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标题 装备预研项目全过程管理流程改进研究
范文 赵秀芬+曹敏
摘要：本文针对目前装备预研项目承担单位的管理现状，对其管理流程进行梳理和优化改进研究，提出项目承担单位装备预研项目全过程管理的流程和方法，为已承担或即将承担装备预研项目的科研院所、高校和企业提供参考，为我国武器装备的研发和军工事业的发展做出一定的贡献。
关键词：项目承担单位 装备预研项目 全过程管理 流程改进
中图分类号：C939 文献标识码：A
根据“全军武器装备采购信息网”发布的公告，装备预研是指为研制新型装备而先期进行的研究开发活动，包括应用基础研究、应用研究和先期技术开发，实行计划指导下的合同制与基金制相结合的管理制度。“十三五”以来，军方对装备预研项目管理进行了大刀阔斧的改革，在军民融合国家战略的基础上，引入竞争机制，引导科研院所、高校、民营企业等非军工单位进入项目研究，避免了项目在传统军工单位内范围实施，长此以往，对我国军工事业的发展以及武器装备的进步具有极大的促进意义。
由于以往我国装备预研项目主要由传统军工科研院所承担，基本采用的是前苏联计划经济下的项目管理模式，缺乏项目全过程管理的意识，缺乏对现代项目管理理论的有效运用。军方对项目管理进行改革之后，项目承担单位也应积极响应，改变传统管理观念和管理思想，以全过程管理的理念对装备预研项目进行管理。
本文从装备预研项目管理现状入手，根据军方对装备预研项目的管理要求，梳理项目承担单位管理流程，并对其进行优化改进研究，提出项目承担单位装备预研项目全过程管理流程和方法。
1 装备预研项目管理现状
面向项目承担单位，军方对装备预研项目管理的基本流程为：发布指南、立项评审、方案评审、合同签订、经费拨付、节点检查、财务审计和项目验收，如图1所示。
针对军方对装备预研项目管理的基本流程，项目承担单位一般设立科研管理部门，对不同研究方向的项目进行组合管理；项目的基本研究单位为研究室/课题组，设立研究室主任/课题组长，主要由相对稳定的研发技术人员组成，研究方向相对稳定，对项目集中进行管理；针对具体项目设立项目负责人，项目负责人对具体项目进行管理和实施。其他辅助部门主要有财务管理、物资采购、条件保障等、质量管理等部门。项目承担单位科研管理部门根据军方发布指南组织研发技术人员进行立项论证；对于通过立项论证的项目，根据军方的要求组织进行实施方案评审和合同签订，进行项目研制节点检查，组织项目验收和成果鉴定；研发技术团队负责项目的具体实施；其他部门负责配合项目的实施。
目前的项目管理存在的主要问题有管理模式单一，科研过程缺乏监督机制，考核及验收过于形式化，使得项目研究经费被严重的浪费，不能达到预期的军事效益，缺乏项目后评价机制[1]等。
2 装备预研项目全过程管理流程
装备预研项目全过程管理流程从项目立项阶段（Initiating Process）、项目方案阶段（Planning Process）、项目实施阶段（Executing Process）、项目验收阶段（Closing Process）四个阶段入手，将项目监控阶段（Monitoring and Controlling Process）融入以上四个阶段过程中，对项目承担单位项目管理过程进行优化改进。
2.1项目立项阶段管理流程
装备预研项目立项阶段管理流程如图2所示。
2.1.1项目立项申请准备阶段
节点IA1，军方通过“全军武器装备采购信息网”发布项目论证通知；
节点IB1，科研院所、高校和企业等项目承担单位的科研管理部门应随时跟踪“全军武器装备采购信息网”发布的装备预研项目指南及申报通知，通过规定的渠道获取指南，并及时向内部转达申报要求。
科研院所和企业科研管理部门应组织单位高层、内部专家、战略管理部门、研发技术团队对指南内容进行理解消化和策划，确定拟申报的符合单位研发方向的指南条目，突出重点、有的放矢的进行项目申报。高校由于研究方向繁杂，校级科研管理部门可将权力下放至学院级，由学院或教师自行组织进行擬申报项目策划[2]。
2.1.2项目立项申请书编制及内部审查阶段
节点IC1，研发技术团队应根据前期研究的基础和策划结果，开展技术调研和资料收集，编制项目申请书，项目申请书主要从军事需求和应用前景迫切性、研究方案及技术途径可行性、技术指标和研究进度合理性、创新点等方面进行详细阐述，报告的科学性、严谨性和合理性对项目是否通过立项评审具有至关重要的作用。申请书主要包括六部分内容：军事需求和国内外现状分析；研究目标、研究内容、关键技术和技术指标；拟采取的研究方法和技术途径以及创新点；研究进度、成果形式及应用方向；经费概算；单位研究基础等。
针对不同技术成熟度的项目，研发技术团队应进行差别分析，对于技术成熟度要求较低的项目重点关注创新性以及应用前景；对于技术成熟度要求较高的项目，应明确应用背景和考核方式，对军事效益进行重点关注。在完成申请书编制的基础上，还应对内容、格式进行修改和润色，保证思路清楚、脉络清晰、文本整齐。
节点IB2，项目承担单位科研管理部门应对研发技术人员提交的申请书进行信息汇总，对申请书进行形式审查，如指南编号、项目名称、研究方向、研究指标、研究经费、研究进度是否符合军方发布指南要求，报告格式是否符合要求。特别需要注意的是，由于大多装备预研项目在申报阶段采取专家盲评的形式，还应注意盲评申请书中不能含有单位信息。
科研管理部门还应针对申报项目情况，对于重点关注的项目或经费额度较大的项目，组织内部专家或技术委员会进行项目申请书评审，可采取多种评审方式，如背靠背审查、三人小组审查、圆桌会议审查等，对项目申请书提出有参考价值的修改意见。专家组一般为项目承担单位有资历的资深专家，同时还应搭配部分年轻专家，通过历次评审起到培养专家队伍的作用，对于承担项目经验较少的企业单位来说可以邀请外部专家，高校主要由研发团队带头教授负责审查。
科研管理部门还应协助研发技术团队，根据军方要求完成申请书打印等工作，接收汇总研发技术团队提交的项目申请书，经单位内部审批后，在军方受理时间范围内完成申请书提交。由于军方受理时间有限，应留出时间余量，不要在最后截止时间提交，造成受理不通过的问题。对于涉及保密的项目，还应在遵守国家相关保密规定的前提下完成申报。
2.1.3项目立项申请书评审及立项批复阶段
节点IA2，军方受理申请并组织专家对项目进行评审，受理方式有一般有现场集中受理和非现场受理两种形式，应注意根据申报通知要求确定是否需要进行网上对接；评审方式有专家盲评、专家会议评审。科研管理部门在收到会议评审的通知和要求后，应及时通知研发技术团队，按照要求评审报告和PPT，在时间允许和有必要的前提下，要求汇报人进行内部汇报，增强汇报效果。
节点IA3，对于通过会议评审的项目，军方一般会在“全军武器装备采购信息网”进行信息公示。
节点IB3，项目承担单位科研管理部门应根据项目立项公示及立项批复情况，办理资料归档。
节点IC2，按照单位档案管理规定办理项目立项阶段资料归档事宜，同时准备下一阶段合同签订及方案设计。
2.2项目方案阶段管理流程
2.2.1方案评审及合同签订阶段
节点PA1，军方下达立项批复，同时下达方案评审和合同签订通知。
节点PB1，项目承担单位科研管理部门根据军方下达方案评审及合同签订通知要求，组织研发技术团队起草合同和开展方案设计。由于合同签订的滞后性，必要时科研管理部门应根据进度节点要求办理项目提前启动，使研发技术团队在方案设计的过程中可以使用项目经费，开展探索性试验。
节点PC1，研发技术团队负责起草合同，开展方案设计，编制项目实施方案。项目实施方案主要内容有八项：军事需求分析、國内外研究以及本单位研究现状分析、存在的主要差距；研究目标、研究内容、关键技术和技术指标；总体方案设计、技术途径和创新点、可行性分析及风险控制措施；项目研究进度、里程碑节点、项目成果、应用方向和预期效益分析；研究条件及落实情况、主要研究人员；协作单位及协作内容、与相关项目的衔接情况；项目经费预算；组织管理措施。相较于项目申请书，项目实施方案是更进一步的策划，技术路线作为关注重点应更加清晰明确。
节点PB2，科研管理部门应对合同和项目实施方案的形式进行审查，并组织专家对项目实施方案进行评审，同时根据本单位合同管理要求办理合同审批签订事宜。汇总本单位资料提交至军方，对于涉及保密的项目，还应在遵守国家相关保密规定的前提下完成资料提交。
节点PA2和节点PA3，军方组织项目合同和实施方案评审，根据评审意见及项目承担单位资料修改情况，完成合同签订事宜，进行项目经费拨付。
2.2.2项目详细设计策划阶段
节点PB3，项目承担单位科研管理部门应根据合同签订情况，下达研制任务书，建立专用项目代号，便于项目实施阶段与财务部门的对接，制定项目管理计划，组织研发技术团队开展项目实施详细设计策划。
节点PC2，研发技术团队应根据设计输入要求，如项目指南、合同、研制任务书，开展项目实施详细策划。在明确项目范围，创建工作分解结构，确定项目活动、排列活动顺序、估算活动所需资源、估算活动持续时间，制定进度计划，估算成本、制定预算，制定人力资源计划，规划沟通，识别风险、制定风险应对预案，规划采购过程等的基础上形成项目策划文件，指导后续研发过程。
节点PB4，科研管理部门应组织专家对项目策划结果进行评审，提出评审意见，指导研发技术团队进行完善。
节点PC3，按照单位档案管理规定办理项目方案阶段资料归档事宜，准备开展项目研究工作。
2.3项目实施阶段管理流程
2.3.1项目实施阶段
节点EC1、EC2、EC4，研发技术团队根据项目方案阶段的策划结果，开展项目研究工作，例如开展项目活动、提出采购、产出项目成果、编制研制总结等。项目成果的形式一般有实物成果和技术文件类成果，实物成果包括样机、配方、试验件、样品等；技术文件类成果包括技术总结报告、GF报告、试验报告、标准、规范、图纸、软件、论文、专利等。此处需要说明的是，部分单位将实施采购的人员定义为项目团队的组成部分，部分单位则有单独的采购部门，对于有单独采购部门的单位，需要研发技术团队在进行活动时间估计的时候预留出足够的时间。
节点ED1，财务部分对研发技术团队、采购部门和科研管理部门发生的费用及时计入项目费用。
2.3.2项目实施过程监控及调整阶段
节点EB1、EB2、ED2，科研管理部门、研发技术团队、财务部门之间应建立良好的沟通机制，通过软件平台或其他技术手段做到财务信息共享，及时监控经费支出与预算偏离的幅度，可以利用挣值管理技术从财务经费支出的角度对项目实际进度进行分析计算，从而监控项目进度，同时也符合现行财务政策。
节点EB3，除了利用财务手段对项目进度进行监控外，科研管理部门还需利用计划管理、研制节点成果检查的方式对研制进度进行监控。
节点EA1，军方一般按照年度检查、里程碑节点检查或中期检查的方式，对项目研制进度进行检查。
节点EC5，研发技术团队完成全部验收内容后，按照单位档案管理规定办理项目实施阶段资料归档事宜，准备开展项目验收工作。
2.4项目验收阶段管理流程
2.4.1项目验收准备阶段
节点CA1，军方下达项目验收通知。
节点CB1，项目承担单位科研管理部门根据军方下达的验收通知，明确具体的验收计划，通知研发技术团队完成验收资料编制、整理项目过程资料、准备现场测试样品样机、汇总项目成果，通知财务准备项目决算报告。
节点CC1，研发技术团队根据科研管理部门下达的验收计划，按照时间节点安排完成项目验收资料的编制，如技术总结报告和工作总结报告；整理项目过程资料，如项目申请书、合同、项目实施方案、节点研制总结、项目形成标准规范、专利、论文等；准备现场测试样品样机，对于需要进行现场测试的项目，需要提前准备现场测试样品样机，联系测试单位；汇总项目成果，对于项目研制过程中形成的技术文件类成果进行汇总成册，实物类成果可以用照片或视频的方式进行准备。
节点CD1，财务部门应形成项目财务决算报告，并结合相关财务制度对账目进行详细审理，对于不合规支出进行调出。
2.4.2项目验收及后评价阶段
节点CA2、CB2、CC2、CA3、CB3、CC3、CA4、CB4、CC4，项目验收阶段一般包括财务审计、测试验收、资料审查，完成以上验收工作以后才进行项目的最终验收评审。节点CA5，对于通过验收的项目，军方下达验收书。
节点CC5，研发技术团队按照单位档案管理规定办理项目整体归档事宜。
节点CB6、CC6，项目后评价作为项目全过程管理的最后一个环节，关系到一個项目的成败，也关系到后续项目的决策。科研管理部门和研发技术团队应从不同的方面分别开展项目后评价工作，对项目生命周期全过程进行科学有效的评价，总结项目正反两方面的经验教训及改进建议，不断提高项目决策水平、管理能力和实施效果，形成项目后评价报告。
3 结束语
二十一世纪以来，国家经济水平不断提升，人民生活水平不断提高，然而国际形势瞬息万变，对我国国防建设提出了更高的要求。国防技术的点滴发展和进步离不开每一个国防科技工作者的努力，笔者结合多年来在军工单位科研院所装备预研项目管理实践工作中的体会，梳理了项目承担单位装备预研项目管理现状，提出了装备预研项目全过程管理流程，希望能为已承担或即将承担装备预研项目的科研院所、高校和企业提供参考。
参考文献：
[1] 赵俊，罗璟，杨光.基于ESIA方法的X高校科研管理流程优化研究[J].价值工程，2015（14）：223- 226.
[2] 黄嘉丽.高校科研项目管理业务流程重组研究[J].管理观察，2016（31）：171- 174，177.
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更新时间：2024/12/23 4:20:16