| 标题 | 美国高绩效学区对我国教育强区建设的启示 |
| 范文 | 杨烁星 摘? ?要? ?近年来我国部分城市开启了建设教育强区的序幕。研究发现，美国高绩效学区具有一定共性特征：聚焦学与教技术内核改进、珍视学区与学校组织效能、强调学区与内外环境联通。其领导实践包括：打造双重层级的教学领导体系、实施学习导向的组织改进流程、调整基础结构与优化资源配置、重构学区组织以支持教学改进和推进学区与学校领导更替工作。美国高绩效学区对我国教育强区建设具有重要启示：强化促进学生学习的工作重心、加强区域教育改进的战略规划、引进外部专业力量参与学区改进。 关键词? ?高绩效学区? 教育强区? 学业成绩? 领导实践? 学区改进 作为对《中国教育现代化2035》与《加快推进教育现代化实施方案（2018-2022年）》诸多文件精神的积极响应，我国部分城市开启了建设教育强区（县）的序幕。但作为统筹基层教育的主体之一，区域教育部门自身面临着“绷得紧”“一根线”和“拖着走”的突出问题。“绷得紧”反映区域行政力量过度干预学校，挤压学校自主发展空间;“一根线”揭示了当前教育改革主体过于单一，间接影响区域教育发展的专业性与可持续性;“拖着走”暴露出区域层面堵漏式、应急式解决问题的惯性思维，缺乏顶层规划。因此，在问题交叠层出背景下，区域教育及行政部门自身的改革日趋迫切。 2015年《每个学生都成功法案》的颁布标志着美国教育管理权重归各州和地方学区。一方面，与我国教育强区建设殊途同归，美国亦以“学区效能框架”和“力争上游学区竞争计划”打造高绩效学区以期改进学区绩效。作为领导美国地方教育的基层单位，学区下设的中心办公室类似于我国县区（市）级教育行政部门。相较于绩效欠佳的学区，美国高绩效学区在提高学生成绩上所作出的不懈努力显而易见。另一方面，美国高绩效学区与我国教育强区在定位与内涵上存在诸多差异。美国高绩效学区的认定主要是基于对学生阅读、数学和科学成绩的结果性测量，具體包括三个维度：一是达到州测试成绩标准的人数比例，二是学区是否在州学业成绩标准基础上设定更高的学业标准，三是学生之间的学业成绩差距。另外，美国学区建设倾向于关注职能重构以及区域领导专业化、网络化、协作化和弹性化的改革指向。 我国对教育强区的内涵表述比较系统与全面。陈学军教授在“南京市鼓楼教育强区建设项目”中提出教育强区的“五维内涵”与“三种价值期待”。“五维内涵”包括有力保障、高位水平、显著贡献、充分满意和创新引领。“三种价值期待”分别是：优质——设定更全面、更高的学校教育与学生发展标准，保证学习内容和方式能够使学习者成为立足社会并可促进社会发展的合格公民与劳动者;公平——保障所有受教育者接受优质教育的平等机会，消除教育过程中的不公平，缩小学生发展差距;持续——以更为长远、宽广、整体的观念促进学生与区域教育发展，培养学生投身学习的意志和终身学习的能力，保持敏锐的情境感知、理智的决策判断、持续改进的意识和教育发展的连贯性。 鉴于此，本文试将美国区域层面的教育改革实践置于中国本土情境下加以审视。梳理美国高绩效学区的共性特征，为我国教育强区建设提供理论借鉴;系统分析美国高绩效学区的领导实践，为我国基层教育主管部门改进学区绩效提供行动指南。 一、美国高绩效学区的特征 1.聚焦教与学技术内核改进 从1983年《国家处在危机中：教育改革势在必行》报告到2001年《不让一个孩子掉队法案》，再至2015年《每个学生都成功法案》，提高学生学业成绩与缩小成绩差距构成美国高绩效学区的核心目标和显著特征。高绩效学区一方面致力于全面提高学生成绩，重点提升社会经济地位不利和少数族裔学生的学业成绩;另一方面关注学区内的低绩效学校，为其提供资源倾斜，助力提高领导水平与教学质量。 面对州政府提出改进学区内处境不利学生学业成绩的问责要求，高绩效学区日益重视学区官员作为教学领导者的角色定位，以及学区办公室支持校长和教师改进教学，保障学生获得高质量学习体验的功能转向。德克萨斯州的四个学区提高处境不利和少数族裔学生的学业成绩显著，例证学区官员成功改进学区绩效的现实可能[1]。教学型领导的定位并非迫使学区官员摒弃管理事务，埋头于改进一线教学实践，而是要将促进学习作为学区的首要目标，引领学区创设积极的学习氛围。 具体操作层面，美国高绩效学区为学校提供一致性的教学指导，将课程标准、教学实践、专业发展重心及评价工具聚焦于实现学区愿景，这是高绩效学区的重要特征。学区间的绩效差异取决于技术核心要素（课程、教学、教材、评价）和学生绩效标准的契合程度。一致性的教学指导体系较常出现在学区改进的规划与实施过程中，包括为学校改进强化学区系统合作，在学区工作重心上达成广泛共识，依据学生学业绩效差异给予学校个性化支持。 2.珍视学区与学校组织效能 学区效能建设构成学区绩效的重要意涵。作为提升学区组织效能的重要载体，专业发展的途径主要为两种：一是发展有利于达成学区目标的专业知识，二是创建组织结构支持学区员工的工作与学习。在教师专业发展方面，美国高绩效学区取得了一定新突破，将专业发展内容植根于学生学业数据所显现的短板，专业发展重心侧重于改进学生学业亟需的关键主题以取代菜单式的无关事项。在校长培训方面，很多由低绩效嬗变为高绩效的学区依托自主开发领导力发展方案，为校长提供作为教学领导者的系统培训。譬如丘拉维斯塔市学区制订了包括提高学生成绩、营造支持性的学习环境、培育教师领导力与教学技能、指导教师使用数据评价教学实践的校长绩效标准;实施“走出去与引进来”的专业发展战略，包括输送校长赴培训学院学习深造和引进外部专业力量培训校长成为高效的课堂观察者和教学领导者。明尼阿波利斯市学区中心办公室将专业发展准则编入教师合同，进而持续开展更加严格、系统的教师培训[2]。 美国学区近年来初现从非系统变革领导和跳跃式解决问题向周期性调研和循证解决问题的积极嬗变[3]。高绩效学区致力于开发完善的数据管理系统以快速检索数据，帮助学校有效运用信息系统支撑循证决策;充分利用数据系统驱动教学改进，兼用数据驱动结果和观察性评价变革教学，将标准化测试成绩与多种学生绩效数据相结合。具体包括：保障数据安全，构建从数据中学习的开放氛围;保障数据可用，为学校提供简化且易于理解的分析结果;充分利用数据，培训教师和学校管理人员分析、研判和使用数据。此外，引进外部专业力量参与数据分析，在学区层面形成改进教学的共享责任文化。纽约市第二学区定期召开由校长和学区官员列席的会议，其中心议题围绕改进教学和分析各所学校成绩数据，将分析结果作为改进教学的实践指南。 3.强调学区与外部环境联通 美国高绩效学区构建一系列富有成效的合作关系，包括与学校、社区和教育部的关系。第一，学区创设偏平、跨职能的合作结构，拓宽学区及学校的沟通渠道，促使学区官员在社会及组织层面与校长密切联通，激发纵横交织的多维沟通。在易于失败的高风险变革中采取“不问责”的人性化政策，营造关心与支持的氛围，亦然成为美国高绩效学区的文化基因。第二，高绩效学区将与社区的合作关系视为实现学区目标的基石。美国学区是在社区基础上产生的，其首要目的就是为本区域内的学龄儿童提供公立教育，因此与社区交流互动尤为重要[4]。学区依靠社区获取财政支持，高绩效学区的社区参与学区事务决策并因其突出贡献而被广泛认可。第三，高绩效学区积极发展与教育部的关系并获得其附加价值。获得额外财政支持发展学区工作重心，扩充学区人员实现学区目标所需的能力，提供建设性的“局外人”观点和对学区改进工作的反馈。 高绩效学区积极参与政府的改革议程并与之互动。学区对政府的改革议程存在三种应对策略：一是忠实执行政府政策;二是补充政府举措，增加其对学区的影响;三是利用政府变革议程发展学区工作重心。面对德克萨斯州政府要求学区促进多数学生成长的问责政策，该州高绩效学区并非降低对社会经济地位较低或来自不同族裔及文化背景学生的学业期待，而是帮助不同背景的学生获得高水平成绩。巴尔的摩市学区在马里兰州问责政策基础上增加高风险测试，加大人力资本投资以提高行政人员和教师的专业素养[5]。 二、美国高绩效学区的领导实践 1.打造双重层级的教学领导体系 2015年奥巴马总统签署《每个学生都成功法案》取代《不让一个孩子掉队法案》，但问责制在新法案中得以保留并没有被取消，只是将权力由联邦下放到州一级负责，因此，提高学生学业成绩依然是学区的第一要务[6]。高绩效学区官员与校长组成改进教学的责任共同体，将其职能重心由事务管理和关系运作转向领导改进教与学。校长是学校层面改进学生学业成绩的责任主体，纽约市第二学区赋予校长解聘不能达成学区教学期待的教师和招聘新教师的办学自主权，同时就校长改进教学实践作出规制，包括持续监测教学，向教师提供反馈和指导;以解决实际教学问题为目标规划，组织专业发展;就教学专业发展所需的资源与学区官员沟通[1]。学区层面的改进举措除系统支持学校改进教学、建立多元问责制外，引进外部专业力量发展教学领导是高绩效学区的特有修为。如纽约市第二学区与高校合作为新进人员提供为期一年的实习，指派经验丰富的校长作为导师以提升学区教学领导效能[7]。 2.实施学习导向的组织改进流程 作为美国高绩效学区的核心实践，战略规划以促进学生学习和福祉的学区愿景为根基，意在调整结构、人事和财政资源以契合学区改进的工作重心、分阶目标与实施战略。高绩效学区通过创建列有阶段性成果的清晰时间表来开展分阶工作。分阶改进学区绩效旨在化解改进工程的复杂性，同时确保改进成果延伸至整个学区系统。如纽约市第二学区的改进第一阶段聚焦于提高学生阅读成绩，第二阶段重在提升数学学习成效;首在关注教学改进，继而加强对学生绩效标准的关注以满足学业不佳学生的需求。改进实践包括全系统参与制定可控、精准的学区改进目标;董事会、学区办公室与学校协同实施改进计划;维系既定结构程序以监测改进进程，强调核心价值和现有体制结构的连续性和延伸性;在所有學生学业成绩提高的基础上持续提高学业绩效标准以及缩短改进周期[8]。 3.优化学区教育资源的公平配置 高绩效学区适时调整涉及财政、人事及组织的基础结构以支持改进教学绩效。高绩效学区在资源配置上兼顾效率与公平。效率特指高绩效学区资源配置与提高学生学业成绩愿景高度契合，因而资源首要服务于学区的优先发展事项——改进教学绩效。例如圣地亚哥的学区通过精减教师资助计划，整合不同来源资金投入专业发展。兼顾学校与学生双重层面构成学区公平配置资源的基本立场。一方面，公平意味着处境不利、学业不佳的学生能获得高于平均水准的教育资源。高绩效学区通过整合资源，确保处境不利学生获得财政支持，并为其配备高素质的师资以缩小学业差距。另一方面，公平意味着高绩效学区配置资源不会只侧重高绩效的学校而不顾绩效不佳的学校，致使学校资源分配严重失衡。 4.重构学区组织支持教与学改进 高绩效学区基于学区办公室的组织重构以支持教与学改进。重构涉及包括职能部门的职位性质和整个学区办公室统属关系在内的正式结构的调整与改革。案例与项目管理就是其中一个重要的转型标志。具体而言，学区办公室员工不再局限于特定职能和管理权限的工作，而是定点联系学校并与其密切合作，寻找学校改进的现实障碍，通过跨部门协调学校的发展需要进而协助解决问题。诚如亚特兰大一位学区办公室官员所说，当办公室将其重心从提供服务转向到解决问题时，管理者开始意识到他们必须以更加兼容、合作的方式开展工作。案例与项目管理就是通过重组行政人员建立跨部门的项目小组，使其以“服务学校”为工作导向，专职解决指定学校的问题与困难，一举破除传统职能部门的功能固着与沟通障碍，凭借学区的系统力量支持学校改进[9]。 5.推进学区与学校领导更替工作 如果学区改进不能在结构和运作程序上实现制度化，那么学区的持续改进必须依赖稳定的学区及学校领导和系统的更替流程。学区领导的连续性有益于学区官员和董事会成员在学区改进工作中增进彼此了解，在变革中共同成长[2]。学区官员退休或离职后，学区董事会试图通过学区领导层的稳定过度以维系学区改进成果。为此，一是极力规避学区和学校层面过于频繁的领导更替;二是注重系统性的领导更替工作，将其纳入学区与学校改进计划[10]。高绩效学区的领导更替举措包括：鼓励在学区和学校改进工作中实行分布式领导，具体而言就是在学校组建领导团队，在数据解释、学校改进规划和其他关键职能方面委以重任;完善学区领导人才储备，破解继任人选难题;三是系统衡量学校持续改进需求为其配备合适的校长，取代将校长个人意愿作为唯一甄选标准，即从“以人择校”转向“为校选人”[8]。 三、对我国教育强区建设的启示 1.强化促进学生学习的工作重心 教育强区是勇攀教育高峰，但并非意味着毫无底线，底线就是高质量的学生发展。纵观美国教育系统，上至联邦与各州政府下到地方学区与学校，都一致将促进学生成长、提升学生学业成绩视为教育发展的工作重心。将学生学习置于教育强区的建设中心，必须处理好学校与学生、优质与均衡、效率与公平的辩证关系。其一，教育强区不是各学段几所优质学校的简单叠加，学生发展作为关键要素应该处于同等高度的战略地位，因此教育强区实则是学生与学校类似于DNA双螺旋结构的协同共生。其二，教育强区理应在兜住底线的基础上追求优质。换言之，强在优质、弱在均衡不能称之为教育强区。美国高绩效学区的关键修为就是提升学业不佳学生的学业成绩和改进绩效欠佳的学校。其三，从效率视角而言，将资源配置给高绩效学校是学区改进最为快捷的途径，但这往往是以牺牲低绩效学校为代价的短视举措。教育强区应当兼顾效率与公平，公平意味着给予处境不利者以最优惠待遇，但也不是简单的削峰填谷，而是为处境不利的学校与学生提供所需的财政和人力资源支持。譬如在学生层面要推进外来务工子女从有学上向上好学转变，在学校层面缩小校际均衡差异。 2.加强区域教育改进的战略规划 学区改进不会一蹴而就，教育强区建设作为一项系统工程，亟需前瞻性、全局性、创新型的战略规划。战略规划旨在一改以往堵漏式、应急性、分散化的问题解决范式。首先，要在区域层面对教育强区的定位与内涵、发展愿景、工作重心等达成广泛共识。贯彻于美国学区绩效改进始终的是提高学生学业成绩的系统愿景，围绕该愿景实施了包括提升学校效能、优化资源分配、调整组织结构、促进专业发展等一系列改进举措。其次，就学生培养、办学理念、课程开发及教学评价等标准形成区域层面的整体性认识。譬如对学生培养标准的定位不能等同于片面追求名校升学率和终端高考数据，而是要综合考量学生德智体美劳全面发展;制定办学评价标准必须紧扣促进学生成长的核心主题，点面结合，形成区域特色。最后，要规划学区改进的分阶目标、制定可行性强的实施细则。建设教育强区就是汇集系统力量谋划综合质量提升的嬗变过程，因此系统改进绩效必须化整为零、循序渐进。 3.引进外部专业力量参与学区改进 在美国高绩效学区的改进过程中，随处可见一支重要力量的身影——外部专业团队，他们在学区专业发展、绩效数据解析、教学领导力开发及新教师培训诸多方面提供专业指导。鉴于此，打造教育强区，除了依托区域教育系统力量外，借助包括当地高校、科研机构在内的外部专业力量大有裨益。建设一支业务精、专业强的高素质教师队伍是教育强区的重要关切。一方面，与师范院校在教师队伍建设培养方面加强合作，依托师范院校的学术资源，运用定向培养、跟岗实习等机制培养后备教师。另一方面，如陈学军教授在“南京市鼓楼教育强区评估报告”中所提出的，实施领航人才“三合一导师制”，聘请一位国内一流名师或名校长、一位教科研机构一流专家和一位国内一流教育科学专家，共同担任领航人才导师，并实施领航人才“三维考察学习制”。 参考文献 [1] Kenneth Leithwood.Characteristics of School Districts that Are Exceptionally Effective in Closing the Achievement Gap[J].Leadership & Policy in Schools，2010，9（03）. [2] Togneri W， Anderson S E.Beyond Islands of Excellence：What Districts Can do to Improve Instruction and Achievement in All Schools[R]. Washington，DC：Learning First Alliance，2003. [3] Meredith I.Honig，Nitya Venkateswaran，Patricia McNeil.Research Use as Learning：The Case of Fundamental Change in School District Central Offices [J].American Educational Research Journal，2017，54（05）. [4] 吳晶.美国学区制及其对我国的启示[J].现代教育管理，2017（11）. [5] Kenneth Leithwood.Characteristics of School Districts that Are Exceptionally Effective in Closing the Achievement Gap[J].Leadership & Policy in Schools，2010，9（03）. [6] 李文文.美国地方学区管理机制研究[J].中国人民大学教育学刊，2019（04）. [7] Elmore，R.，Burney，D.Continuous improvement in Community District #2 New York City，1998. [8] Kenneth Leithwood.Strong Districts and Their Leadership，2013. [9] Meredith I.Honig， Michael A.Copland，Lydia Rainey，Juli Anna Lorton，Morena Newton.Central Office Transformation for District-Wide Teaching and Learning Improvement[J].2010. [10] Andy Hargreaves. Leadership Succession[R].The Education Forum， Vol.69.Winter 2005. 【责任编辑? 郭振玲】 |
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