| 标题 | 科研院所信息化水平提升策略研究 |
| 范文 | 郑娟+罗昌俊+王小飞+马永一 [摘 要] 信息化已经成为引领创新和驱动转型的先导力量。科研院所作为我国国家创新体系与区域创新体系的中坚力量，理应成为我国信息化建设的佼佼者。事实上，绝大多数科研院所信息化水平落后于国内先进信息化企业。本文在分析问题成因的基础上，研究并提出了提升信息化水平的理念和方法。 [关键词] 科研院所；信息化建设；信息化水平；流程治理；管理咨询；信息化文化 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 21. 033 [中图分类号] F270.7；TP311.5 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）21- 0075- 05 0 引 言 2016年《国家信息化发展战略纲要》指出：“全球信息化进入全面渗透、跨界融合、加速创新、引领发展的新阶段。谁在信息化上占据制高点，谁就能够掌握先机、赢得优势、赢得安全、赢得未来”。科研院所作为我国国家创新体系与区域创新体系的中坚力量，必须积极适应信息技术发展新趋势和新要求，深入研究有效提升信息化水平的理念和方法，在新的起点上推动其信息化建设的跨越发展。 1 信息化建设总体水平分析 目前绝大多数科研院所都十分重视信息化工作，不仅信息化组织健全，“一把手”亲自担任网络安全与信息化领导小组组长；而且研制了大量的通用和专用信息系统，其硬件基础设施与网络安全建设基本达到国内先进信息化企业同等水平，但是信息化建设对科研综合能力的提升贡献度并不大。 目前，常常通过构建信息化评价体系来定性或定量地评测企业/单位信息化水平。国务院国有资产监督管理委员会制定、印发了《中央企业信息化水平评价暂行办法》，提出了《中央企业信息化建设评价指标体系》，将央企信息化水平划分为A-E五级。对标该评价体系可知，大多数科研院所处于D级水平，即企业内部不同单位、不同部门已经开发建设了业务应用系统和综合管理信息系统，但未实现互联互通，信息资源不能集成共享；单位信息化处于国内平均水平，其中部分应用达到先进水平。与A级信息化企业平均水平相比，科研院所信息化建设在顶层规划、业务覆盖、信息共享、数据利用、保障体系等方面存在着较大的差距，如图1所示。 2 制约信息化建设的原因分析 科研院所信息化建设成效不明显的原因，既有业务性质的制约，又有业务流程、信息化建设组织管理上的缺陷（图2）。 2.1 业务性质方面的制约 很多科研院所的科研工作具有任务多元、组织模式和重点各不相同的特点；科研工作的交付物多为无形产品（试验数据、研究报告等），定量考核困难；很多研究项目市场驱动不明显，降本增效的内在动力不足；部分单位组织架构刚性强，等级控制明显，缺少人员、部门的绩效考评机制，没有提升效率的源动力；一些部门职能域不清晰，业务管理的颗粒度较粗；上级机关配发一些垂直的、单机的封闭应用系统，信息集成困难。所有这些客观存在的问题，造成其信息化建设内需不足，抓手不明确。 2.2 管理流程方面的制约 很多科研院所管理模式粗放，缺少信息化建设所需的各种管理流程和制度规范；缺乏对管理流程和规章制度执行情况的监督、考评和改进；临急任务多，救火式开展工作，常常为了应急而坏了规矩。已建业务系统流程片段化严重，均是按照部门划分，建立各自的流程，各部门各管一段，流程多而繁杂；而且所有管理要素均叠加在主干流程中，主干流程控制点多，流程长、效率低。 2.3 信息化组织管理方面的制約 很多科研院所信息化总体规划与单位的总体战略相脱节；信息系统的立项、方案制定、建设实施以信息化部门为主，业务机关和一线科研人员的参与度差。信息化建设主要依托外委合作，无法掌握其核心技术，受制于人。而且绝大多数信息化项目均为一次性资金投入，持续改进困难。信息化建设力量薄弱，与单位核心业务相比，处于边缘化地位；人才评价与激励机制不配套，难以发挥信息化人员的主观能动性。 3 信息化建设路径 3.1 建设理念 哈佛商学院小詹姆斯·卡什教授在其著作中指出：“任何组织几乎都有购买、建设任何IT系统的能力，但IT本身并不能促成企业的任何优势，它只是企业运行的必要条件。关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理控制等结合起来。”因此，要提升科研院所信息化水平必须树立以下几个建设理念： （1）牢固树立信息化建设“与总体战略相结合”的理念。信息化只是支撑单位发展的工具，它的目标和建设内容必须服从和源于单位发展战略，这是“本”和“末”的关系，脱离了总体发展战略而提出的信息化目标就是无源之水、无本之木。 （2）牢固树立信息化建设“管理先行”的理念。“成功的企业=成功战略×组织能力”。组织能力的打造，要求持续不断地推进管理的规范性，不仅仅要解决组织分工问题，更重要的是解决协作问题，即流程！流程治理是实现战略目标的基石，信息化建设是确保流程治理成果落地的关键。因此，信息化只有与流程治理紧密结合，才能带来最大价值，才能支撑战略目标的最终实现。 （3）牢固树立信息化建设“谁使用，谁主管”的理念。传统建设模式中，一线业务人员很少主动思考如何利用信息化技术提升自身能力；而信息化人员不了解业务工作的实际运行过程以及亟待解决的突出问题，借鉴地方经验提出的建设需求很难切合中心工作的需要，导致所建系统不实用、不好用。因此，信息化建设必须由各个业务部门主导，将信息化作为提升自身的业务能力的重要使能器。 3.2 实施过程 科研院所应通过流程-组织-IT三驾马车紧密结合形成合力的方式，逐步开展信息化建设工作，具体实施过程及职能分工如图3、图4所示。 业务需求分析阶段，各业务部门应采用战略目标集转化法（SST法），从全局的高度将单位总体战略分解成本部门的建设目标及子规划，做到上下对齐；同时识别关键业务能力及差距，依此提出流程治理的举措和信息建设需求，做到左右对齐。 IT总体规划阶段，信息化部门根据业务信息建设需求，分析IT基础能否满足业务需求，进而提出IT基础设施建设需求，同时引入企业架构（EA）、信息资源规划（IRP）等理论，科学规划数据架构、应用架构、技术架构、安全架构；同时从研制重要性、业务紧迫性的角度确定关键应用系统建设的优先级。与此同时，各业务部门同步开展业务流程的优化工作。 研发与监管阶段，信息化部门采用先进的信息技术研发相关系统，并将各业务部门流程治理的成果进行固化；业务部门建立信息系统建设第三方评价与监管机制，确保整个信息系统建设不偏离原始建设目标；同时运维人员要全程参与信息化系统的建设过程，提高系统上线后的技术服务能力。 在运维与改进阶段，信息化部门要优化运维手段，实现被动服务向主动服务的转变，提高运维效率。同时业务部门应建立通畅的问题反馈渠道，主动收集系统运行中的问题，发现不合理的、烦琐的管理流程，进一步提出系统的改进计划和流程治理举措。 4 信息化建设关键举措 4.1 推进跨部门业务流程的治理 信息化建设工作是一件全局性工作，需要打破部门的限制，实现端到端业务流的梳理与治理，提供一站式解决方案。流程治理的关键是建立关键业务管理的“道”“法”“术”“器”： “道”——方向，先进的管理理念与思想。 “法”——规则，工作标准化、模板化。 “术”——手段，配套的考核、监督手段。 “器”——工具，借助IT技术使流程落地。 衡量流程治理成效的唯一标准是“减耗增效”。例如，某雷达生产厂将计划编制流程从推动式向拉动式转变，治理后总装厂根据最终客户的需求制定次日各分厂的生产计划，各分厂按每日订单组织生产、配置，如图5所示。这种模式，徹底改变了原来5个工厂生产无序，“好干的先干，难干的后干”，总装效率低的局面，使库存积压从7亿-8亿元降低为与需求相差±1件，人员却从6 000人减少到4 000人，年产能从20亿元增加到60亿元。 4.2 借助“外脑”推动管理水平的提升 很多科研院所的管理模式主要依靠行政命令和经验管理，缺乏先进的管理理念和制度规范。其管理变革涉及一个复杂、动态变化的组织体系，只依靠单位内部力量短时间内难以达到成效。 “自己抓自己的辫子爬不起来”，借助“外脑”——专业咨询公司才是推动管理水平提升的捷径。咨询师都是具有丰富阅历和专业知识的实战型人才，可以在短时间内发现、诊断被咨询单位的病症所在，提出切实可行的方案。更重要的是，“外脑”可以中立的身份，客观、公正地审视问题、解决问题；而且能够跨行业、跨领域地思考问题，思路更加宽阔，有效弥补被咨询单位行业横向思维欠缺的弊端。 即使是华为这样成功的高科技企业，也将“外脑”作为利器推动管理进步。自1998年以来，华为持续聘用IBM、埃森哲、普华永道、毕马威等全球知名咨询公司作为管理变革的“外部智囊团”，管理咨询的总投入高达300亿元人民币。 4.3 强化信息资源的统管、统建 信息资源的统管、统建就是遵循“统一领导、统一规划、统一标准、统一平台”的“四统一”原则实施信息化建设工作，其重中之重是强化“统一规划”“统一平台”等薄弱环节。 “统一规划”要克服“只规划无设计”的错误做法，在明确信息化建设的目标、原则、方向和重点项目的基础上，将信息化建设作为一个整体，开展功能体系、系统体系、技术体系、数据体系、基础设施体系、标准体系、指标体系以及保障体系的设计，为所有业务部门开展信息化建设提供统一的研发、实施、评价的规范和标准，确保规划落地。 “统一平台”要求建立全局性“一级平台”和数据中心（云计算中心），提供统一的身份认证平台、统一的信息发布与交换平台、统一的数据分析与整合利用平台、统一管理监控平台以及共享数据的集中存储与管理中心，为所有信息系统的集成、互联互通提供基础平台和接口规范。同时统筹部门级“二级业务平台”的设计，以业务协同为核心，整合各类专题资源、流程，建立部门信息资源和应用系统目录，建立资源共享更新责任制度，实现共建共享共用，促进业务协同应用。 4.4 营造积极健康的信息化文化 营造信息化文化就是将各种信息化理念、规则，通过价值体系和道德规范的建立，以非正式的形式成为全体人员自愿遵从的行为。 “一流企业靠文化”。科研院所应该通过技术培训与交流、政策宣传与宣讲、参观学习等多种形式努力营造积极健康的信息化文化，使整个单位上至“一把手”下至普通科研人员都充分认识信息化的重要性，树立共同的、先进的信息化理念，熟悉单位信息化建设目标、原则及建设思路，全面提高自身在信息获取、识别、存储、评价、利用等方面的信息技能；并从思想理念上认可信息化的价值，克服由于传统思维的惰性，对信息化系统不愿用、不敢用的消极思想，克服局限于小团体利益、有资源不共享的保守思想，克服热衷于“小而全”、排斥大协作的小作坊思想，从单位全局利益的高度看待信息化建设问题，挖掘自身需求、配合整体规划、主动开放资源，共同推进信息化建设。 积极健康的信息化文化是凝聚和激励全体人员提高信息化素养、参与信息化建设的重要力量，能够在信息化建设中减少抵触、摩擦和内耗，构建和谐的协作和资源共享氛围。 主要参考文献 [1]中共中央办公厅，国务院办公厅.国家信息化发展战略纲要[Z].2016. [2]国务院国有资产监督管理委员会.中央企业信息化水平评价暂行办法[Z].2014. [3][美]小詹姆斯·卡什.创建信息时代的组织：结构、控制与信息技术[M].刘晋，译.大连：东北财经大学出版社，2000. [4]水藏玺，吴平新，刘志坚.流程优化与再造[M].第3版.北京：中国经济出版社，2013. |
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