| 标题 | 中小企业人力资源管理现状与对策 |
| 范文 | 谭超 摘要：国内企业正在逐步经历一个全球化的过程，这期间要经历激烈的竞争，人力资源管理水平面临着巨大考验，提高人力资源管理的水平不仅是经济发展的需要，也是培养企业核心竞争力的必然过程。反观我国中小企业的人力资源管理尚处于探索和起步阶段，存在着各种各样的问题，它们成为中小企业健康与长远发展的绊脚石，改革已是势在必行。 关键词：中小企业 人力资源管理 人力资本 战略联合 中图分类号： F272.92；F276.3 文献标识码：A 新世纪企业的核心竞争力在人力资本上，这一时期，自然经济资源转向了人力、智力资源，科技和人才成为企业能否快速持续发展的最根本动力。中小企业作为经济体系中最为灵活的单位，在优化产业结构，增加就业和社会稳定方面有着举足轻重的作用，但不可忽视的是，中小企业普遍存在着人力资源管理漏洞。 1 中小企业人力资源管理现状 1.1缺乏长久持续的战略规划 人力资源战略规划是一项系统工程，以企业发展战略为目标，全面系统地核查企业现有的人力资源、详细分析企业内外部的现实条件，预测组织未来的人力资源需求与变化，以配合组织的战略发展需要。目前，中小企业的人力资源战略规划主要有两种表现，一种是过分重视组织战略目标的发展，忽视人力资源战略发展。因为人力资源概念属于现代企业的理念，因此在战略性地位上远没有得到重视，企业的发展战略始终和人力资源管理相脱离，导致企业始终无法寻找到帮助企业发展的核心人才，即使招聘到了，也在很短的时间内流动走了。另一种是随着中小企业管理层的管理意识提高，的确在人力资源的管理上重视了起来，但是企业在初创阶段没有单独的人力资源管理部门，因此不得不将相关部门外包出去，而外包公司对于企业内部的战略目标、文化内涵等都不甚了解，操作起来难免会有失偏颇。 1.2缺乏专设的人力资源部门 中小企业在经济实力和经营范围内都不能和大企业相比，因此，也没有单独设立人力资源管理部门，常常是由行政部门代为管理，将这项工作简单等同于行政管理，其效果可想而知，这当然和企业的实际状况有着密不可分的关系。即使设立了专门的人力资源部门，也存在着分工不明确，以及管理人员不专业的情况，中小企业的大多数人力资源管理人员都没有接受过专业的训练，只是简单将其看作人事工作，不能认识到其核心作用，在实际操作过程中，难免会出现职能交叉、部门混淆的情况，不利于管理效能的提高，造成了人浮于事的现象。这样看来，专业的管理人才在企业中是极其缺乏的，不能够在自己的岗位上发挥应有的作用。这种巨大的人才缺口极大限制了企业的发展。 1.3缺乏人力资本投资意识 中小企业不能把人力看成一种资源，加以培养与开发。认为人力资源是一种使用工具，不用过多培养也可以创造财富，还有一些中小企业觉得在人力资源上的投资回报太慢，人力资源作为一种流动的资源，一旦培养成熟就存在跳脱原企业，奔向更好企业的风险，因此宁愿利用现有的资源做有限的事情，也不愿意过多地投入到人力资源的建设中去。当然，也不乏认识到人力资源培养重要性的中小企业，但是由于成立的时间较短，一方面是经济实力的原因，一方面是体系成熟度的原因，造成培训机制不系统、不持久，难以在效果上有所显现，导致很多企业的管理者逐渐丧失了投资人力资源的想法。 1.4缺乏持续有效的绩效机制 中小企业的员工绩效往往结构比较单一，缺乏灵活性，在经济高速发展的当下，很难适应复杂的经济环境，绩效结构的单一也造成了对员工的激励效应不足，只是在物质上进行激励，却忽视了个人自尊与自我实现的需要，员工无法获得激励与自我成就感。企业的激励机制形同虚设。另外，在执行上暴露出的问题则更多，很多员工只要完成老板下达的命令即可，工作效率作为唯一重要的指标，无法在深层次上调动员工自主创造的能力。企業的考评主体单一性，使得领导集“责”、“权”、“利”于一体，对企业享有至高无上的权利。 2 中小企业人力资源管理对策 2.1管理者要切实提高自身素质 人力资源管理是否能够起到切实有效的战略作用，很大程度上取决于管理者是如何认识人力资源管理工作的，因此，领导者个人的领导素养在很大程度上决定了企业能够走多远，能够做多大。一个成熟的管理者首先会非常看重人力资源投资工作，选择正规的渠道和有影响力的培训机构，对企业的中长期战略做出规划，了解企业在发展过程中所涉及的领域，所要达成的目标，在理论上帮助企业员工构筑人力资源重要性的认识，切实走出人力资源只凭一己之力就可以扭转乾坤的误区，借助聘请的专业的职业经理人，用专业的理论与技术承担起企业的决策与管理工作，为企业长期发展战略出谋划策。 2.2建立健全独立的人力资源部门 人力资源部门应该独立于企业的其他部门之外，从组织层级和人员配备上要有明确的分布，聘请专业的管理人员进行人力资源工作，一个独立的人力资源部门，可以帮助企业建立健全组织机构，避免人浮于事，使得各项工作有条不紊地进行，也体现了企业对于人力资源工作的重视，可以有效规范人力资源工作。 2.3完善企业的组织结构，制定人力资源战略规划 中小企业普遍存在人力资源结构不合理，管理机构职能交叉的情况。这些都为中小企业的工作效率埋下了隐患。中小企业管理者必须适时调整企业的组织结构，用最低的成本去优化人力资源的配置，制定出合理有效的组织发展战略去激发员工的自我实现。我们应该认识到，人力资源规划的最终目的是为了满足企业在变化的过程中对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工获得双赢。企业要深刻地认识到，人力资源规划战略与企业发展战略双向互动、相互依存的关系，将经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员这三支中流砥柱作为企业的中坚力量加以统筹，实施一揽子人才计划，优化人力资源配置。 组织结构要向着扁平化的管理体制出发，压缩管理层次，使决策到执行的渠道变得简便快速，通过主辅分离的灵活政策提高专业化的程度和办事效率，拓宽企业的经营领域，为企业创设多种盈利点。再有，要面向市场招聘人才，和劳动力市场紧密连接，通过发挥市场机制，培育人才，在招聘和竞选环节做到人岗匹配，人尽其才。在劳动力引進、内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面进行创新，加快高级人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，不断提高人力资源配置效益。 需要强调的是，企业的发展过程中，组织结构不可能一成不变，在不同的发展阶段，要适时调整这样的结构，比如创建初期的组织结构一般都比较简单，业务流程也单一，随着企业的发展，业务部门会越来越多，各部门的分工协作会越来越细致，最终推动企业向着快速发展的道路上前行。但无论是哪种调整，都应该注意的是，部门与部门、岗位与岗位之间的责权清晰，不能因为这些调整造成职权模糊，为工作的衔接带来困难，为企业造成不必要的浪费与损失。 2.4建设优秀的企业文化 企业文化是全体员工在长期的生产经营活动中形成并共同遵守的企业价值标准、经营信念、道德规范和生活准则，它可以增强企业员工的凝聚力与意识形态，从某种意义上来讲，企业以企业文化进行管理是企业管理的最高境界。纵观我国的中小企业，能够有属于自己的、适合自己企业的文化的几乎没有，更不要说通过企业文化改善企业氛围，凝聚企业员工了。优秀的企业文化是从满足员工精神需求的角度出发的，最终是要达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的目的的。 2.5完善薪酬管理和绩效考核机制 要想让员工的优势得到展现，价值得到发挥，就必须健全薪酬管理和考核机制。在完善这些机制的同时，我们要注意到员工的个性、能力、爱好与追求对岗位的影响，为了实现人尽其才，物尽其用，我们要最大限度地开发员工的潜能，就要注意员工的这些个性化表现，将员工的个人爱好与企业的需求结合在一起，做好员工的职业生涯规划，让员工认同个人的发展与企业的发展是息息相关的。另外，要根据员工不同的个性，全方位、多渠道的设计激励方法，实现薪酬和激励的多样化，让需求不同的人都能有各自的收获，也能激发出员工根据企业发展的需求，自我努力、自我完善的动力，从而敬业爱岗，减少优秀人才的流失。 3 结束语 人力资源管理是现代企业中的新兴理念，这一理念将人与企业的关系紧紧地联系在一起。无论是初创的小型企业，还是发展到一定阶段的中型企业，抑或是成熟的大型企业，都离不开科学的人力资源管理。有效的人力资源管理包含了多项内容，首先在经营理念决策者要有一个导向，其次，建立健全人力资源部门是提供一个物质上的客观保障，有一套属于自己企业的合适的文化，再加上共同的规划目标都可以帮助企业实现经营目标。再有，对薪酬、培训、绩效等人力资源内容机制的完善，可以帮助企业更加有效地达成战略目标，从而在最大程度上实现人与企业的融合，使人力发挥出最大的价值，最终实现人尽其才，物尽其用。 参考文献： [1] 沈玮.浅析我国中小企业人力资源管理[J].武汉市经济管理干部学院学报，2004（S1）：89- 90. [2] 崔兵.中小企业人力资源管理中的问题及其对策[J].理论月刊，2004（5）：156- 158. [3] 韩曼茹.中小企业人事管理应转向人力资源管理[J].科技情报开发与经济，2004，14（4）：237- 238. |
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