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标题 家电连锁行业并购研究
范文 曾利


摘要：我国家电连锁行业从20世纪末发展到现在，已有十几年的发展历程，国美、苏宁、永乐等家电连锁企业快速发展起来。本文以国美并购永乐为例，从国内和永乐两方面分析并购的原因，然后再分析并购后国美的业绩情况，对存在的问题提出适当的解决方案。
关键词：家电连锁行业 规模经济 协同效应 并购重组
中图分类号：F721.7 文献标识码：A
1 我国家电连锁行业分析
1.1我国家电连锁行业发展情况
我国家电连锁行业从20世纪末开始到现在，已有十几年的发展历程。20世纪90年代，中国的家电企业主要是专营店。这时出现了像海尔、格力等强势的企业，它们通过自销方式加强对销售渠道的控制。从2000年开始，家电行业开始进入连锁经营阶段。国美电器、苏宁电器、三联商社、永乐电器、五星电器、大中电器等都是当时的家电连锁零售企业。
2004年，外资企业百思买进入我国家电行业，这使得我国家电连锁行业面临着国内外激烈的竞争形势。为了扩张企业市场势力，并购成了该阶段的主要手段，如国美并购永乐的横向并购。随着家电企业发展的成熟，企业的经营重点也慢慢转移为资本运作，不再是只关注企业的采购、销售、物流、售后等环节的管理，也开始注重企业投资和自身企业品牌价值增值。目前我国家电连锁行业正处于由连锁经营阶段向资本经营阶段的过渡时期。
1.2我国家电连锁行业并购动因
我国家电连锁企业有两种盈利模式。一种盈利模式是类金融盈利模式。企业通过延期几个月支付上游供应商贷款方式获得低成本的融资，然后将这些融资投资到高收益的其他项目。国美就通过这种方式从供应商那取得应付账款或应付票据等短期负债进行房地产投资以取得更大的收益。再利用地产投资取得的收益来进行家电零售业的规模扩张。另一种盈利模式是非主营业务盈利模式。由于家电零售商大多是以薄利多销的销售策略来吸引消费者的，所以只有规模大、销售能力强的家电连锁企业才能在供应商那里获得更大的议价空间，从而获得较低的购买价。家电连锁零售商为获得更大的议价空间，就得扩大自己的市场规模，从而就增加了更多的费用，所以一般的家电连锁企业利润中主营业务收入扣除费用后余额都为负。它们的利润主要来源于供应商的费用，如促销费、装修费、展示费、管理费、赞助费等。
从这两种盈利模式来看，家电连锁行业的规模是很重要的。规模越大，才能吸引更多的供应商，才能有和供应商讨价还价的可能，才能获得短期负债和更多的业务收入，从而更容易实现盈利。相反，就很难通过这两种盈利模式获得收益。所以，我国家电连锁行业并购动因可以总结为以下几点：
1.2.1获得规模经济优势
规模经济是指生产成本随着产量的增加而下降，收益随着生产规模的增加而增加的现象。通过横向兼并和收购，企业可以专注于各种生产资源和元素，从而提高单位投资的经济效益或降低交易成本和成本，获得相当规模的经济效益。为此，企业有扩大生产规模的动力。横向兼并和收购是扩大生产规模最方便和有效的方式之一。只要规模增大了，销售收入增加了，成本降低了，主營业务利润从而增加了。
1.2.2加强终端控制力
家电连锁行业的那两种盈利模式说明了只有终端控制力强的零售商才可以在价值链上获得更多的利益。从而这两种盈利模式不断推动零售商扩大生产规模，提升市场势力，以追求终端控制权。
1.2.3实现协同效应
协同效应体现在经营、财务和管理三个方面。并购后的企业可以实现经营协同效应，如规模经济、资源互补、降低成本和费用；可以实现为提高企业资金使用效率、扩大企业资本、给企业提供较低的内部融资等财务协同效应；可以实现为节省管理费用、提高企业营运效率、充分利用过剩的管理资源等管理协同效应。
2 国美并购永乐案例分析
2.1国美并购永乐的背景介绍
国美电器是一家以经营家用电器和电子产品为主的连锁企业，成立于1987年，坚持“薄利多销，服务当先”的销售理念。2002年，国美在中国连锁经营企业百强中排名第四名，在中国家电零售企业排名第一名。2004年，国美在香港股票市场上市。2009年，在中国世界纪录协会中国美被入选为中国最大的家电零售连锁企业。
永乐电器是成立于1996年，前身是上海永乐家用电器有限公司，是一家家电连锁销售企业。它在全国范围内都有连锁店，2004年和2005年它被入选中国企业500强。2005年，永乐在香港主板上市。2006年，永乐因与摩根士丹利对赌协议的失败被国美以“股权+现金”方式收购永乐，交易总额达52.68亿港元。2007年1月永乐正式退市。
2.2国美并购永乐的动因分析
2.2.1从国美角度进行分析
扩大规模，实现协同效应。由于家电企业在一级、二级市场的发展已经走向饱和，但三四级市场的经营成本高，所以各企业只有整合来扩大市场规模。国美在2005年收购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、江苏金太阳，有了一定的收购经验。2006年，国美收购永乐却与众不同。永乐在家电行业排名第三，这一横向并购完全消除了国美和永乐之间的竞争，可以扩大经营规模，资源得到充分利用。
国美收购永乐体现家电连锁企业的非主营业务盈利模式——扩大规模压缩供应商利润空间。这种同行业并购能够削减成本、提高管理效率、有利于销售业绩的增长，从而达到1+1>2的协同效应。就管理协同效应来说，由于国美和永乐的经营业态、供货渠道、管理模式基本相同，资源可以共同利用，所以在合并后可以充分发挥资源和货源优势，提高管理效率。
提高市场份额，形成行业进入壁垒。国美发起于北京，而永乐的门店集中于长三角地带，市场规模很大。并购可以弥补国美在长江三角地带的劣势，增加它在以上海为中心的长三角地带的市场份额，最终获得竞争优势。
另一方面，随着外资企业进入中国，这给我国的家电零售连锁企业带来压力和挑战。2004年，外资企业百思买进入中国。百思买是当时全球最大的家电连锁商。它拥有充足的资金、全球采购渠道和先进的供应链管理。面对压力和挑战，国美并购永乐可以在中国家电市场份额，扩大规模，削弱像苏宁这样的竞争对手的威胁，形成行业进入壁垒。
为进一步并购大中创造条件。2006年4月19日，永乐和大中在香港签署战略合作协议。按协议规定，两者合并后，大中就成为永乐的控股子公司。由于国美收购永乐，但大中不甘愿被国美收购，所以协商解除战略合作协议。当时大中在北京的市场份额超过了50%，但由于资金不足，一直没有上市。但大中不甘愿被收购，所以才想和永乐达成战略合作。可是当永乐被国美收购时，大中被国美收购就势在必行。
国美企业文化的推动。鹰是国美的象征，它象征着国美的企业文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，目光敏锐，高瞻远瞩，勇于创新。
2.2.2从永乐角度进行分析
迫于对赌协议的压力。对赌协议是期权的一种形式。投资方和被投资方在达成协议时，对赌协议是对未来不确定的盈利前景做出的一种约定。在永乐和大摩签订对赌协议前，永乐的净利润增长率一直在下跌。如果不出现这种现象，永乐也不可能在2007年实现利润6亿元人民币。但是永乐方面过于乐观，认为可以通过扩张的方式来实现其利润目标。所以永乐才与大摩在2005年签订了对赌协议。紧接着永乐就开始收购了广州东泽、江苏广源、南京上元、河南通利和灿坤等企业来扩大规模。这些并购虽然使永乐从供应商那获得不少赞助费，但是过度扩张也使得永乐运营成本增大、盈利能力下降。最后这种过度扩张并没有达到永乐理想的状态。所以，对赌协议是永乐陷入失去绝对控股权的最直接原因。
大摩对永乐的干涉使得永乐的股价下跌。为了赢得对赌协议，永乐决定和大中合并。大中在电器行业中排名前五，拥有北京50%的市场份额。如果永乐和大中合并成功，却好似可以赢得与大摩签订的对赌协议。可是大摩却在中间干涉。大摩四次减持，使永乐股价跌至发行价，同时又增持国美的股份，使得永乐股价进入“冰点”，以至于永乐和大中合作受到阻碍。永乐要赢得对赌协议的愿望彻底破没。顺应形势，就出现了国美收购永乐。
首先永乐自身的原因。永乐从2005年以来，利润一直处于下跌状态。与国美和苏宁相比，永乐的管理水平和市场操作水平是最差的。其次，永乐过于自信，没有准确估计自身的价值，盲目签订不合理的对赌协议。
综上所述，国美并购永乐，是为扩展规模、获得更大市场份额，是主动出击；永乐却是被迫退出，是迫于竞争的压力，最主要的原因是对赌协议草率签订的结果导致的。
2.3国美并购永乐的结果分析
本文利用财务指标对国美并购永乐后的经营业绩进行分析。
2.3.1盈利能力分析
从表1可以得出以下几点：首先，国美三年来的净资产收益率以较大幅度直线下降。原因是这三年国美的平均净资产增长的幅度要大于利润增长率。国美收购永乐后，2006年平均净资产由18.7亿元增加到52.4亿元，2007年为104亿元。其次，国美的总资产净利率也是直线下降的。原因在于国美并购永乐后总资产由93.6亿元到211.76亿元再到298.3亿元，而这三年的净利润分别为7.78亿元、9.42亿元、11.68亿元。虽然总资产和净利润都在增加，但是总资产增加的幅度要大，国美的利润并没有随着规模的扩张而同步提高。三是，销售利润率略有增长。
总的来说，这三年来国美的盈利能力是下降的。净资产收益率和总资产净利率是直线下降，销售利润率略有增长。这种状态还没有美国并购永乐前的盈利收平好。
2.3.2偿债能力分析
从表1可以得出以下几点：首先，资产负债率持续下降。原因是并购后总资产增加的幅度要大于负债的增加幅度。其次，流动比率和速动比率先下降后上升。流动资产和速动资产都是上升的。考虑到家电行业的特殊性，现金占总资产的比例长期保持在50%，所以流动比率为2是比较良好的。
总的来说，三年来国美的偿债能力有所上升，总体情况良好。
2.3.3成长能力分析
从表1可以得出以下几点：一是，销售增长率先大幅度下降后大幅度上升。二是，利润增长率先直线下降后逐步回升，总体上是连年增加。受合并的影响，国美需要时间来整合资源，从而利润增长率才会出现这样。
总的来说，三年来国美的成长能力是上升的。销售和利润的增长率虽然先降低后增加，但是它们都高于行业的整体平均水平。
2.3.4与苏宁进行横向对比
从表2可以看出，在盈利能力方面，国美的总资产净利率和净资产收益率自从并购以来每年都比苏宁的少；在并购之前却比苏宁高。苏宁的盈利能力相对来说比较稳定，国美的盈利能力不稳定且下降明显。在偿债能力方面，可以看出并购活动提高了国美的偿债能力。从速动比率来看，在2007年国美的速动比率要高于苏宁的速动比率，這也是国美收购活动所产生的。在成长能力方面，可以看出国美自收购活动以来，销售增长率和利润增长率增长幅度小，甚至还出现负增长。国美在2005年到2007年成长速度快于苏宁，但在2007年以后就比苏宁要慢。在2005年和2007年国美的销售增长率要大于苏宁，原因是2005年和2007年国美发生了并购活动，2007年是并购永乐后产生的效果。从2005年到2012年，苏宁销售增加是国美销售增加的1.5倍，而利润增加是国美利润增加的10倍多。所以，虽然国美通过并购来扩大规模，但是其成长能力不如苏宁。
3 我国家电连锁行业存在的问题及应对策略
3.1存在的问题
第一，从国美收购永乐后的经营业绩来看，虽然收购提高了国美的偿债能力，暂时促进了销售增长，但从长期来看，国美的盈利能力和成长能力是下降的。这主要的原因是由像国美这样的家电连锁企业长期以来的盈利模式和收购后的整合问题所导致的。
前面谈到我國家电连锁行业的盈利模式（类金融模式和非主营业务模式）是家电连锁企业收购的主要原因。但这种主要从供应商获取更多的赞助费来提高利润的盈利模式是有问题的，长期以来，就会导致家电零售商和供应商产生冲突；同时，企业单纯从市场规模和提高行业进入壁垒并不能使企业长期盈利，只有企业的核心竞争力得到提高，满足消费者所需要的高质量的商品，才能提高企业自身的价值。
第二，国美收购永乐后，业绩不明显，这说明国美在收购后的整合工作做得不好。企业并购整合包括资产、财务、组织、管理、人力资源和企业文化等这些方面。在整合过程中人是最关键的，整合方案需要人去实施，遇到的问题需要人去解决。只有留住优秀人才，以人为本，知人善任才能很好实施整合计划。然后就是要了解被并购企业的情况，了解所在地的文化、法律、习俗和政治社会的因素。同时要正确评价自身的管理能力、市场营销能力、研究开发能力，正确处理好自身和被并购方的关系。
3.2解决问题的策略
3.2.1与供应商建立良好的合作伙伴关系
要改善与供应商的关系，比如改善与供应商的结算条款、缩短应付账款或应付票据期限、不对供应商收取额外的进场费和营销费用。双方可以实现资源共享，共同制定营销策略、开发新产品、创造良好的合作伙伴关系。
3.2.2转变自身盈利模式，增强核心能力
转变原有的盈利模式，调高自身企业的核心竞争力。企业的核心竞争力包括关系竞争力、资源竞争力和能力竞争力。关系竞争力就是要处理好本企业和各方的关系；资源竞争力就是要把有价值的有形资产和无形资产合理利用，实现资源整合。能力竞争力就是要有效集合资源的知识和技能的能力，拥有别人没有的竞争优势。
3.2.3要有高质量的内部控制
高质量的内部控制是企业收购整合成功的基础。内部控制包括控制环境、控制目标和控制技术。首先要优化控制环境。企业管理者要重视内部控制，培养遵循制度的企业文化，建立“学习型”企业。其次要明确控制目标。企业整合后，要增强企业的核心能力，制定年度计划并细化到各个部门。最后要改善控制技术。建立和健全与业务相适应的组织机构，培养优秀人才，控制措施来应对企业经济活动和管理活动。
3.2.4提高自身经营管理能力
提高企业的管理能力才能更好促进家电连锁行业的发展。充分利用人力资源，以人为本，制定奖励机制，调动员工的积极性，有效防止委托代理问题的发生。
参考文献：
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更新时间：2025/2/11 7:25:22