标题 | “一院多区”公立医院集团化管理存在的问题及对策 |
范文 | 吴迪 刘温文 王鹏 摘要:随着医改深入进行,为了合理调整公立医院布局,优化医疗资源配置,公立医院出现了“一院多区”集团化发展的趋势。相较于“单院区”管理,“一院多区”管理面临更多问题和挑战,如管理难度增大、同质化服务难保障、运营成本增加、人力资源紧张、文化冲突等。诸多医院在多院区管理上做出了有益探索和实践,本文旨在归纳总结“一院多区”管理面临的问题及对策建议,为医院管理者提供管理和科学决策的有效理论依据。 关键词:一院多区;集团化管理;医院管理;问题及对策 中图分类号:R197.32 文献标识码:A 党的十八大、十九大报告均指出,要尽快实现基本公共服务均等化,为人民群众提供公平可及的医疗卫生服务,《全国医疗卫生服务体系规划纲要(2015-2020年)》中也提出了进一步优化医疗卫生资源配置的目标。近年来,随着医药卫生体制改革的需要,医院出现集团化发展趋势,一大批公立医院发展为一院多区格局。2014年的相关研究数据显示,我国委属委管医院和2013年度复旦大学最佳医院剔除重复和部队医院后合计73家,其中有36家开设了分院。相较于传统单一院区管理,多院区管理面临更多的问题和挑战,对现有一院多区医院的管理经验进行归纳总结显得十分必要。 1一院多区医院定义及分类 一院多区医院,通常指以资本或长期经营管理权等为纽带建立起来的,拥有两个及以上院区的医院,大都有一个核心院区,核心院区向其他院区输出人力、技术、管理等各类资源要素,发起并开展各类医疗服务活动,这些院区具有同一个法定代表人,采用统一财务管理。根据医院组建方式,可分为紧密型、松散型、混合型。 2一院多区医院面临的问题 一院多区模式有利于整合医疗资源,优化区域医疗资源配置,提高资源利用效率,缓解区域患者就诊压力,均衡配置优质医疗资源,优化公立医院布局,提高公立医院服务能力,增强公立医院发展活力。但此类医院在运营管理上还存在一些问题和挑战,如何科学管理,并充分发挥规模效应、提高医院服务能力,是医院管理者亟需研究的课题。 2.1管理难度增大 相较于单一院区医院,一院多区医院规模更大,在组织结构的管理制度、财务审计的内部控制、材料物流的管理方式、人力资源开发、医疗市场开拓、经营模式转变等方面遇到更大挑战。医院规模扩大后,会因管理幅度和管理层次的增加,导致管理资源被层层分散和消耗,影响医疗服务质量和医疗安全等核心管理工作。通过“合作、兼并、联合、集团化”等形式成立的分院区,人、财、物等的大规模重组会导致医院管理难度加大,在设备管理、人事制度、医疗管理、后勤管理等方面容易造成混亂嗍。 2.2医疗服务同质化难保障 同质服务,是指具有同一健康问题和健康需求的患者。在同一医疗机构的任一部门都能获得相同质量的医疗服务。一院多区模式可缩小医院经营管理单元,提高医疗质量和效率,但多个院区的医疗服务同质化难保障。有学者指出,患者满意程度随医院规模扩大下降。导致此问题的原因,很大程度上是因为分院区和核心院区存在差异,不能提供同质化的医疗服务。 2.3运营成本增加风险 部分医院开设新院区后,医院总部需投入大量人力、物力资源,管理和运营成本增加。研究表明,医院规模与效益不能一直呈正相关,医院达到一定规模后,会出现“边际效应”递减趋势。袁淑婷等的研究显示,2014年北京市三级医院规模效益递减趋势明显,需适当控制医院规模。医院规模适度才能形成规模经济,过度扩张会导致“规模不经济”,如繁杂的组织形态和工作程序会降低管理效率,增加管理成本,降低管理经营的控制力和执行力。 2.4人力资源紧张 开设分院后,大批医疗专业技术人员和管理人员需要进驻新院区,筹备期内培养人员压力较大,同时新院区职工有流失风险。医院规模扩大后,由于工作量增加,导致编内人员数量相对不足,超负荷劳动,为维持医院运行需招聘合同制人员,加大人员队伍的不稳定性。 2.5加剧文化冲突 医院文化一般指特定群体在医疗及相关领域的生产、生活实践中所创造的物质财富与精神财富的综合,是一种具有医院自身特点的行业文化。以兼并重组模式形成的一院多区医院,由于兼并医院和被兼并医院都具有独特的医院文化,兼并后产生文化冲突,职工需要磨合和适应。有相当一部分医疗机构重组后解体,一个重要原因是不同医疗机构问的文化冲突。 3一院多区医院管理对策探析 3.1精简管理架构,提高管理效率 有学者提出,可采用“责任落实与延伸管理结合”管理模式,明确分院区的管理权限及审批流程,在医疗管理上“责任落实到人”,重大事项审批、科教管理等工作“延伸管理”,由总院垂直管理。 有研究指出,分院区的管理组织架构会影响管理效率,应采用“总院垂直化、院区扁平化”的模式,精简、科学、高效地设置管理机构。“总院垂直化”是指在分院设置与总院相同的行政职能科室,利用总院的科室辐射能力,实行垂直化管理;“分院扁平化”是指在分院区实施“大部制、扁平化”管理,整合相似职能的部门,缩减行政岗位,节省人力成本。 仁济医院在分院区采用精简高效的扁平化管理架构,将医院的全部管理职能整合到6个职能部门;行政岗位设置采取一岗多能方式,归类合并相似类别职责,管理效率显著提高。同济医院在分院区采用“一体化管理,同品质医疗”管理模式,临床医技科室和行政科室均垂直管理,分院区职能部门采用“扁平化设置、垂直化管理”模式。以上两家医院在分院区管理部门和岗位设置上均进行了有益实践。 3.2多措并举,确保医疗服务同质化 运用全面质量管理(TOM)可以转变管理方法、理念与标准,提升管理水准,促进所有工作人员了解操作流程,明确职责内容,提升操作技术规范性与可靠性,从而确保医疗服务同质化。有研究指出,可根据JCI标准结合医院实际,提出为患者提供同质服务的策略,促进医疗服务同质化。蒋海泥等运用5MIE分析法对紧密型一院多区医院的同质化管理进行探索,提出以下策略:实施一体化的管理方针;人力资源动态调整;大型设备统一调配;建立多院区耗材信息化管理;创新激励机制;创建一体化的信息集成环境。 广东省中医院采用“集团总部式管理”模式,将运行机制、文化理念、政策规范、学科规划、人事调配、财务管理、物资采购统一管理,使一院多区协调运營,较好地发挥规模效应。盐城市第三人民医院在两院区采用统一人员培训、统一院区质控标准和检查方法、人员统一调度、院区晨会视频交班等措施,加强两院区同质化管理,取得较好效果。 3.3注重内涵发展,加强成本控制 为规避管理和运营风险,充分发挥规模效益,在给予分院区一定程度运营独立性的基础上,加强对分院区“人、财、物、信息、管理”的统一管理,既确保总部对分院区的统一领导,又使分院区自负盈亏、独立运转。 医院规模扩大后,医院管理模式要由粗放式向集约式转变,加强内部管理,重组经营要素,实现成本最小化和收益最大化。解放军某医院以全成本核算为基础,围绕人财物等核心要素,全盘统筹,实行人财物的集约式管理,达到了降低成本、高效管理、提高效益的目标。 对于具备一定规模的医院而言,单纯靠增加投入和扩大规模的外延建设效果有限,要注重内涵建设,挖掘内部潜力、强化学科管理、优化人才和机构组合、提高员工素质,提升效率和效益,实现从规模效益型向质量效益型的转变。 3.4正视文化冲突,促进文化整合 根据合并双方原有文化在整合中的强弱对比,医院文化整合模式可分为:吸纳式、分离式、渗透式、消亡式。 医院文化整合主要是在形象文化、制度文化、精神文化三个层面的整合,以缓和冲突、促进磨合、降低内耗。形象文化方面,可以充分运用胸卡、工装、医院标识等文化元素,强化员工的归属感,深化员工对医院文化的理解;制度文化方面,明确组织领导机制和管理制度,强化医院文化在员工思想上的积淀;精神文化方面,整合不同价值观念,升华医院文化。 在融合过程要重视发挥院内非正式组织的作用,通过多样文化活动推动文化整合。不对称重组中要注意相互尊重,对弱势方文化进行扬弃,不能全盘否定,强势方要避免居高临下姿态;对称重组中双方要加强交流、求同存异、相互渗透。 4结束语 “一院多区”模式可以调整医院空间布局,优化医疗卫生资源配置,一定程度上促进基本卫生服务均等化。相较于“单院区”管理,“一院多区”医院集团化管理面临的情况更复杂,有更多的问题和挑战。医院管理者在参照同行有效探索和管理经验的基础上,要结合本地区、本医院实际情况开展管理工作,因地制宜做好“一院多区”医院的集团化管理,从而充分发挥多院区医院的规模效益,扩大优质医疗卫生服务供给,为健康中国战略的实现做出更大贡献。 |
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