| 标题 | M房地产公司财务战略管理问题与对策研究 |
| 范文 | 尹晓星 [摘? ? 要] 市场竞争环境日益复杂的情况下，财务战略管理成为企业保持生命力和竞争力的重要途径，也是房地产企业发展的根本性问题。本文以M房地产公司为例，分析了其在财务战略制定和实施过程中的问题，提出加强企业文化与员工队伍建设，激励约束机制、财务战略评价指标体系、财务风险控制体系的建立和完善，增强财务战略实施整合性的建议。 [关键词] 财务战略;财务管理;房地产公司 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 05. 011 [中图分类号] F275? ? [文献标识码]? A? ? ? [文章编号]? 1673 - 0194（2019）05- 0030- 02 1? ? ? 实施财务战略管理的必要性 财务战略作为企业总体战略的重要内容，是企业加强资本运营效率、整合资源进行优化配置、调节财务风控水平的主要途径。随着房地产市场的成熟，房地产行业的竞争日益激烈，涉及众多资源整合的房地产行业，因为投资金额较大、较高的项目风险和财务风险，脆弱的现金流对财务管理过程有了更高的要求。而愈加复杂的市场环境让房地产行业再难现以往粗犷式的发展，相对于短期的盈利和发展，公司的战略规划和长期发展成为企业决胜市场的关键。因此如何实施有效的财务战略管理，成为房地产企业保持生命力的重要途径。 2? ? ? M房地产公司财务战略管理存在的问题 2.1? ?缺乏财务战略管理意识 不断变化的外部环境和激烈的市场竞争，使得像M房地产公司这种中小型企业，更加注重业务发展和短期经济利益，公司战略难以得到有效落实。作为公司战略一部分的财务战略，受到商机、行业地位、市场争夺、风险投资等方面的影响为之让步。由于M公司管理层近几年频繁的人事变动，公司大部分的战略无法一以贯之的执行，加之所有权和经营权的分离产生的固有矛盾，使得公司每一任管理层在决策时，受到自身绩效评价的影响，更加倾向于较快产生成果的经营活动，追求高收益和投机性的项目。另外，管理层也受到自身思维方式和过往经验的局限，在管理中更适应于维护型的管理方式，缺乏开拓性和战略管理观念。 2.2? ?员工专业能力不足 专业能力不足分为两方面，一是专业知识的欠缺，公司里有战略管理知识储备的人员很少，具有管理类专业背景或者参加过管理进修和培训的员工仅有20余人，仅有2人在战略管理方面有过较为系统的学习。二是学习能力的不足，M房地产公司的员工平均年龄为34岁，大多对学习任务和新事物抱有抵触态度，喜欢按部就班、因循守旧的工作内容。另外公司也缺乏学习的氛围，对于有学习意愿和景区精神的员工没有及时的鼓励，在晋升机制的评价指标上，学习能力也少有体现，缺少对员工参加培训、继续教育等方面的支持和鼓励。 2.3? ?缺乏财务战略激励机制 M房地产公司的激励机制也是以绩效评价、奖金和提成为主要手段，但是提成主要在营销部门实行，这种相对较高的激励手段和其他部门关系不大。其他部门主要以绩效为激励手段，但是绩效评价多以上下互评的形式，同一相似岗位的绩效差额也从未超过200元，这导致公司的激励措施除了营销部门外几乎没有太大作用。针对不同部门、管理层与基层员工的激励措施也没有明显区别，所以公司的各级员工基本上是等同于拿着固定工资，每月的薪酬波动不大，同级之间的薪酬也没有明显差距。另外，财务战略的实施也没有显而易见的效果评价标准，部分员工在工作中往往有“不求有功但求无过”的消极心态。 2.4? ?财务战略评价指标问题 财务战略评价指标是财务战略实施的重要环节，也直接反映着财务战略目标的方向，各级员工、各部门都是以财务评价指标的内容为行为导向。目前M房地产公司的财务战略评价指标为财务指标，包括营运能力、偿债能力、盈利能力三项主要指标。这些财务指标的评价数据来源于财务会计报表，仅从报表难以对工作绩效有准确的水平衡量，而且易受会计计量方式的影响，在一定程度上更适用于财务管理，而非财务战略管理，很难对企业的财务战略有更多的评价支持作用。这种财务指标体系关注于短期成果，忽视对未来產生的发展潜力的评估，不能与公司的财务战略目标相适应。 2.5? ?财务风险高 M房地产公司的财务风险高主要体现在融资方面，由于房地产行业的特殊性，导致其对资金的需求较高，大量资金支出伴随着房地产业务的整个过程，同时因为近几年银行对房地产贷款的严格审核和缩小放贷规模，M房地产企业对外部融资的比例越来越高，较高的资产负债率 给M房地产公司带来巨大的债务压力，公司负债的规模远超出以往，另外短期借款在公司债务中占有较大比例，同时也有着固定的大规模利息支出，融资结构的失衡压缩了M房地产公司的利润空间，也增加了资金链的压力，增加了财务风险。 2.6? ?财务战略与其他战略整合性差 M房地产公司的战略制定是分裂的。一方面，公司层战略是高级管理层直接制定的，没有经过足够深入的调查、详细的讨论和验证。另一方面，职能战略是由各部门分别制定的，而各部门提交职能战略后，管理层并未经过仔细论证和审核，将各个职能战略简单堆砌后，即与公司战略一起推行实施，其中各个职能目标的矛盾、被夸大的目标、作用和被低估的风险和执行难度就暴露了出来。财务战略与其他职能战略的冲突更为明显，另外各个职能战略之间的资源争夺也非常严重，由于目标的相左和本位主义作祟，各个战略之间的协调非常困难，直接影响到公司的团结和经营效率。 3? ? ? 财务战略实施的保障措施 3.1? ?加强企业文化与员工队伍建设 企业文化是一个企业的软性约束，它对公司员工有着潜移默化的行为引导。财务战略管理的实施，企业的执行能力是基础，而一个企业的执行能力则取决于代表企业凝聚力的企业文化。所以 M房地产公司应该加强企业文化建设，从企业使命、经营哲学、人士任免、党建及团队建设活动等多方面进行改善，从而为企业财务战略实施保驾护航。企业应充分利用企业形象、企业文化、薪酬福利、发展平台等优势，吸引具有高水平专业素养和职业操守的优秀管理人才，保证企业在各个岗位和环节深入理解和执行财务战略的能力。完善员工培训和学习体系，重视企业文化培训，培育员工的责任心和企业的向心力，理解公司的财务战略管理意图，对公司的财务战略目标产生认同并为之努力。 3.2? ?完善公司激励和约束机制 激励机制是企业提高员工工作积极性、保证公司经营绩效、促进公司发展的重要措施。M房地产公司可以采取股权激励和绩效考核相结合的方式，将公司的财务战略实施成果与个人的收入相联系，将职业发展路径、绩效奖金与明确的财务战略各级目标相结合，激发对财务战略实施的积极性和原生动力，对于管理层、中层管理者、基层员工选择与之对应的激励方法。另外，基层员工是实际工作的一线执行者，他们可能涉及不到财务战略管理的制定部分，但财务战略实施成果与基层员工对于公司财务战略的理解程度息息相关，所以要重视基层员工的激励。同时，完善内部审计制度，重视内部治理有效性，为财务战略管理提供良好的运行环境。 3.3? ?构建公司财务战略评价指标体系 科学的财务战略评价指标体系是公司财务战略管理过程中的主要控制手段，通过各项财务战略指标评价，能够准确考核财务战略的成果，以及对公司造成的积极或消极影响，及时纠正不合理的流程和方向偏差，保证财务战略管理的运行和预定财务战略目标的完成。需要注意的是，财务战略评价指标体系不仅包括具体的财务指标内容，还应包含明确的非财务指标评价。运营能力、客户满意度、公司的发展能力是非财务指标评价必不可少的内容。公司的各项管理流程、业务链的不同环节、各部门目标与公司总体目标等总是存在着一些矛盾，管理层要在各个关系的处理中达成微妙的平衡，并在财务战略评价指标体系中予以体现，明确各项财务和非财务指标的考核，并在实施过程及时加以控制，使公司财务战略管理可以按既定方向有效实施，同时明确其与各部门考评和员工考核的关系，保持公司的有序经营，促进公司的健康发展。 3.4? ?建立财务风险控制体系 M房地产企业应建立财务风险控制体系，完善短期财务风险预警系统，对公司的现金流严格控制。在预算编制中，充分考虑流动资金的充分，对未来现金流量不可过于乐观，对即將到期的贷款和借款提前准备，确定合适的财务检查周期，留出足够的备用资金和筹款时间，及时发现、纠正和采取补救措施，保证公司的有序经营。投资过程中，尽量规避高风险项目，即使有着非常高的收益，采用鸡蛋不放在同一个篮子里的战略分散投资风险，对投资项目进行充分的调查和严密的可行性分析，谨慎选择投资项目，密切关注投资项目的发展情况，计算项目预算和投资收益，及时调整投资战略，降低投资风险。在运营过程中，对销售回款、采购款、工程款的结算进行科学控制，在收付款方式、收付款周期、结算时间、客户信誉等方面进行协调，实现资本运营的合理统筹。 3.5? ?增强公司财务战略实施的整合性 M房地产公司应该采取多种措施增加战略实施的整合性，提高公司财务战略管理效率。一方面，M房地产公司应该在财务战略制定的过程中，就要重视与公司整体战略目标的统一，作为公司整体战略的一部分，呼应公司整体战略管理，同时在公司整体战略的制定和调整过程提高财务战略的地位，意识到财务战略对于房地产企业的重要影响，做到公司财务战略与整体战略相协调，尽量消除其中可能存在冲突的部分，将两者间的矛盾降到最小。另一方面，做好事前、事中和事后的战略控制，在实施财务战略前做好可行性分析和各方面预案，在实施财务战略过程中及时发现问题，对问题进行具体分析并进行必要的调整，重视财务战略实施的实时反馈，不仅包括对战略实施效果的内部反馈，还要密切关注战略实施效果的外部反馈，不仅要纠正实施过程的细节问题，还要根据市场环境的变化，及时跟进并决策是否应当调整财务战略，从而选择适当的解决方案，合理规避财务风险和经营风险。 主要参考文献 [1]赵伯廷.房地产企业转型财务战略研究——基于轻资产盈利模式[J].财会通讯，2018（11）：75-78. [2]王满，何新宇.企业财务战略转型之路的探索与实践[J].财务与会计，2017（4）：29-32. |
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