| 标题 | 新医改形势下国内医疗行业投资模式探究 |
| 范文 | 张彤彤 [摘 要] 随着我国经济的高速发展，人民对优质医疗服务不断增长的需求与医疗资源稀缺之间的矛盾日益突出。近年来，政府出台了一系列推动公立医院改革、鼓励和引导社会资本进入医院行业的政策。新醫改政策将推动资本市场上各类投资主体对于医疗行业的投资行为。医疗行业投资借助医改政策，为医疗行业注入资金和全新经营模式，整合区域优质医疗资源，带动医疗卫生事业的发展具有重要作用。因此，借鉴行业内先进经验，采取集团化发展战略，发展医疗联合体为医疗行业发展的必由之路。对比国内不同医疗投资模式的特点，探讨医疗行业投资模式，对于医疗行业未来战略发展具有现实意义。 [关键词] 医改；医疗行业；投资模式 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 11. 039 [中图分类号] F830.59 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2018）11- 0091- 03 1 研究背景 随着我国经济发展，人民对优质医疗服务的需求不断增长。2011年，中国医院行业总收入12 451亿元，2005-2011年均复合增长率达19.7%。2012年中国公立医院总收入比上年增长了21%，平均每所公立医院总收入达到10 965.5万元。截至2014年9月底，全国医院2.5万家，与2013年同期对比，增加1 082家。其中公立医院13 341家，民营医院11 963家。与2013年同期对比，公立医院减少86家，民营医院增加1 168家。 近年来政府出台一系列推动医疗服务发展的优惠政策，医院行业投资运作模式进一步成熟。2010年以来，民营资本积极布局公立医院改制。国外资本以合资、合作经营、参股新设医院的方式在华运营。 2 理论依据 2.1 控股投资理论 2.1.1 委托—代理理论 现代企业制度下资产所有权与经营权相分离，从而滋生委托代理问题，控股投资可以消减代理问题，替代企业内部管理成为解决委托代理问题的解决方案。 2.1.2 效率理论 效率理论对企业合并的潜在的社会效益，直接表现为各种协同效应。经营协同：控股投资产生的规模经济的实现能有效降低企业经营成本，提高企业经营效益；管理协同：输出剩余的管理资源，整体上增强管理经济效率；财务协同：通过控股获得的投资机会和内部的现金流，从而实现财务资源优势的互补。 2.1.3 战略发展理论 企业为了快速有效实现自己的战略规划，快速进入某一领域或行业，降低市场的壁垒。采用横向投资，利用自己的资金、技术和管理优势，向新兴产业拓展，寻求新的利润增长点。 2.2 非控股投资理论 2.2.1 非控股投资的经济性优势 非控股投资战略的实施，通过战略同盟可以实现：①信息传递的高效率及经济性，最大化节约交易成本；②有助于投资主体获取知识技术方面资源优势。为企业提供了获取产业链上下游专利技术的机会，为企业资源重整和优化工艺流程奠定了基础；③提高防御能力。如果当前控股投资方所处的行业中竞争对手具有整合纵向产业链的能力，非控制控股投资能够有效应对竞争对手的一体化战略。 2.2.2 非控股方式的投资可以避免一体化战略中的不利因素 产业链各个环节企业各有优势，非控股投资使得投资人专注于自身核心竞争力，只通过派驻管理人员、技术协作就能获取其他企业的协同；非控股方式更能激发客户与供应商与非控股投资方技术合作的积极性；非控股投资能让企业分散配置优势资源寻求广泛灵活的协调效应，通过杠杆作用，优化投入产出比。 3 国内医疗企业投资模式综述 3.1 鼓楼医疗集团的综合医院托管模式 南京鼓楼医院集团为国内最早成立的大型医院集团，成立以来，通过兼并、参股、托管等方式吸收南京市口腔医院等九家集团成员。2003年鼓楼医疗集团与金陵药业一同收购完成宿迁人民医院的改制。2008年，鼓楼医院集团四家核心医院最终形成了集团主体—紧密层—松散层三个层次。以专科医院为代表的成员医院构成集团核心层，确保公有制在医疗集团的主导地位，保障医院运营的非营利性。4家核心的资产实行紧密集约经营；以四家公立医院为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。 3.2 复星医药集团的收购营利性医院模式 上海复星医药（集团）股份有限公司是中国医药行业龙头上市企业。从2009年-2014年形成了东部一线城市高端医疗、地市级专科及综合相结合的医院投资布局。拥有的5家控股医院为：民营三甲综合医院禅城医院、合肥济民肿瘤医院、二级综合医院宿迁钟吾医院及二级综合医院岳阳广济医院；参股高端肿瘤医院广州南洋肿瘤医院。复星医疗的投资布局主要有三个方向，两条路线：三个方向为地方性综合医院、肿瘤专科医院、高端医院；两条路线为从地市级城市切入，有重点的投资专科及综合性医院。 复星医药投资医疗服务行业之所以能够取得丰厚的投资回报，其中一个重要原因就是投资方向为 “营利性医院”。非营利性医院宿迁钟吾医院为复星集团控股医院，复星的收购条件要求非营利性医院必须先变更为营利性医院。根据我国法律法规，非营利性医院不得向股东分红。在我国一种通用的做法，是设立医疗投资管理公司来跨越“非营利性医院转换为营利性”的障碍，即非营利性医院通过聘用医疗投资管理公司管理医院、为医院提供管理咨询服务，通过咨询服务费的形式向投资管理公司上缴，构成上市公司的业务收入。 3.3 凤凰医疗集团分层链接集团医院模式 凤凰医疗集团是中国最大的民营医院集团，集团的成员医疗机构包括7家一级医院和28家社区医疗机构，形成了从社区卫生、基本预防保健、重症诊疗等服务为一体的综合医疗服务体系。拥有北京首家国企改制医院—北京健宫医院、北京市首家改制的三级综合医院—以IOT（投入—运营-移交）管理的北京燕化医院、北京市首家以政府购买服务的方式引入社会资本参与管理的政府办公立医院—北京门头沟区医院、北京京煤集团总医院、北京市门头沟区中医医院以及北京市门头沟区妇幼保健院。凤凰医院借助资本运作旗下已拥有5家医院和2家医院管理公司。 凤凰医疗集团第一阶段：用资产连接“紧密层”。凤凰集团11年内以独资控股、合资经营、委托经营和股份制改造等不同方式将已有的5家医院和2家管理公司划在了集团的紧密层。形成了以产权为基础、资产为纽带，拥有五家核心医院、两家医疗管理公司的集团紧密层；第二阶段：凤凰品牌实现“非紧密层链接”。凤凰集团借鉴连锁经营的模式，以委托、特许经营模式，出让凤凰品牌、管理模式以及营理念进行一体化运营管理。 3.4 北京新里程肿瘤医院重资产型专科医院投资模式 北京新里程肿瘤医院有限公司成立于2011年10月17日，目标客户群为高端病人。经营定位于内科、外科、肿瘤科、临终关怀等专科项目。股东为北京市元达康拓商贸公司（投资1 500万人民币，持股30%）、新里程医院集团有限公司（投资3 500万元，持股70%）。北京新里程肿瘤医院的投资方元达康拓为北京肿瘤医院下属全资子公司，根据股份合作协议，北京肿瘤医院将向新里程提供病人资源，业务上采用互补模式。兼并重组在现阶段成为投资肿瘤专科医院重要的退出方式，得到的回报甚至高于首次公开发行。 3.5 爱尔眼科轻资产型专科医院投资模式 爱尔眼科创建于 2003 年，是国内扩张速度最快的眼科连锁医院。2009年成为了全国首家医院类上市公司。2013年爱尔眼科推出限制性股票激励计划，300多名核心骨干受益。同时爱尔眼科设计出一种新的激励模式—合伙人计划，合伙人计划的具体模式为：所在医院的技术骨干以及上级医院核心技术人才作为合伙人股东与爱尔眼科共同投资设立新医院，并拥有新建医院的20%～30%的股权，通过对赌协议约定，新建医院盈利水平达到预定目标，爱尔眼科将以公允价格，通过股份现金相结合的方式，收购合伙人拥有的新建医院股权。爱尔是上市公司，合伙人计划具有了股权融通渠道。 4 对策与展望 综上所述，我国公立医院受政策所限，内部收益对外投资限于医药相关领域，不得用于对外分红，只能用于自身发展。但是可以采用借鉴国内医药行业投资模式，与地方卫计委共同设立医疗投资管理公司，向下整合医疗集团分支机构的模式，此种模式是公私合营（PPP）模式在我国医疗领域的现实应用，该种模式的设计优势在于不触动医院产权关系，在保证国有资本占绝对控股地位的情况下，通过产权结构的一体化设计，逐步推进的卫生体制改革，先投资办医院，等待政策环境成熟后， 医院将转变为国有投资公司下属分支机构，能够通过资本运作，改制成为国有企业下属医院，产权明晰，成为独立经营主体，具备转变为成熟融资平台的能力。 对于轻资产型专科医院，一方面依靠自我积累，培训规范化专科医师，实现“人才+资金”的滚动发展；另一方面，响应国家医改政策，践行优质专家资源下沉的号召，允许技术过硬、具备独立执业能力的专科医师组成诊疗团队，作为合伙人股东与医院共同投资设立新医院。在新医院达到一定盈利水平后，医院将通过股份、现金激励方式收购合伙人持有的医院股权。盘活医疗人才资源，实现多点执业，将工作成效与未来回报直接挂钩，提高了专科医师的创业热情。有效激发上级医院骨干医生技术支持、远程医疗、多点执业积极性，从而壯大骨干团队。 我国的公共卫生事业发展任重而道远，医疗行业主体在未来医疗体制改革的浪潮中继续前行，对于该领域发展的研究与探索永无止境。医疗服务业作为一种传统行业，在医疗改革及资本风起云涌的新形势下，应当转变经营思路，从环境、政策、竞争等角度动态地去观察市场与竞争环境的变化，充分发挥主观能动性，通过分析自身资源与周边的竞合关系，采用以患者价值为核心、以紧密合作为基础、以塑造核心能力为主要手段的新型集团化发展战略。 主要参考文献 [1]张佳慧.我国非营利性医院投融资模式研究[D]. 武汉：华中科技大学，2009. [2]刘铭.产业资本非控制股权投资研究——基于市场影响力模型的视角[D]. 上海：复旦大学，2009. [3]邵伟.基于新疆某三甲医院的 PEST 分析及应用研究[J]. 中国卫生事业管理，2012（4）：259-261. [4]王晓丽.宁夏医科大学总医院竞争环境分析及集团化运作管理研究[D].银川：宁夏大学，2013. [5]徐玉博.冀中能源集团附属总医院重组方案设计研究[D].西安：西北大学，2009. [6]郭永瑾.公私合作模式在我国公立医院投资建设领域中应用的探讨[J].中华医院管理杂志，2005，21（10）：665-668. [7]吴长奇. 医疗机构并购策略与风险评估研究[D].天津：南开大学，2009. |
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