| 标题 | 报社广电合并：如何破解三大难题？ |
| 范文 | 当前，为解决重复建设问题，精简聚焦资源、降低运营成本，壮大主流舆论阵地，很多地方都在推进报社与广播电视台等传统媒体的合并。 合并有合并的好处，但一些案例告诉我们，整合之后各单位本来存在的一些痼疾将严重影响媒体整合的性价比，甚至最后分道扬镳。国外如美国在线与时代华纳的世纪合并黯淡分开，近的如广东某传媒集团2005年整合报社与电视台，迄今都是报社广电两张皮。大庆、牡丹江、成都，都是大张旗鼓地合并，悄无声息地分手，连分手原因都避而不谈。 但在合并是“大势所趋”的语境下，改变已确定的合并方案并不切实际，在此基础上，探讨如何合并？探讨如何破解并避免合并中一些问题？致力于将合并的负面效应降到最低，发挥合并最大的正面效应，是很有必要的。 一、机制问题：是否实行企业化管理？ 合并中最大的难题就是机制问题。由于发展进程的不同，报社与广电在合并趋势的当下并没有站在同一起跑线上，调研组发现一个规律，凡是发展程度高，经营能力较强的媒体一般都实行企业化管理;而发展程度低，经营能力较差的媒体一般都属全额拨款事业单位。 媒体机制的选择都是自觉行为 ，意识形态的属性有利于媒体在不能够维持“生计”时寻求拨款扶持;而经营形势好的时候又寻求自收自支，争取自主权。 县级、市级广电由于没有上星频道，普遍经营能力较差，大部分都属全额拨款事业单位，经济活力不够，动力不足;而一些县级、市级报纸由于立足于本地，形成垄断优势，特别是江浙的拥有较强经济基础的有刊号的县市报，经营能力普遍较高，实行“事业单位，企业化管理”机制。另外，还有一些以“今日”为开头的大量的没有刊号的县级报纸，则属于全额拨款事业单位。 在这样的背景和机制条件下，不同机制的媒体的合并就变得非常困难。县级报纸实行事业单位企业化管理模式，经营拓展、内部管理、薪酬绩效、分配考核等机制灵活，员工积极性较高，日常运转市场化程度比较高;而县级广播电视台是传统体制下的事业单位，机制体制相对滞后，吃大锅饭，职工积极性缺乏。合并之后，这两种机制不匹配，人员管理、绩效考核、经营管理等方面，都将面临水火不容的窘境。比如，浙江的16家有刊号的县级报纸以及江苏的有刊号的县级报纸大都在体制机制、管理模式等诸多方面，形成了一套灵活有效的运行机制，市场化运作充分，在舆论引领、服务群众、市场化程度、盈利能力等都要强于广电。相对而言，当地的广电则行政化痕迹更加明显。 合并后究竟采用哪种经济机制，成为各方争论的焦点。一方认为，应该实行“事业单位，企业化管理”，但是在实际运作中，事业企业很难严格区分，在操作中有很多限制，而且，合并之后人员规模变大，是否具有“养活自己”的能力也被质疑。而一方认为，整合后的媒体应该成为一类公益事业单位，施行全额拨款。但是，媒体的活力就成问题，动力机制不足，影响“四力”的提升与基层舆论阵地的坚守。 中国各地情况千差万别，资源禀赋、媒介格局、媒体体量、机制特征、竞争关系，甚至主政者对媒体的重视程度都有差别，习近平总书记就指出，县级融媒体中心建设“不能一刀切、一个样”，媒体整合同样不能搞“一刀切”。应根据合并的各方媒体的传播力、经营实力、影响力确定主导方，采用主导方的机制。 从实践情况看，事业编制保留，解决改革稳定问题;企业化管理，解决经营活力问题;扶持主流媒体，解决造血机制问题。这是符合实际情况的举措。 如果确定为公益一类事业单位，则必须在人事制度改革、绩效考核、管理制度等方面给予自主改革空间，以提升传播竞争活力。2019年3月28日，河南省委宣传部等8部门联合制定并印发《河南省加强县级融媒体中心建设实施方案》，在“明确单位性质”中表述“从本地经济发展、市场空间实际出发，扩大县级融媒体中心自主管理权，合理确定事业单位性质”“依法依规探索多元发展道路，提升自身造血功能”;在“推进体制改革”中表述“编办、人社等部门支持县级融媒体中心加快推进人事制度改革，给予媒体更多、更灵活的用人自主权”。 如果确定为“事业单位，企业化管理”经济机制，则必须在事业企业“两分开两加强”上下功夫。2019年4月23日成立的绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）整合绍兴日报社、绍兴广播电视总台，组建市新闻传媒中心为市委直属正县处级事业单位。同时，整合绍兴报业传媒集团、绍兴广播电视传媒集团，组建绍兴市传媒集团有限公司，负责运营市新闻传媒中心所有经营性资产，性质为市政府直属国有文化企业。市新闻传媒中心和市传媒集团实行“两块牌子、一套班子”，全面实行企业化管理、考核、监督。 当然，无论采用哪种经济机制，都要解决历史遗留问题，对媒体形成的历史债务包袱由财政核定后列入当地财政预算解决，以推动改革平稳快速推进。大连市委、市政府对大连传媒集团“扶上马、送一程”，市财政确定用三年解决传媒集团历史欠账，增加了财政供养人员450人。要通过对媒体的扶持形成造血机能，主要体现在资源配置上，实行“四个优先”，即政府性公共资源优先配置给媒体;可公开的政府数据资源优先向媒体开放;党委政府部门便民信息服务平台优先由媒体承接;政府性户外广告业务、大型活动策划、文化产品等项目优先由媒体承办。 二、编制问题：不能以人才流失为代价 编制问题，实际上是机制问题的影响延续。实行企业化管理的媒体一般施行“同工同酬”，即使有编制的区别，很多时候都是档案封存，薪酬只看绩效;员工收入差距不大，而且是“多劳多得、少劳少得”所产生的差距，少得者心服口服。而在全额拨款事业單位中，事业编制、企业编制、部聘、台聘、劳务派遣等编制非常复杂，待遇相差极大。据调查，有些事业编制的员工，哪怕不干活年收入也有20万元，而没有编制的员工即使干很多活年收入也才六七万元。 合并之后的媒体无论采用哪一种经济机制，都会由于导致某一方的利益受损而遭受抵制，最严重的后果是优秀人才的流失。 如果实行企业化管理，事业编制员工会感觉利益受损。比如，浙江某县级市广电200名员工中，正式编制的有120多人，正式编制中担任主任、副主任职务的有90多人。合并后，事业编制员工的工作压力剧增，产生了抱怨抵制心态。 而如果实行全额拨款单位机制，聘用人员何去何从？无论是事业编制单位还是企业化管理单位，都有大量的编制外的聘用人员，媒体的大部分工作还需要聘用人员来干，特别是新媒体的工作，更是以年轻人为主，而年轻人又大都是聘用人员。比如，浙江某县级报社在采编一线的54人中，39人是聘用制合同工。如果按照机关事业单位的方法考核，会迫使目前非事业编制的这一批骨干员工离职，留下来的也会消极怠工，会使新单位失去活力，甚至会出现难以正常运作的尴尬。 探讨编制的解决方案还是分类推进，推行“老人老办法、新人新办法”较为稳妥。人员重组过程中的在编富余人员，可参考借鉴有关单位或企业的改制政策，提前退休一批，向其他事业单位分流一批。同时，区分非在编人员的历史渊源和岗位实际，采取灵活多样的方式进行合理安排，让年轻有为人员扛大梁，彻底打破“编”与“非编”人员的界限。湖北某地市日报社现有在岗干部职工49人，其中在编在岗29人、聘用20人。改制后有9名在编人员下岗分流，自谋职业。原印刷厂改制职工27人，由报社缴纳社保和医保，并每月发放200元生活费。这其中的改制经验值得借鉴。 编制的差距还会导致待遇问题，这是合并过程中员工反映最强烈的。多个单位，营收能力完全不一样，有效益好的，也有效益差的。效益差、收入低的单位员工对合并充满期待。某县级电视台有200多名员工，经营收入大概1千万左右，要比报社弱，员工只有基本工资，市里的考核奖都发不出来，所以就特别期待与效益好的报社整合。而效益好、收入高的单位员工，对于合并之后待遇被拉平有抱怨，影响合并后不同单位的团结与稳定。所以，初步方案中，还是建议合并后广电、报社还是按照原来的绩效形式运行。 三、精简问题：去冗员去多余机构 避免重复建设，聚焦传播力而推行的多媒体整合，遇到的最难解的题目就是精简问题，一是机构的精简，二是去冗员。这两者都是难题。 作为财政全额拨款单位的一些媒体，这些年来积累了大量的冗员。多个单位的冗员通过整合，体量变得更为庞大，问题变得更为复杂。 最让人忧心的是，大部分广电人员都比较庞大。江苏某县级报社目前有80多人，但当地广播电视台有300多人，整合之后，媒体中心就有400多人。某县级广电集团有500多人，而当地的报社有100多人，融媒体中心成立后将有600多人，都是规模比较大的单位。 传统媒体的困境下，员工待遇降低，优秀员工流失非常严重。江苏某地市日报社有149名员工，2017年流失了9人，2018年流失了5人，流失的都是成熟的中层采编管理人员，公务员成为流失员工的主要去向。此外，还有民营企业中的企划宣传岗位，连正科级的干部都不要编制跑到民营企业去了。甚至有人说，留下来的都是走不了的。去冗员成为整合之后首要的问题，需要领导的决心与策略以及以人为本的理念。 在改革中，机构越改越多，层级繁多，效率低下。整合之后，这种负效应可能被继续放大，必须精简。某报社印刷厂是经市委常委会批准由原市委印刷所整建制移交组建的，属“事业单位、企业化管理”，实行独立经营、自负盈亏。该厂现有在编人员34人，资产为负数，经营举步维艰。从2011年底开始，人员工资、社保均由报社负担，成为拖累报业发展的一大“包袱”。 天津海河传媒集团成立后，撤销天津日报社、今晚报社、天津广播电视台、天津广电传媒集团4个正局级和中国技术市场报社、天津报业印务中心2个副局级机构，整合为一套班子、一个法人、一个行政指挥系统、一个宣传策划中心。局级领导职数由8正、32副，大幅削减为2正、11副。原“两报一台”3家主要新闻单位撒销独立法人建制后，转为去行政级别的3个事业部，实现“报纸无社、广电无台”运行机制。内设机构由改革前的117个压缩至57个，处级干部职数由改革前的433名压缩至197名。 山东某市传媒集团暨融媒体中心的案例值得借鉴。通过整合报社与广电成立传媒集团暨融媒体中心后，集团内设机构由整合前的28个减少为15个，精简率为40%。两家媒体现有人员408人，整合前，从事行政管理的有94人，从事新闻采编业务的有184人，从事经营事务的有130人。整合后，从事行政管理的有43人，从事新闻采编业务的有299人，从事经营业务的有66人，新闻采编人员力量大为增强。就中层干部职数配备来讲，整合前，两家媒体共设中层正职职数26人，副职20人，整合后，共设中层正职职数15人，副职16人，中层干部配备数量比原来减少15人。 大连传媒集团成立后，在落后“产能”上“做减法”，休刊《地铁时报》《新商报》。《东北之窗》杂志、《海燕》文学期刊转企改制，依据收视收听和经营创收数据，按照末位淘汰原则逐步裁减一批广播电视节目，进一步推进电视节目制播分离改革。 另一个建议是去产业化。这些年来，一些媒体通过产业化运作，在为传播事业提供经济支持的同时，也面临效率低下，亏损较多的问题，专业的人做专业的事情，进行精简聚焦，必须将其中一些落后产业，不能带来经济效益的产业，亏损产业精简。这是整合的关键。 【本文是国家社科基金课题“提高主流媒体新闻供给质量的扶持路径研究”（项目批准号17BXW098）的阶段性研究成果】 注釋： ①陈国权.谁为媒体提供经济支持？——1949年以来中国媒体经济体制变迁与趋势[J].新闻与传播研究，2018，25（10）：113-125+128. 作者简介：陈国权，新华社《中国记者》杂志值班主编 编辑：徐 ??峰 |
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