来的发展，维护其社会地位有着深远的影响。本文通过对医院成本精细化管理作用的深入介绍，提高了对加强医院成本精细化管理工作的深刻认识，并提供了实质性的建议与方法。对于医院贯彻落实为人民健康服务的宗旨，体现国家卫生事业的公益性和保障性，实现自身良好发展都具有重要的指导意义。 参考文献： [1] 张文良.实施DR Gs- PPS对医院成本管理的影响研究[J].现代医院管理，2016，（1）：84- 86. [2] 谢慧.ABC在公立医院成本管理中的应用研究（硕士论文）[D].安徽财经大学，2015. [3] 張懿诺.运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理（硕士论文）[D].苏州大学，2015. |
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