| 标题 | 地铁施工中周转材料的管理研究 |
| 范文 | 张新 摘要：目前，地铁施工企业在周转材料管理方面还存在着许多不足之处。由于公司规模的不断扩大，项目的不断增加，使得周转材料区域间调配协调矛盾日益突出。但作为一种可反复使用的资源，周转材料在各项目间进行调配，可以充分发挥其资源的可再利用价值，降低整个项目的使用成本。本文通过重点分析地铁施工中周转材料管理存在的问题，引入了管理中心和责任成本两个理念，目的是提升区域管理水平，加强项目过程控制。通过对传统管理模式的改进，可以将项目与市场有机结合，真正发挥其周转材料特有的价值属性。 关键词：地铁施32;周转材料;管理中心;责任成本 中图分类号：F285;F542 文献标识码：A 1周转材料的概述 施工企业的周转材料是指企业在施工过程中能够多次使用，并逐渐转移其价值仍能保持原有形态不确认为固定资产的材料。 1.1周转材料的分类 周转材料按其在施工生产过程中的用途不同，一般可分为以下四类： 模板。模板是指浇灌混凝土用的木模、钢模等，包括配合模板使用的支撑材料、滑膜材料和扣件等在内，具体到地铁施工领域包括钢支撑及钢围檩。 挡板。挡板是指土方工程用的挡板等，包括用于挡板的支撑材料。 架料。架料是指搭脚手架用的跳板、钢管及其扣件等。 其他。其他是指除以上各类之外，作为流动资产管理的其他周转材料，如塔吊使用的轻轨、枕木以及施工过程中使用的安全网等。例如地铁施工中用到的高压电缆、水管、风筒布、道岔等。 1.2周转材料的特征 周转材料与低值易耗品相类似。周转材料与低值易耗品一样，在施工过程中起著劳动手段的作用，能多次使用而逐渐转移其价值。这些都与低值易耗品相类似。 具有材料的通用性。周转材料一般都要安装后才能发挥其使用价值，未安装时形同材料，为避免混淆，一般应设专库保管。 周转材料种类繁多，用量较大，价值较低，使用期短，收发频繁，易于损耗，经常需要补充和更换，因此将其列入流动资产进行管理。 2地铁施工用周转材料特性 地铁施工用周转材料主要包括：钢轨、轨枕、钢梁、钢支撑及钢围檩、电缆、风筒布、水管、走道板等。在构成类别与用量比例方面，地铁用周转材料与一般建筑工程所用周转材料均有有较大差别。 2.1磨损程度强，质量要求高 盾构法地铁施工不同于其他地面施工项目，它对材料的质量要求非常高。由于盾构法施工主要在盾构隧道内进行，其相关的周转材料如钢轨等也大多铺置于洞体内，并随盾构设备配套使用，这样就加大了对周转材料的更换与维护难度。如果周转材料一旦出现质量问题，不仅增加了周转材料的更换与维护成本，甚至可能影响正常的地铁施工进度，导致延误工期。对于地铁施工来说，延误工期所承担的后果非常之大。所以，这里要求周转材料采用较好的材料，能够延长周转时间，降低成本。 2.2价值占比较大 对一个有大型桥梁、隧道等结构物的项目来说，周转材料配置所占整个项目造价的比重往往达到3～8个百分点，有的甚至更高。以某盾构项目经理部为例，2014年1-10月该项目部在用周转材料价值为190万元，同期该项目部主要材料价值为2364万元。周转材料占主要材料比重约为8%。通过以上数据分析可知，地铁施工与一般施工企业比较，其周转材料占主要材料的比重往往更高。 2.3周转材料“零库存” 由于地铁主要用于缓解城市地面交通压力，施工大多在人流较密集的区域，政府部门对整个项目的场地有严格的占用标准。在这种情况下，一般地铁施工企业都会对自己的场地区域进行严格的规划，以利于各工区的正常施工。这样就对物资部门的物资采购存储提出了更高的要求，尽最大努力将物资仓储量降至最低，尤其周转材料一般为“零库存”管理，以节约有限的空间，利于现场开展施工组织。 3地铁施工中周转材料管理存在的问题 由于周转材料在施工中不断反复使用，一些通用性强的周转料通过公司调拨会在各项目部问分配使用。加之，这些材料种类繁多，收发频繁，随着公司业务区域的拓展和项目的增加，导致公司对周转材料的管理难度不断加大，同时也出现了一些管理问题。 3.1周转材料管理制度有待进一步完善 目前，公司对周转材料的管理内容主要包括：明确周转材料的范围、购置权限、调拨、摊销、维修、处置等六个方面。 第一，购置权限主要是执行《项目物资管理办法》有关规定即进行有计划的周转料集中采购。但是，这种制度设计只是将一些盾构施工大宗周转料（A类物资）纳入了采购管理，对于许多领用量大且价格低的日常零星采购物资如风筒布、水管等未纳入采购管理制度中，从而增加了这些材料的管理难度。 第二，周转材料具有很强的通用性，这使得公司可以进行资源的调配。目前在周转料调拨管理方面，统一由分公司物资部进行集中调配。 第三， 《周转材料管理办法》中对周转料的摊销、维修、处置规定比较简单，责任划分有待进一步明确。使得项目管理人员忽视对材料的管理;同时由于现场盘点制度不健全或是相关责任部门没有按月严格执行，导致现场工区自行调配挪移使用，对周转材料造成实际增量损耗。而部分项目领导或主责部门在责任成本考核的框架下，主观地选择了漠视态度，未能使实际损耗情况变动如实汇总到财务部，最终形成账实不符（即相关周转材料已处在报废状态，但是账面仍存大量价值未进行摊销）。 3.2传统的采购模式及后续维护保养管理存在的问题 目前，周转材料的采购主要还是以项目独立采购的形式为主。由于地铁用周转材料占整个项目施工成本的比重不高，同时，采购规模与采购价格就单一项目需求难以进行大规模集中采购。所以，导致周转材料的采购大多以满足本项目施工需求为出发点，各自为战，不可避免地造成周转材料的重复购置，占用大量资金，从而造成资金的浪费。由于资金使用权与物资采购权下放，项目经理因一时生产急需而自行采购周转材料，并不考虑公司整个周转材料的库存情况。一旦使用完毕，造成大量积压。道岔、钢轨、轨枕、钢梁等地铁用周转材料，其数量大，价格高，可以进行集中采购，但对其后续管理，目前难以有一套行之有效的措施，比如集中采购的物资，项目部只用不管，彼此都没有对采购进行管理，造成供应方与使用方的脱节。其次，有必要对项目部的零星采购进行统一管理，以节约成本。 3.3周转材料使用过程中铺张浪费、丢失现象严重 在地铁施工过程中，有些施工人员只重视进度，而忽视周转材料管理。尤其觉得周转材料的价值较小，对其分担的成本影响不大，使得一些现场管理人员施工过程中，只图省事不注重管理，造成现场周转材料损坏、丢失现象严重。而目前由于责任划分不明确等原因，项目对这种管理失责行为又没有有效的处罚制度。 3.4项目工程分包中周转材料管理是短板 地铁施工过程中周转材料的使用主体既涉及项目自身架子队，同时也包括工程分包队伍，如一些分包队伍会用到项目甲供的低压电缆、钢支撑钢围檩等。但是目前项目缺乏对此类材料费用核定管理。项目部会对分包队伍进行甲供原材料、水电费、住宿费等进行扣款，但是并没有将甲供周转材料纳入管理考核范畴。在使用过程中，由于分包队伍原因造成的周转材料超出合理损耗的毁损、甚至丢失。在这种情形下，如何界定责任，费用又该如何合理分摊都需要物资管理部门深入探讨。 3.5周转材料摊销及清理报废存在的问题 第一，项目部对周转材料的摊销普遍采用分次摊销法、工作量摊销法。物资部按计划购入一批周转料时，将采购发票、入库单、领料单报财务审核入账。财务依次做周转料的入库、在用及摊销处理。单次工区摊销金额简化为周转料购入价值除以周转次数（或工作总量）。 第二，这些摊销方式有些时候未能真实反映出周转材料为项目带来经济利益的实现方式。如新材料购置时工作效率高、故障低、维护开支低，但是随着后续使用及频繁的拆装、运输、组合，其工作效率会降低、故障率提高、维护保养开支增加，造成周转材料实现的经济利益与其实际损耗情况产生不符。即有必要由主责部门牵头，对一些摊销过快、损耗过快的周转材料进行区分管理，同时报财务部进行分析，是否要采纳加速摊销其账面价值。 4解决地铁施工中周转材料管理问题的建议 由于地铁施工用周转材料管理水平的高低，直接影响着地铁施工企业经营管理效率。同时，在股份公司大力推行精细化管理的大环境下，通过分析以上周转料管理中出现的问题，并找出解决方法，才能确保工程质量与进度，才能节约工程成本，已达到真正实现精细化管理的要求。 4.1建立內部租赁市场机制 通过以上问题分析，我们知道周转材料的管理存在管理分散、监管困难的问题。同时，随着公司业务的不断扩大，项目的逐渐增加，导致这种矛盾问题逐渐突出，所以我们需要建立一个统一的协调机构来对周转材料进行管理。 第一，公司成立周转材料管理中心，全面负责公司内部周转材料的制度设计、配置、调拨、鉴定、处置、租赁费用的收取以及维修改制等工作。 第二，由公司物资部对项目上的周转材料进行评估定价，划给管理中心来运营。项目上正在使用的周转材料由管理中心与项目部按当地市场价格签订内部租赁合同，管理中心按合同规定收取租赁费。项目结束时闲置的周转材料由管理中心经过评估后再收回（超过合理损耗的部分必须由项目承担），在经历维护保养后租赁给其他项目。 第三，通过建立管理中心使得周转材料管理有了明确的责任划分依据。同时，建立周转材料有偿使用制度可以使项目人员提高对周转料管理的意识。 4.2对周转材料进行分类管理 管理中心根据上述周转材料的性能和特点，将其划分为通用性强（称之为A类）和不通用（称之为B类）两种类型。不通用的周转材料由项目自行采购使用，但整个配置及最终处置过程仍由管理中心进行把控管理。将通用性强的A类材料纳入管理中心直接管理，管理中心对A类材料有绝对的所有权和控制权。通过签订租赁合同的形式与项目发生经济关系，从而明确了周转材料的责任划分。同时，对于那些收发频繁且易损易耗的周转材料由项目部进行管理，但管理中心对B类材料有监督权，可以对项目周转料管理存在的问题提出建议，并督促其进行整改。 4.3对传统的周转材料采购模式进行改进 通过对周转材料进行分类管理，使得周转材料的采购模式也相应发生变化。A类周转材料采购将统一由管理中心统一负责，B类周转材料仍由项目部自行采购，但管理中心对其采购进行监督指导。这样就改变了周转材料过去以项目独立采购为主的采购模式。管理中心通过对A类材料进行区域集中采购或网上招标采购的形式，可以提高其与供应商议价能力，产生规模效益。加之管理中心具有一整套完善的供应商评审制度，同时不受项目部的影响，因此在采购过程中可以少走弯路，使得采购的材料质优价廉，资源得到充分利用，从而达到保障施工有条不紊进行以及降低项目成本的目的。 对于B类周转材料的采购要坚持以项目部为主，管理中心为辅的指导理念。项目部依据施工需求计划进行采购，管理中心只对其进行辅助指导和监督。 4.4实施精细化管理，加强责任成本考核 第一，由于管理中心对A类物资有控制权，项目部对其有偿使用。从而建立了市场机制，使得A类物资的管理有了明确的责任主体。通过对管理中心的成本责任考核，逼迫管理中心加强对周转材料的管理，从而起到降本节支的效果。 第二，对于B类物资项目部应该严格执行精细化管理要求，加强流程管理力度。合同部按周转材料的使用计划进行成本责任分解，并分解到每个工号单元及直接负责人;通过管理中心定期发布的周转材料价格指数，与其他项目部同类材料采购价格进行对比分析节超原因。对材料的发放，应以单项工程为单位编制材料需用量明细表，严格按限定额度发料，加强材料用量控制，对每一个工号都要实行包工包料，并下达材料节约指标，建立材料使用节奖超罚制度。节约材料可按一定比例提奖，发生超耗要分析原因，并按超耗总额给予负责人一定比例的处罚。每月定期召开责任成本分析会，分析实际成本与责任成本的偏差。项目部必须使用成本信息化系统办理周转材料的采购计划审批、租赁合同签订、结算、资金支付等业务。 第三，项目部必须按照成本归类的责任关系确定可控成本，并将责任成本进行层层分解，将责任成本落实到施工一线的班组和个人头上，才能真正杜绝周转材料的人为浪费问题，从而提升整个项目的管理水平和盈利能力。 5改进后管理模式的两个转变 通过以上对周转材料管理问题的分析，本文提出了自己的设想及建议。在对现有周转料制度改进后，其管理模式也发生了如下转变。 5.1周转材料管理体系的转变 在周转材料管理上，信息的收集、传递与获取对整个项目管理决策起到至关重要的作用。尤其像周转材料这种能够被多次周转的资源，这种资源更加依赖于信息的传递。但在传统的管理体系下，公司资产管理部门（物资部）直接对各项目部进行管控，由于各项目之间信息闭塞，尤其项目部缺乏大局观，导致周转材料管理难度加大，从而造成不必要的浪费。 通过建立管理中心，打通了各项目部之间的信息壁垒，使得项目与项目之间的信息传递变得通畅。同时，管理中心通过建立供应商信息数据库及对项目部自主采购的零星材料进行价格评价等信息平台，使得各项目部周转材料的管理进一步得到规范。公司只对管理中心进行考核，不再对项目直接管控，大大提高了公司资产管理部门的效率 5.2周转材料摊销模式的转变 传统周转材料摊销计入成本的方式比较单一，只是将周转材料按次摊销入账，这样的操作缺乏必要的过程控制，使得在周转料管理方面的制度大多流于形式，不利于周转材料的全面管控。 通过引入管理中心与责任成本的理念，改进了原有周转材料摊销模式的缺陷。即管理中心集中采购下的A类周转料，与项目签订租赁合同，项目依据租金入成本，管理中心考核管理并进行摊销。而零星采购的B类材料，项目正常计提摊销，但同时加大责任成本的考核力度，并通过管理中心定期发布的相关数据信息，结合项目部本身特点进行对照分析。通过与其他各项目比较形成参照标准，有利于项目部更加准确地找到自身不足的地方，并能够及时进行改进。 6结束语 通过分析地铁施工周转材料管理存在的问题，找出其对应的解决方法，从而提升整个项目部周转材料的管理水平，进而降低项目成本，提升项目整体效益。在引入周转材料管理中心以及责任成本理念后，我们通过案例分析可以清楚地看到管理模式的转变，对于提升整个项目现有管理制度水平有着显而易见的优势。 |
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