| 标题 | 编室副主任提高业务管理的三大要诀 |
| 范文 | 刘宗琴 摘要：编室副主任，作为出版社中层管理人员，既是本编室主任的助手，又是本编室编辑的带头人。历来，一把手职责明确，副职相对尴尬。如何在具体工作中，找准自身职责定位，发挥好应有作用，值得编室副主任研究和思考。本文总结作者多年工作心得，从践行好“五个过硬”、处理好三对关系、把握好五个尺度三个方面，展开论述了当好编室副主任的工作方法和要诀。 关键词：编室副主任;能力过硬;担当;负责;赋能 中图分类号：G232 文献标识码：A 一个部门的副主任，作为这个部门的副职、主任的副手，在主任和部室其他同志之间起着承上启下的作用，但同时与部室其他同志之间又是平等的同事关系。副主任的定位相对比较明确，但真正发挥好应有的作用，不是件容易的事。下面，结合自己的工作体会，谈谈当好副主任的三大要诀。 1要践行好“五个过硬” 习近平总书记对领导干部提出“五个过硬”的要求。一个部门的副主任虽然不是党政部门的领导干部，但属于出版社的中层管理者，承担着一定的管理职责，必须对自己高标准、严要求。 第一，要做到信念过硬。作为肩负着初审和复审职责的骨干编辑，作为宣传思想战线的一员，编室副主任必须信念上过硬。要学懂弄通做实习近平新时代中国特色社会主义思想，坚定“四个自信”，坚持马克思主义在我国哲学社会科学领域的指导地位，把握正确舆论导向，提高出版物的传播力、引导力、影响力、公信力。做不到这一条，就不是合格的编辑，更不可能是合格的编辑带头人。 第二，要做到政治过硬。这不是句空话。政治不过硬，政治立场就不坚定，遇到工作、生活中的大是大非就不能分清辨明，做人做事就难免触碰党的政治纪律和政治规矩的底线;策划选题就不能看清大局、服务大局;编、审读书稿就不能把握政治关、政策关。总之，政治不过硬，就会站不稳立场，看不清方向，找不准底线，就会出大问题。必须通过加强历练，积累经验，自觉把讲政治贯穿于编辑出版全过程，使自身政治能力与所在的岗位职责相匹配。 第三，要做到责任过硬。这个责任包括对上的责任、对下的责任和对自己负责。对上负责，就是社里负责、对社领导负责、对主任负责;对下负责，就是对部室的同志负责、对作者负责、对读者负责;对自己负责，就是对得起自己的薪水，对得起自己的岗位要求，对得起自己的人生价值。习总书记讲，担当就是责任，好干部必须有责任重于泰山的意识。做到责任过硬，就要敢于旗帜鲜明，敢于较真碰硬，对工作任劳任怨、尽心竭力，善始善终、善作善成。 第四，要做到能力过硬。现在是信息时代，世界瞬息万变，能力跟不上新时代的步伐，就会被淘汰，更不用说影响带领部室其他同志共同进步了。作为编室的副主任，要做到“能力过硬”，至少要具备重要任务的贯彻落实能力、大型项目的组织协调能力、外部资源的有效整合能力、重要选题的策划能力、传帮带的能力、思想政治工作的能力等。因此，必须不断掌握新知识、熟悉新领域、开拓新视野，增强适应新形势新任务的决心和信心，全面提高自己的业务能力和理论水平。 第五，要做到作风过硬。对于编室副主任来说，在作风方面，无论做什么事，都要出于公心、实事求是、严格自律。只有一心为公、事事出于公心，做起事来才能对事不对人、没有私心、不偏不倚，同事之间的关系才能更简单、大家才能更好地专注工作。实事求是，就是要发扬钉钉子精神，上接天线、下接地气，立足出版社定位、编室分工和自身职责，关注全党大局、市场趋势和读者需求，编辑出版更多更好的图书。严格自律，就是要学会自我约束、自我反省、自我批评、自我教育，时时处处以严的要求和高的标准约束规范自己，客观上对编室其他同志起到“身正不令而行”的效果。 2处理好三对关系 编辑部门的副主任作为主任的副手，在编室管理方面起辅助作用。虽然不是主任，但能力要求并不比主任低。要找准这种角色定位，须处理好三个关系。 第一，领导者与执行者的关系。一方面，副主任必须具备“领导者”的特质。需说明的是，这里用的是“领导者”而不是“管理者”的概念。“领导者”重在“领”字，包括对一个团队的引领、带领、表率等;“管理者”重在“管”，包括对团队成员的管制、约束、限制等。“领”远比“管”对这个团队的牵引作用更大。而且“领导者”有着明确的主人翁意识。“领导者”会把自己定位为事业的主人，以所有者的站位去思考和行动，愿意终生为这份事业负责，因而也会站在五年、十年甚至更长时间轴上去思考价值、定义目标。因此，不管是主任还是副主任，都应当让自己成为“领导者”而非“管理者”，只有这样才能让自己的成长有助于他人的成长，从而给整个团队“赋能”。另一方面，副主任还必须有很强的执行能力。这种执行能力，主要体现为，对于急难险重工作，不畏难、不怯战，敢打硬仗、能啃硬骨头;对于日常性工作，不拖延、不应付，认真对待、保质保量;对于开拓性工作，不封闭、不推诿，迎难而上、敢于创新。当然，在开展工作的过程中，不能单打独斗，必须与部室同志团结协作，发挥每个人的长处和优势，发挥自己在部门同事间的粘合剂作用。 第二，决策者与建议者的关系。一方面，副职必须具备参与部门决策的能力。涉及编室整体工作方面，比如选题计划怎么制定、工作任务怎么分配、重大项目怎么分工、怎样保证大家的知情权参与权选择权监督权、室内学习交流機制怎么确定等等，都需要部室主任多考虑。副主任的职责，就是要积极主动、参与决策，尽量反映部室其他同志的想法和意见，在开展工作时考虑和尊重大家的兴趣和优势。在社里授权牵头的专项工作中或在主任不在的情况下，多向社领导汇报，多听大家意见，尤其是多听主任意见，敢于大胆决策。另一方面，副主任还必须履行建议者的职责。副主任对编室业务没有决定权，更多的是以建议者的身份开展工作。给别人提建议，度最难把握，正确地提建议是门艺术。首先要讲求方法，其次要合理可行，最后要切合实际。讲求方式，就是要语气要委婉，时机要恰当，还要从对方角度出发。合理可行，是建议被采纳的关键。要使建议合理可行，就得集思广益，在充分调研论证的基础上，注意搜集各方面的可操作性支撑，有时候还需要一定的前瞻性。切合实际，就是所提的意见建议，要符合出版社的实际、符合编室队伍的实际、符合图书编辑出版的规律。 带头人与运动员的关系。一方面，副主任对于编室其他编辑来说要发挥带头人的作用。与其他编辑相比，之所以选你当这个副主任，关键是自己得具备超出他人的能力。当然，光有能力还不够，还得以德修身、以德立身。对80后、90后的年轻编辑来说，他们所受的教育、所秉持的价值观已经与60后、70后完全不同，如何能团结凝聚他们共同进步，关键得有真功夫、品德好。另一方面，副主任又是整个编室团队的运动员。作为运动员，就得遵守一定的规则制度，找准自己在团队中的定位，在与团队其他成员的协作中发挥自身的作用，不能单打独斗，更不能另立山头。同时，还得听裁判的，对于编室副主任来说，裁判就是编室主任、就是社领导。裁判喊停，就得立马停;裁判决定了的，必须遵守和执行。 3把握好五个尺度 第一，分工不分家。编室主任和副主任之间分工不同，各自也都有优势和不足。我们不能因为分工不同，把自己负责的业务当作私人领地，不允许他人插手。作为副主任，当有大格局、当有高站位，当有容人之量、当有谦卑之心，讲大局、讲团结、讲奉献，自觉把自己当成整体的一部分，用辨证的思维看待团队与个人的关系。只有这样，主任和副主任的关系才能处理得更好，编室工作才能开展得更顺畅，团队的创造力、凝聚力、战斗力才会进一步进发。 第二，守位不失位。无论是对外或是对内开展工作时，副主任都要时刻清醒认识自己的身份、职责，做好分内的事，不说不合适的话、不做不合适事。在主任外出、借调或是空缺时，要及时补位，站在主任的角度思考问题、安排工作、处理事情，不能口大气粗，端架子、拿腔调、好面子，要实实在在做事、老老实实做人，做好该做的事、承担起该承担的责任。 第三，服从不盲从。主任是编室的一把手和負责人，做人方面应该是我们学习的榜样，在做事方面应该是我们追随的对象。对于一个高学历、高智商、高情商的编辑团队而言，主任的权威也需要通过这两方面树立起来。对于这样的编室一把手，我们必须发自内心、出于公心地予以尊重和服从，但绝不能唯唯诺诺、一味盲从。金无足赤，人无完人，尺有所短、寸有所长。每个人都会犯错，哪怕是伟人或是领袖。所以，必须学会善意地提醒、灵活地执行，办成事、求实效。 第四，成事不出事。作为主任的副手，不仅要想干事、会干事，还得能成事、不出事。光有干事的热情，没有成事的能力，或者光有成事的能力，没有防止出事的底线意识，都是不行的。做事要多向主任汇报、多和主任沟通，征得主任的支持和理解，注意调动编室编辑同志们的积极性和参与热情。另外，还要多向身边的人学习，多向优秀的同行学习，取他人之长补自己之短。 第五，决断不专断。作为副主任，自己岗位职责范围内的事必须负责到底。负责的过程中要大胆作为、敢于决策，要有始有终、善始善终。但也不能专断、武断，更不能固执己见、刚愎自用、一意孤行。凡事要三思而后行，谨言而慎行，不能仅考虑当前、局部、个别、片面，要从长远、全局、整体、全面看问题做事情，多请示报告，努力做到使自己负责的事，件件有回音、事事有结果、个个有着落。 |
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