| 标题 | 协同创新中心激励机制构建研究 |
| 范文 | 潘琳+饶敏 摘要：协同创新中心是多个协同单位按照“国家急需、世界一流、制度先进、贡献突出”的要求培育组建的创新组织，旨在通过集聚创新力量、汇聚创新资源来解决科技及经济社会发展中的重大问题。然而，在实际运行中，由于协同单位与实际管理者之间矛盾重重，导致协同创新中心的建设效益一直不如人意。为此，迫切需要研究构建协同创新中心的激励机制，推动协同单位与实际管理者实现激励相容，以提高协同创新中心的整体建设效益。 关键词：协同创新;代理问题;激励相容;机制 协同创新中心是“高等学校创新能力提升计划”（简称“2011计划”）的基本载体和主要抓手。该计划启动实施后，引起了社会各界的高度关注和积极响应。据不完全统计，目前全国正式挂牌成立的协同创新中心已超过千个之多。不过，从实际运行的情况来看，很多协同创新中心虽然投入巨大的人力、物力资源，并建立了相对完善的组织管理体系，但建设成效却差强人意。究其原因，其中的一个重要因素就是激励机制缺乏创新，使得协同创新中心的实际管理者压力不大、动力不足，或得过且过，或照搬高校内部管理的老套路，导致各种创新力量难以同心协力开展创新活动，最终影响到协同创新中心的建设成效。因此，若要扭转这种被动局面，切实提高协同创新中心的建设效益，必须汲取高校内部管理的相关经验教训，在委托—代理框架下重构协同创新中心的激励机制。 一、激励机制的理论基础 激励机制源于委托—代理理论，是公司治理中最重要的问题之一。根据委托—代理理论的观点，随着社会分工的日益细化，企业的所有者越来越没有足够的能力和精力行使自己的所有权利，不得不将企业委托给具有专业知识的代理人经营，由此形成了失去控制权的所有者与拥有控制权的经营者之间的委托—代理关系。在理想状态下，代理人应尽力为委托人的利益最大化服务，委托人则遵守承诺给予代理人相应的收益。但事实并非如此，由于委托人与代理人追求的目标不尽一致、信息不对称，两者经常背道而驰，产生代理问题。代理问题大致可分为两类：一是逆向选择，即代理人利用事前信息的非对称性误导委托人，使其做出非最优的决策选择，以便于自己谋取不该得到的职位和利益;二是道德风险，即在契约执行阶段，代理人违背道德规范，利用事后信息的不对称性和契约的不完备性，以损害委托人利益为代价，追求自身利益的最大化。解决代理问题，最为有效的办法即是构建和完善激励机制。 激励机制实质上是利用代理人自利性的特点，通过一系列的制度设计，激发其责任心和创造性，抑制其机会主义倾向，促使其努力工作，以实现委托人利益最大化。具体而言：一是促使代理人“说真话”，即让代理人全面真实地展示其“私人信息”，如个人的能力水平、企业经营的真实状态等;二是促使代理人“不偷懒”，即让代理人不再采取消极怠工、假公济私等道德风险行动，自觉地尽最大努力工作。由于委托—代理关系并非企业的独有现象，包括高校及协同创新中心在内的各种非营利组织也广泛存在着代理问题，同样需要构建和完善激励机制，推动建设主体与实际管理者实现激励相容，以提高其整体建设效益。 二、国内公办高校的激励机制 ·教育管理·协同创新中心激励机制构建研究 尽管协同创新中心并不是高校的内设机构，在组织构成上与高校本身也有很大差别，但高校是协同创新中心最为重要的建设主体，协同创新中心的建设与发展同高校休戚相关。同时，高校也长期面临代理问题的困扰。因此，研究构建协同创新中心的激励机制，有必要首先深入了解高校的委托—代理关系及激励机制设计。 （一）公办高校的代理问题 建国以来，公办高校一直是我国高等教育的主力军，也是当前协同创新中心建设的主体力量。根据《中华人民共和国高等教育法》第三十九条的规定：“国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制。”[1]由此可见，虽然公办高校在产权属性上归全民所有，但其办学活动却是由学校的党委及校长来实际负责。按照委托—代理理论的观点，人民与学校的党委及校长之间的关系可视为一种委托—代理关系，学校的党委及校长即是第一层级代理人。[2] 由于体制等方面的原因，这种委托—代理关系中存在几个问题：一是所有者的硬约束软化。公办高校属于全民所有，在现实中则由各级政府代表全体人民对其行使所有权。目前全国公办高校有近二千所之多，相对于一般的公司治理而言，作为实际委托人的各级政府很难将全部精力都集中在某一所高校之上，由此可能导致所有者对经营者应有的硬约束软化。[3]二是委托人与代理人之间的契约关系缺乏明确的条文约定。公办高校的主要负责人都是采用委任制的方式产生的，政府主管部门颁发的任命通知或任命书即是两者之间的正式契约，但这种契约一般都没有详细的条文约定，双方的责权利仅在各种普适性的制度规范中才有所体现，既没有针对性，也不完整。三是委托人与代理人之间权责严重失衡。公办高校的内部管理长期处于封闭状态，无论是行政权力还是学术权力都集中在“内部人”手中，日益严重的“内部人控制”现象致使高校“不断出现因滥用权力而造成决策失误和行为失范”[4]。但由于公办高校大多实行“集体领导、民主决策”，只要符合程序，即使出现重大决策失误，学校领导也无需承担对等的责任;与之对应的是，即使高校发展取得重大进步，学校领导也难以获得同等的收益。 （二）公办高校的激励机制 鉴于公办高校的公益性质，作为委托人的各级政府在激励机制的设计与选择上多以精神激励为主，辅以一定限度的物质激励。主要形式有：（1）信仰激励。通过党内的理想信念教育，不断强化高校党员领导干部全心全意为人民服务的宗旨意识，进而影响其行为选择，激发其内在的奉献精神，抑制其有违社会主义核心价值观的思想倾向。[5]（2）声誉激励。通过授予荣誉称号、颁发奖章和证书、宣传个人事迹等方式，使高校领导获得更高的社会评价和社会尊重，激励其更加努力地工作并自觉将良好行为长期化。[6]（3）晋升激励。通过职务升迁给予高校领导更高层级的控制权和职位特权，使其不仅能有更多的机会和更大的舞台以实现自我价值，而且能从对应的职务消费中获得更好的物质享受，以此激发其进取精神，发掘其潜能。（4）薪酬激励。通过增加高校领导的工资、奖金、津贴等货币收入，使其获得更多的物质利益，提高其工作积极性。 上述激励机制虽然对高校的建设和发展起到了很大的促进作用，但也存在一些局限性。一是随着对外开放的不断深入，个人的价值取向日益多元化，实施信仰激励的难度越来越大;二是在委任制长期不变的前提下，很难形成规模化的高校代理人市场，这也势必会弱化荣誉激励的作用;三是由于职务升迁存在“天花板”现象，晋升激励只有在特定对象的特定发展阶段才能产生作用;四是在非以营利为目的的公办高校中，薪酬激励的额度往往会受到一定限制，其发挥的作用也相当有限。 三、协同创新中心的代理问题 协同创新中心先天具有产权多元化的特征并存在事实上的委托—代理关系。协同创新中心产权的多元化源自于其建设主体的多元化，协同创新中心并不是牵头高校自建自有的内部组织，而是由牵头高校、协同高校、科研院所、地方政府、行业企业等多个协同单位共建共有的创新组织。在多方共有产权的前提下，所有协同单位都有权分享中心具有的权力，如果对个别协同单位使用共有权力的监管成本不为零，那么在其追求个体利益最大化时，所产生的成本就可能由全体协同单位共同承担;反之，个别协同单位追加的投入和所创造的成果也无法排斥共有权力的其他协同单位来分享。[7]为避免个别协同单位“搭便车”，坐享其成、不劳而获，有两种方法可供选择：一种是所有协同单位均全过程直接参与协同创新中心的建设与管理;另一种是由全体协同单位作为委托方，通过契约的形式选聘一个负责人，作为代理人承担协同创新中心的建设管理工作。显然，后者比前者更切合实际。 不过，由于当前协同创新中心的建设与发展尚处于起步阶段，其对各种高层次人才的吸引力还未完全显现出来，协同单位和中心负责人之间的关系与一般意义上的委托—代理关系仍有较大区别，具体表现是：一方面两者之间的委托—代理关系多是在代理人被动接受的情况下建立起来的。协同创新中心既没有如高校及高校内部组织那样的行政级别，也没有如经济组织那样的优厚待遇，很多中心负责人都是被行政命令“赶鸭子上架”，不得不接受相应的职务安排，成为事实上的代理人。另一方面“激励空缺”问题突出，中心负责人不一定能够通过代理活动获得相应的收益。目前还有相当一部分协同创新中心没有建立完善的评价机制和利益分配机制，中心负责人零报酬的现象屡见不鲜。有些中心即使给予负责人一定的津贴、奖励，其额度也远不足以补偿所需付出的劳动。换而言之，就是中心负责人的行为最大化并不能导致收益最大化。 在这种特殊的委托—代理关系下，协同创新中心的代理问题也与众不同：一是鲜见逆向选择问题。中心控制权的转移并非负责人主动追求的结果，中心负责人无须利用“私人信息”优势便可获得相应的职位和权力，甚至根本不愿意接受这种安排，被迫而为之。二是中心负责人的道德风险行为多不以追求个人利益最大化为前提。中心负责人在代理活动中出现的偷懒行为、短期行为、保守行为等[8]，并非其主观上存在着谋求更大利益的动机，而是其缺乏承担这项开创性工作的内生动力和外在驱动力。尽管如此，这些行为也会对协同创新中心的建设和发展产生不利影响，尤其是会增加协同创新中心内部治理的交易成本，降低协同创新中心的整体建设效益。 四、如何构建和完善协同创新中心的激励机制 激励机制最终目标是要促使代理人努力为委托人利益最大化服务，但在协同创新中心特殊的委托—代理关系下，仅针对中心负责人实施单向激励，将很难达到预期成效。为此，解决协同创新中心的代理问题，提高协同创新中心的建设效益，既要强化对中心负责人的激励约束，也要抑制协同单位的机会主义倾向，实现协同创新中心建设主体与实际管理者的激励相容。 （一）强化对中心负责人的激励约束 1.物质激励。针对中心负责人对物质利益的追求，根据其在一定期限内的业绩情况，给予其相应的物质补偿或惩罚，这是激发中心负责人积极性、主动性和创造性的重要手段。在高校的激励制度中，物质激励主要表现为以工资、奖金、津贴为主的薪酬激励和职务消费中的物质享受。但在产权多元化的协同创新中心中，这两种形式是远远不够的。职务消费的范围有限，对中心负责人的激励效果不明显;单纯依赖薪酬激励则容易诱使中心负责人为了当前利益而采取短期行为，导致协同创新中心的长期“收益”为零甚至为负。有鉴于此，为了维护协同创新中心的可持续发展，还需要实施股权激励，促使负责人更加关注中心的长期绩效。所谓股权激励，即是借鉴公司治理模式，建立协同创新中心的虚拟股份制，并授予中心负责人一定比例的股份，使中心的业绩成为负责人收入函数的重要变量，将负责人个人利益与中心整体利益进行有效捆绑，从而激励负责人采取有利于中心长远发展的行为，以提高协同创新中心建设效益和可持续发展能力。 2.非物质激励。协同创新中心是新生事物，在内部治理上没有现成的经验可循，对中心负责人而言，不仅要有筚路蓝缕的开创精神，而且还要有一定的奉献精神。鉴于协同创新中心非以营利为目的，能够给予负责人的物质激励与大型企业相比还有较大差距，这就要求建立相应的非物质激励机制，为负责人提供甘于为中心付出的精神动力。具体而言，一是要通过事业激励、信任激励、声誉激励、文化激励等方式对中心负责人实施精神激励，使其获得实现个人价值、超越自我的成就感，建立对中心的归属感，树立与中心共进退的主人翁意识。二是要通过相关制度设计，解决中心负责人的“退路”问题。中心负责人均是相关领域的精英人才甚至领军人物，要使其舍弃当前的名利地位，全身心投入这项具有一定冒险性的工作，必须为其提供“出得去、回得来”的制度保障，解除其后顾之忧。三是要加强服务工作，为中心负责人提供施展才干的舞台和环境。协同创新中心是一个跨组织、跨学科、跨区域乃至跨国家合作的复杂系统，其负责人在协调各种创新力量和创新资源的过程中，经常会遇到不同的制度约束或人为掣肘。这客观上需要各协同单位摒弃“重管理、轻服务”的惯性思维，为中心负责人创造良好的工作条件，使其“能干事、干好事”。 3.负激励。按照美国心理学家斯金纳的强化理论，一旦某种行为的后果对个人有利，这种行为就会在此人以后的活动中重复出现，否则就会减弱或消失。[9]因此，在社会组织的内部治理中，正激励和负激励均是不可或缺的刺激手段。然而，在现实中人们更多关注的是如何强化正激励以实现治理目标，既不重视负激励机制的建设，也不善于使用负激励手段，导致一系列的不良后果。如激励成本水涨船高，整体效益并未显著提高甚至不断下滑;受激励人滋生依赖心理和惰性，逐渐淡忘或有意漠视岗位职责，等等。鉴于协同创新中心代理问题的特殊性，实施负激励一方面应着力构建强有力的约束机制，划定不可逾越的制度“红线”并严格执行，使中心负责人实施机会主义行为的预期成本高于预期收益，以督促其加强自我控制，主动减少直至放弃投机行为。另一方面应建立优胜劣汰的竞争机制，不仅在中心负责人的遴选阶段要扩大招聘范围、选贤任能，而且在其任期中也要加强过程监督，及时遏制其机会主义行为，必要时甚至不惜解除双方的委托—代理关系。 （二）抑制协同单位的机会主义倾向 1.着力解决协同单位“搭便车”的问题。协同创新中心并非单一化组织，作为其建设主体的协同单位来自社会的各个方面，因此在委托—代理关系中便会出现多个委托人对应一个代理人的局面。同时，由于各个协同单位在利益诉求、评价标准、合作方式等方面均存在较大差异，各自对中心负责人的期望和要求也不尽相同，进而导致协同单位难以对中心负责人实施统一而有效的监督。从既往的经验来看，在这种情况下协同单位之间将有可能出现“搭便车”现象，特别是搭牵头高校的“便车”。其原因主要有两点：一是协同创新中心在组建方式上存在“先天缺陷”，很多协同创新中心并不是基于科技和高等教育发展的内在规律自发形成的，而是牵头高校为了某种目的“拉郎配”拼凑出来的，形成了牵头高校有求于其他协同单位的事实;二是协同创新中心的运行机制建设“后天不足”，尤其是利益分配机制不完善，牵头高校的话语权过大，有些协同创新中心还出现了牵头高校“一言堂”的极端现象。在这两个因素的作用下，牵头高校不得不承担大部分监督责任和监督成本，监督效果也不一定理想。如果任由“搭便车”问题持续下去，协同创新中心势必成为一盘散沙，失去协同的意义。解决该问题，首先必须加强协同单位之间的沟通，深化共识，尤其是要强化对共同利益的认识，建立共同愿景;其次要完善利益分配机制，建立根据投入比例和实际贡献进行分配的模式，使各方的总体贡献与最终所得形成正相关关系;最后应统一评价标准，用“一个声音说话”、“一把尺子量人”。 2.提高协同单位的违约成本。违约成本是指违反约定被发现和处罚的概率，以及处罚措施的严厉程度。在协同创新中心的内部治理中，协同单位的违约成本包括两个层面的内容：其一为协同单位之间发生违约行为的成本，其二为协同单位对中心负责人违约的成本。协同单位之间的违约现象在非自发形成的协同创新中心中比较普遍，由于协同缺乏原动力，各方签署的合作协议很多被束之高阁。若各协同单位是基于实际需求和真实意愿开展协同创新，则有必要对可能发生的违约行为作出事前约定，通过较高的违约成本促使各方履行应尽义务，保证协同创新中心的人财物投入能够按时到位，人才培养、科学研究、技术开发、成果转化等合作计划得以付诸实施。否则，所有协同创新规划均有可能成为镜花水月。 委托人对代理人违约在所有委托—代理关系中均有可能发生，如屡见不鲜的企业欠薪、企业主卷款“跑路”等。协同创新中心与企业的情况有所不同，协同单位对中心负责人所违之“约”多为非正式合同的“君子协定”，如承诺配备的梯队成员及辅助人员、大型仪器设备、研发资金等不能全部到位，口头约定的奖励在中心负责人达到预设条件后没有及时兑现，等等。在协同创新中心的聘任契约中，大多仅强调中心负责人的责任和义务，对协同单位的违约责任或付之阙如、或语焉不详。为保障中心负责人的正当权益，激发其工作热情，必须将协同单位的各种承诺在相关契约中予以明确，并对协同单位的责任和义务以及中心负责人可利用的救济措施做出具体约定，促使协同单位与中心负责人建立平等关系。 五、结语 无论是对中心负责人的激励约束，还是对协同单位机会主义倾向的抑制，均需将相关措施制度化、规范化，才能使之持久发挥作用。本文基于委托—代理理论开展协同创新中心激励机制构建研究，目的并不在于寻找实现个别协同单位利益最大化的具体手段，而是希望有助于推动协同单位与实际管理者实现激励相容，以提高协同创新中心的整体建设效益。
参考文献： [1] 中华人民共和国高等教育法[EB/OL].http：//www.npc.gov.cn/wxzl/gongbao/2000-12/05/content_5004712.htm. [2] 孙天华.大学治理结构中的委托—代理问题：当前中国公立大学委托代理关系若干特点分析[J].北京大学教育评论，2004（4）：30. [3] 高键，程明.论激励约束机制与公司治理结构[J].山西财经大学学报，2002（S2）：39. [4] 龚怡祖.现代大学治理结构：真实命题及中国语境[J].公共管理学报，2008（4）：74. [5] 申来津.信仰激励的发生机制及其权变分析[J].人文杂志，2003（1）：143. [6] 吴晓立.信息不对称条件下的企业激励机制设计[J].经营与管理，2009（7）：56. [7] 张亦工.交易费用、财产权力与制度变迁——新制度经济学理论体系透视[J].东岳论丛，2000（5）：35. [8] 明航.委托—代理理论在民办学校治理中的应用[J].辽宁教育研究，2008（2）：79. [9] 钟力平.斯金纳的强化理论及其应用[J].企业改革与管理，2008（2）：70. （责任编辑刘第红） |
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