《论供应链组织学习》-管理学论文，管理论文-论文范文参考-科学狗论文网

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论供应链组织学习

范文

陆　杉　高　阳　黄福华

摘要：供应链组织学习是构建高竞争力、高适应性供应链的关键所在。从知识管理的角度认为不同类型的知识具有不同的特性，因而要求不同的供应链组织学习类型与之相匹配。供应链的组织学习涉及到两个或两个以上在法律和经济上彼此独立的企业，使得供应链的组织学习面临不少特殊问题和障碍，文章提出建立供应链组织学习的共同愿景及供应链成员企业间的信任关系、设计激励供应链成员参与组织学习的报酬体系和利用信息技术等相关的支持措施。

关键词：供应链；组织学习；共同愿景

当前，经济全球化、企业所处的竞争环境变化多变，这一切都使我国企业的生存和发展面临着巨大挑战。组织学习(Organizational Learning)是成功进行全球竞争的核心要素，供应链组织学习则是构建高竞争力、高适应性供应链的关键所在(Prahalad＆Hamel，1990)。

一、供应链组织学习类型分析

从知识管理的角度看。每一个企业都是由多种知识构成的知识系统。在企业知识系统中，既有明晰知识(显性知识)，也有缄默知识(隐性知识)；既有操作知识(业务知识)，也有理论知识(概念知识)；既有技术(级)知识。也有系统(级)知识和战略(级)知识；既有公共知识，也有产业独有知识和公司(企业)独有知识。从理论上讲，供应链中流动的知识中可以包括上述各类知识。但是，出于保护知识产权和维护竞争优势等因素的考虑，企业独有知识与核心知识一般不会出现在供应链中的知识流中，

不同类型的知识具有不同的特性，因而要求不同的组织学习类型与之相匹配。例如，与技术(级)知识、系统(级)知识和战略(级)知识相对应的组织学习过程(类型)分别为技术学习、系统学习和战略学习：而与操作知识和理论知识相对应的组织学习过程(类型)分别为操作学习和理论学习。所以。供应链中的组织学习类型也是多种多样的。

操作学习和理论学习各有其适宜的“成长环境”：前者需要密切的合作和紧密的结合。因而更适于在“紧密型供应链”中进行；而后者则在强调松散关系和创造性混乱的动态网络——即“松散型供应链”中发展得特别快。例如，日本供应链大多属于“紧密型供应链”。这种供应链的优点是它能有力地促进内部和外部学习以及团队精神的形成，使信息和知识能够在组织内和组织间相对自由地进行流动，并使模糊知识(隐性知识)的获取和显性化成为可能，即它适宜于操作学习的开展；但它的主要缺点在于它比较容易在供应链内形成支配与被支配关系，从而会阻碍理论学习和突破创新的进行。与日本式供应链相反。美国和英国的大多数供应链(简称美英式供应链)则是典型的“松散型供应链”，这种供应链“非常适应理论学习和创新。但无助于操作学习和连续的渐进改善”。介于日本式供应链和美英式供应链之间的是德国式供应链，这种供应链有利于企业的内部学习和外部学习。但是其外部学习特征没有日本式供应链那样显著，而且其外部学习仅限于客户一供应商关系；在这种供应链中，操作学习因受到高度重视而成效显著，但理论学习则因缺乏足够的支持而难以有效开展。

上述三种典型供应链(网络)中的组织问学习分别代表了三种典型的组织间学习模式(或风格)。对于供应链组织学习的类型，Erie W.K.Tsang(1999)从合作伙伴的学习目的出发，从组织学习干中学和经验学习的视角，将供应链的学习类型划分为两大类。即对称性学习和非对称性学习，对称性学习又可分为相互学习和非相互性学习。相互学习中又可细分为竞争性和合作性学习。如果合作伙伴都有相同的学习目标，则称为对称学习。而双方具有不同的学习目标，则称为非对称学习。如前所述对称性学习又分为相互学习和非相互性学习。相互学习是指伙伴双方都想从对方处学习技术的情形；而非相互学习是指合作伙伴都只是为了获得学习经历，而非学习对方的技术技能：在相互学习中，从伙伴双方利益的角度。再将其分为竞争性学习及合作性学习。“竞争性学习”称为一种学习竞赛(Hamelet al.，1998，Chol＆Lee 1997)，是指合作双方试图扩大对集体学习的共同成果占有率，当一方学习能力强，达到学习目标后，合作关系也就很难维持下去，这种不对称学习取决于合作双方的谈判权力。最有谈判权力的一方会创造有利于自身获得不对称学习的条件(Hamel，1991)，这种学习是一种为企业自身利益而不是为合作各方的共同利益而进行的学习，因而是一种不对等学习，它往往只对合作中的优势方有利，而对合作中的弱势方则极为不利，从而会使共同学习难以启动或过早夭折。并有可能导致合作的破裂；合作性学习(DowLng，Roerlng，Carlin。＆Wish-ieski，1996)指建立于双方合作的基础之上，当合作双方并不认为彼此存在本质上的竞争或不具有长期的不相容利益时，就会产生合作性学习。合作性学习是与伙伴共同学习，共同处理组织间合作本身的知识。因此，为了使供应链中的组织间学习能够有效地开展起来并取得良好的学习效果，就必须在供应链内大力倡导、支持和鼓励合作(性)学习，并采取有效措施抑制、减少乃至杜绝竞争(性)学习的发生。综上所述，我们认为企业的相互学习(竞争或非竞争性学习)比非相互或不对称学习的意图更强、学习效果更好；与其他类型的学习相比，从事竞争性学习企业间的信任水平低、学习障碍多。

二、供应链组织学习的支持措施

与组织内部的学习不同，供应链中的组织间学习涉及到两个或两个以上在法律和经济上彼此独立的企业。这些企业之间往往是既有合作。也有竞争：既有共同利益。也有自身利益：既有相互共享知识的愿望，也有保护“自有知识”的“本能”。所有这一切使得供应链中的组织间学习既面临诸多便利条件，也面临不少特殊问题和障碍。因此需要一定的支持措施。

1建立供应链组织学习的共同愿景

共同愿景是彼得·圣吉(Peter M.Senge)提出的“五项修炼”之一。是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景的特点如下：(1)共同愿景应当是清晰的。任何成功的愿景由最初的构想到显示，都是清晰可辨的，模糊的思想产生不了真实的事实；(2)共同愿景应当是持久的。任何一个组织的愿景实现都不是一蹴而就的，它应该是一个逐渐积累。逐渐沉淀的过程；(3)共同愿景应当能够产生无限的创造力。

愿景对供应链组织学习非常重要，它为学习活动提供了目标和动力。在缺少“共同愿景”时，员工只会“被动性学习”，即被动的接受知识管理。当员工致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造性知识学习”。即主动地创造知识的形式、渠道和内容。此时，员工的巨大动力和创造性。必然驱使其追求一种快速、有效的目标达成方法和途径，而组织学习是其必然选择。共同愿景对组织学习

的推动作用如图1所示。

共同愿景对组织学习的推动需要借助知识创新的实现，对知识创新的追求会引致对自身知识水平提升的追求，加以合理的文化引导和管理规范。员工就会接受组织学习管理并将其作为一种自觉执行的价值观。需要指出的是，在某一阶段上实现了共同愿景后，必然会转向新的愿景，进入更高起点的激励过程。并积累、作用于下一次循环。

共同愿景的构造体系包括三个层次：个人愿景、团队愿景和组织大愿景。三者之间相互制约，相互促进。团队愿景是组织大愿景的支撑，个人愿景也是组织这种大愿景的支撑，个人愿景又是为实现企业组织大愿景所建立并追求的自我价值最大化实现的目标。只有将个人愿景汇集起来，才能使共同愿景获得能量。朝个人及团队真正要追求的目标前进。因此，组织学习的共同愿景的建立要注意以下几点：

(1)鼓励员工建立个人愿景。共同愿景是由个人愿景汇集而成的，借着汇聚个人愿景，组织共同愿景才能获得能量。“自我超越”是发展共同愿景的基础。组织必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。通过各种形式对员工建立个人愿景进行鼓励，如个别谈话、会议动员、企业内媒体宣传、典型引路和到外企业取经等。在鼓励个人愿景时。组织必须注意不要侵犯到个人的自由。不能对员工个人愿景进行苛刻的评价，甚至强行要求其按企业的意图或某个管理者给他(她)的定位来加以改变。

(2)对员工个人愿景进行善意的、非强制性的科学指导。员工在建立个人愿景时，难免受信息、观念、方式、心理等方面一些局限性影响而使个人愿景出现既不合符企业实际，也不符合本人实际的偏差。如果企业不进行引导，后果之一是员工最后会因个人愿景实现不了而抱怨企业：后果之二是员工为实现根本难以实现的愿景可能浪费太多的精力，经受不必要的“挫折”。企业虽然不能强行干预员工对个人愿景的选择，但可将每位员工个人综合素质、条件、潜力等条件与员工个人的独特愿景相对照，当发现员工的愿景明显不合理时，可善意地建议其调整愿景并指出调整的思路，使员工最后能够克服这些情绪从而使个人愿景与企业共同愿景相吻合、相统一。

(3)高质量形成组织共同愿景。组织共同愿景并非个人愿景的简单相加，而是个人愿景的整合。在一般情况下。组织共同愿景应以共识的方式来建立。这就要求组织在建立共同愿景时，要充分发动员工发表自己的意见。为了做到这一点，可采取组织团队深度会谈的形式，通过让员工们互相启发和综合式交互作用而形成明确、合理的共同愿景，这种愿景不仅合理地确定和表达组织将来的目标景象，而且还要努力做到最大限度地兼顾和包容员工个人愿景。当共同愿景确立之后，如有员工不理解。或采取不合作的态度时，组织应采用互动的方式，向这类员工清晰地表达组织共同愿景，并解答他们对这一愿景的所有疑惑，使他们准确领会这一愿景的内涵及其确立的依据。鼓励大家休戚与共，齐心协力。

2建立供应链成员企业间的信任关系。供应链进行协同知识创新，获得市场竞争优势，获取或利用其他企业的新技术，规模经济，与合作企业分担风险和不确定因素等等。组织学习使供应链成员企业共享知识并努力学习或利用其他组织的关键信息和能力。然而，组织学习引来了一个两难问题。在学习利用的同时，企业也要冒着失去其专有核心资产的风险，特别是当合作伙伴是机会主义者时更为明显。

交易费用学说强调企业关系中合作机会主义的相关性。一方面。组织学习可以帮助一个企业吸收或学习其他合作者的重要信息和能力；另一方面。这也增加了失去自己核心技术，而无法得到补偿的可能性。这样。企业面临着挑战性的任务：设法在“努力学习”和“尽力保护”之间保持平衡。互相信任、尊重和友谊，这些都是从供应链伙伴间个人层次上的近距离交流中产生的。笔者认为互相信任有助于供应链企业成功把握新技术的获取和对已有的专有资产的保护之间的两难问题。一方面。通过近距离一对一的交流有利于供应链企业间的互相学习；另一方面，这也减少了供应链企业从事机会行为的可能性。

而要在供应链的成员企业之间建立良好的信任关系，就应当“双管齐下”：一方面要积极鼓励和支持有关企业的员工间的个人交往(特别是面对面的交往)，以增进彼此间的“个人信任”关系：另一方面要努力增加组织层面的交流与合作，以提高组织间的信任水平，即“组织信任”水平。供应链企业间信任的建立与维护经常依靠某种形式的制度信任，即通过某种制度体系来实现。

3设计激励供应链成员参与组织学习的报酬体系。由于供应链内大量意会知识的存在，这就使得有效的企业合作、人员交流显得尤为重要。因为只有通过人员的交流与合作才能实现意会知识的共享。通过绩效报酬和层级报酬体系的制度安排可提高供应链企业的知识创新能力。企业如想在供应链中得到学习。并构建新的知识。首先必须在体制上鼓励在供应链中学习。报酬系统是一个有效的组织设计工具，它能在很大程度上促进组织的学习。对学习能力产生重要的影响。报酬体系对组织中的员工会产生一种行为导向，鼓励组织员工朝着特定的目标前进。

报酬系统一般分为两种类型，一种是以层级为基础的系统；另一种是以绩效为基础的系统(Kerr＆Slocum。1987)。以绩效为基础的报酬系统和以层级为基础的报酬系统在目标、适用范围、评价指标上各不相同。以绩效为基础的报酬系统关注短期的目标，在评价标准上以定量考评为主。主要考察投资回报、市场份额等财务指标。它鼓励管理者能够快速解决较尖锐的问题，并快速获得高绩效回报。因此，制定合理的评价指标十分重要。以绩效为基础的报酬系统中，管理者更多地关注短期的业绩。而非长期的业绩；更多地关注财务绩效，而非学习、创新等能力绩效。它不鼓励员工间的相互交流与影响：不鼓励以团队为基础和跨部门的活动，因此不利于组织间对“干中学”等隐性知识的获取，而供应链中最重要、最具有价值的知识通常都是隐性知识。以层级为基础的报酬系统关注长期绩效和组织能力的获得。在评价标准上主要以定性考核为主。如团队绩效、与他人或单位合作；与顾客、供应商长期关系的培养等。同时，辅之以利润、市场份额、成本节约等财务指标。以层级为基础的报酬系统鼓励跨正式组织边界，促进组织间跨边界的知识转移和流动：鼓励发生在组织之外的组织学习。因此，在供应链中采用此报酬系统有利于从合作伙伴中学习。但它最大的弊端是决策缓慢。企业间的许多决策都必须经过协商后才能作出。在供应链中长期使用以层级为基础的回报系统，有利于企业关注组织学习，注重长期绩效。

4利用信息技术，为公开的组织学习和交流提供完好的基础设施。信息技术系统可以帮助组织形成传递知识或将知识系统化的惯例，为新知识创造和开发提供了基础设施。在供应链组织学习中，信息技术的应用主要在三个方面具有优势：效率、效力和速度。

第一。信息技术提供了数据库、超链接和其他一些软件，使得人们可以识别来源不同的文件之间的关系。或使分散的信息根据组织的需要自动建立联系。软件程序使组织能够自动链接有关的个人信息，进而可以通过与他们的互动建立起广泛的用户信息数据库。

第二，信息技术为组织提供了更好的利用信息和知识的工具。如为产品开发计划和同步操作提供决策支持的工作流管理软件。通过基于HTML协议的浏览器、图形界面(GUI)、代理或Navigator(Netscape公司出品的Web浏览器)实现的视觉化使得组织能够非常轻松和迅速地获取数据并使用信息。

第三，信息技术使组织可以更加自由的获得私人信息和知识所需的安全性保护。这类工具如企业内部互联网中的防火墙或信息交换中的加密技术，网上交流或电子商务中对未经授权者接近信息或知识的禁止等。

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