| 标题 | 中小制造型企业人才招募与甄选流程再造研究 |
| 范文 | 赵艳玲 摘要：随着全球一体化和市场经济的不断完善，国内外对优秀人力资源的需求呈急剧上升之势。中小型制造型企业因其所处的行业特征、规模与生命周期等特点，对人力资源具有自己的独特的需求特点。本论文基于工作分析与岗位胜任特征模型，针对中小制造型企业的人才招募与甄选流程进行研究，以期能够给中小制造型企业的人才招募与甄选提供一些启示。 关键词：中小制造型企业 人才招募与甄选 工作分析 岗位胜任特征模型 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 面对激烈的市场竞争，中小制造型企业需要根据自身的行业、产品、市场周期等特质，运用科学的管理方法来分析自己面临的威胁和机遇、优势与劣势，以便随时调整企业的战略目标。对中小制造型企业而言，人力资源管理战略是辅助企业实现经营战略的法宝。实践证明，大量企业并不完全是靠高水准的内部管理获得成功，商机以及关键性资源如核心、关键性人才的获取等对企业的可持续发展同样意义重大。随着全球制造业的产能不断扩大，劳动力成本不断上升，产品的同质化竞争日趋激烈，利润率不断下降，消费者的需求越来越呈现个性化的特征；随着互联网技术的发展，智能制造在生产力提高方面的优势令传统制造难以望其项背：企业自主品牌的建立、维护以及品牌价值的深化，重构商业模式并向服务业务转型，信息技术对制造业的渗透开始向纵深发展。面临如此机遇和挑战，中小制造型企业如何从人才的招募与甄选方面赋予企业可持续发展的优势就显得尤为重要。 1 中小制造型企业人力资源招募与甄选现状 1.1对人才的认知水平有待提升 早在十七世纪，培根就曾说过“知识就是力量。”时至今日，人类已经进入了21世纪这样一个知识经济的新时代，从而全社会人才资源的数量、质量和构成也今非昔比，知识型人才等一系列新概念应运而生，知识型人才的范畴也变得越来越广泛。通过人力资源的招募和甄选为企业补充所需要的人力资源是中小制造型企业实现可持续发展的有效途径之一。中小制造型企业家们应对人才的概念和内涵以及自己企业所需的人才数量、质量和构成有准确的认知和定位。 1.2需要廓清对人力资源招募与甄选的概念与流程的认知 招募与甄选是人力资源管理的一项重要职能，两个环节紧密衔接，而人才甄选则是运用最科学的方法进行能岗匹配。在这个过程中，人力资源管理人员要清晰界定自己所需要的人才的数量质量和结构，能够做到人和岗位本身以及企业文化的良性匹配。 1.3改变传统的人才招募甄选模式 人才招募与甄选工作的核心是，在确定了企业或组织的工作内容、任务、员工任职条件和人力资源需求之后，人力资源部门就开始招聘工作，为企业网罗有能力和有意愿的人士前来应征，并通过甄选，为我所用。常用的程序则是首先明确岗位的招聘需求，在此基础上确定员工招聘来源，继而企业人力资源管理部门来制定人员招聘计划，发布招聘信息，收取人员投递的简历或应聘申请表，经过初选之后，开始组织符合条件的应聘人员进行笔试、面试与其他测试，从而选拔出优秀者加以录用。但是这种传统的人才招募与甄选模式并未考虑到“人—岗”与“人—组织”匹配的问题。“人—岗匹配”理论最早由美国波士顿大学弗兰克·帕森斯教授提出。他认为不同的职业或岗位需要员工具备不同的人格特性与条件。条件匹配指知识技能与岗位的基本要求的匹配；特性匹配指从业者的个性、特点与岗位之间的匹配。1987年，施耐德（Schneider）率先提出了“吸引—选择—磨合”。他认为，具有相似理念和目标的员工和企业容易彼此吸引，从而带来低压力与高绩效。 2 中小制造型企业基于传统的“选用育留”理念为何陷入人才“选用育流”的怪圈 2.1工作分析是人力资源管理的基础和平台，而中小制造型企业未能将基础工作做扎实 工作岗位分析指对岗位的性质、责任、技能要求、环境条件等和对员工的素质要求进行规范并制作出人事文本的过程。在组织中，每一个工作岗位都有自己的识别属性。岗位分析最终会形成岗位说明书、岗位规范等人事文件。以机修工为例，岗位人员规范则是根据机器本身的操作与维护的需要来明确岗位的要求。正是基于此，工作岗位分析为员工的招聘、选拔和任用奠定了良好的基础。人力资源规划即从数量、质量和构成上进行规划，是企业人才招聘与甄选的前提和基础，岗位胜任特征的意义和作用主要体现在工作分析中，但并未得到充分的理解和运用。传统的工作岗位分析较为注重的是工作的一些显性特征，而基于胜任特征的分析，则侧重研究何种工作特征与行为能够带来较好绩效，因此，在绩效预测性，能够为人力资源管理的各种职能模块提供支持。首先，传统的招聘流程侧重于对人员知识与技能等显性特征的考核，而建立岗位胜任特征模型之后，重点就放在了冰山之下的价值观、信念、个人特质与动机等特质。另外，岗位胜任特征模型的建立，有效避免了因面試官意见不统一而造成招聘误差太大的问题。说到底，岗位胜任特征模型的建立，将员工个人特质、岗位特质与企业使命有机地联系在一起。基于岗位分析的胜任特征模型具有重大的意义，而其作为人力资源管理的重大成果并未在企业的招聘和甄选环节发挥重大作用。 2.2对传统的人才招募甄选模式的过度依赖使得企业很难找到硬件与软件都比较匹配的员工 在实践过程中，人们已经发现了传统的人才招募与甄选流程的某些不足和弊端。一般认为，传统的人才招聘活动中作出判断的依据是未能贴近岗位本身和企业文化类型，因此，很难选出合适的人才。 以机修工为例，如果运用胜任特征模型进行招募与甄选，就会摒除掉一些与岗位无关的外在因素，如肤色、身高和婚姻状况等，而是重点考察本岗位的知识技能要求，以及员工的价值观、动机、自我角色认知等人格特质，从而保证员工与岗位本身和企业文化相一致，提高员工的忠诚度，降低员工的流失率。 3 建立或再造基于工作岗位分析与岗位胜任特征模型的人才招募与甄选模式 3.1基于岗位分析与胜任模型的人才招募甄选的优势十分突出 在岗位分析的基础上，依据胜任特征模型来进行人才招募甄选，也具有很大优势。包括：结果导向特质将工作重心转移到绩效优异者在数量、质量、时间、成本、工作氛围、出勤率等指标上；有些特质很难通过培训获得，在招聘时可以加以区分，并且老员工的培训与素质的提升也可以与其挂钩。与工作业绩无关的一些因素比如性别、年龄、信仰等因素被忽略，继任者或接班人计划也可据此开展。 3.2中小制造型企业高层管理人员和人力资源部门人员应明确建立基于胜任特征模型的人才招募甄选流程的前提 构建企业基于岗位胜任特征模型的招聘体系，应具备两个前提：一方面应由企业内部或外部专家来构建该模型并加以验证；二是应当健全各项人力资源管理文本文件。基于胜任特征的人才招募与甄选的各个工作环节，如招募标准的确立、应聘申请表的编制、行为面试的设计、背景审查的审核等各类甄选工具的选择，都必须以此为依据，才能切实保证人才选拔的质量，从根本上提高其信度和效度。 3.3构建基于胜任特征的人才招募甄选流程应遵循科学的规律 基于胜任特征的人才招募与甄选流程应遵循科学的规律，首先应当组建人才招聘专门小组，还要对岗位本身以及对人员的素质要求做出清晰界定。该项工作完成后，可能有两种结果：一是因应聘人员素质不达标，需要从头开始，或者重新科学设定招募与甄选流程；二是招募到合适的候选人。 3.4实施基于岗位分析和胜任特征模型为基础的人才招募甄选流程应规避的问题 为保证招募甄选达到高效的要求，在实施基于岗位分析和胜任特征模型为基础的人才招募甄选流程应规避以下问题： 一是招聘人员应对空缺岗位的特征了然于心。如该岗位存在的前提与意义是什么？员工的核心胜任力是什么？等等。 二是对胜任力的内涵也应有深入的认识。在组织进行甄選时，必须明确岗位所需要的能力到底是门槛类胜任力、区辨类胜任力还是转化类胜任力。 三是应当对招聘面试成员进行胜任素质模型的相关培训。这样，在信度和效度方面就有了较好的保证。 四是面试小组成员必须是一个有机的整体。在面试进行之前，面试负责人组建面试团队的时候应慎重选择面试人员，不仅仅从专业领域进行要求，还要注意小组成员的品德修养和面试进程的把控能力。 五是应高度重视背景审查或利用背景审查的结果。直接调查关键人员和要素，可以增强甄选的信度和效度。 六是在甄选过程中应有科学的指标和标准。指标的选择应当有针对性地来选择，科学明确地来界定，标准应当是一个有机的整体，尽量使用量化的数据。以销售人员为例，应当从销售的数量、市场的开发、客户的维护、售后的满意度追踪等方面来选择指标。 基于胜任素质的申请表、行为面试和背景审查三种有效工具被认为是经过实践检验的理想搭配，这三驾马车也是一些成功企业和机构在进行甄选时首选的有效方法组合。三种工具如果能够得到充分利用，将会极大地提高招聘的信度和效度。 总之，对员工个人与企业而言，岗位胜任特征模型是一项科学的工具，是一种工作流程，甚至是一种思维方式，对人力资源管理各职能模块意义非凡，但目前，很少有企事业的人力资源部门在实际工作中应用岗位胜任特征。为了改变这一局面，中小制造型企业家和人力资源管理人员应更多地将眼光投注于岗位胜任特征模型的应用，通过适合的人才补给给企业带来更好的绩效和收益。 参考文献： [1] 戴夫·乌尔里克[美]. 人力资源管理新政[J].商务印书馆，2007 （10）：38- 39 [2] 彼得·德鲁克[美]. 管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2006. [3] 萧鸣.政工作分析的方法和技术[M].北京：中国人民大学出版社，2002. [4] 迈克尔·波特[美]. 国家竞争优势[M].北京：中信出版社，2007. [5] 丁鹏，张海波.人员素质测评[M].南京：江苏科学技术出版社，2011. [6] 彼得·圣吉[美].第五项修炼[M].北京：中信出版社，2009. |
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