| 标题 | 江苏阳光集团财务共享中心的构建研究 |
| 范文 | 侯欢 孙悦 李馨 摘要： 随着经济全球化进程的加快和信息技术的发展，企业发展受到了巨大的影响。为了顺应时代发展，企业纷纷转型，财务共享模式应运而生。文章以江苏阳光为例，针对江苏阳光原先财务模式出现的问题，从理论上论述了江苏阳光构建财务共享中心的必要性，确立了江苏阳光创设财务共享中心的具体做法。最后，对全文进行总结，指出构建财务共享中心给企业带来的价值，以期为江苏阳光良好发展助力。 Abstract： With the acceleration of economic globalization and the development of information technology， enterprises' development has been greatly affected. In order to adapt to the development of the times， enterprises have been transformed， financial sharing mode emerged.Taking Jiangsu Sunshine Group as an example， this paper discusses the necessity of establishing financial sharing center of Jiangsu Sunshine Group in theory， and establishes the concrete practice of establishing financial sharing center. Finally， the paper summarizes the whole text and points out the value that the financial sharing center brings to the enterprise， in order to help Jiangsu Sunshine Group develop well. 关键词： 财务共享中心；构建模式；江苏阳光 Key words： financial sharing centre；construction model；Jiangsu Sunshine Group 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）19-0021-02 1 财务共享中心的发展 财务共享服务中心的概念要追溯到20世纪的欧美发达国家。当时大型跨国公司为了降低成本，提高效率，将同质的业务集中到一起，统一安排管理，对各分支机构的财务工作进行核算监督，这就是财务共享的雏形。财务共享服务是对人员、技术和流程的整合，将那些重复繁琐的财务业务放到共享服务中心集中处理，促使业务部门将资源和精力专注于自身的核心业务，提高企业竞争能力，同时达到组织扁平化、节约成本、节省人力、提高效率的目的。因此，构建财务共享服务中心已经成为目前财务管理领域组织变革和先进信息技术应用的一种必然趋势。 根据中国财务共享服务调研报告，2017年中国已建立财务共享服务中心的企业高达54.76%，计划建立共享服务中心的企业占42.86%。80%的财富100强企业已经设立了财务共享服务中心。国内财务共享已经进入迅速发展阶段，在未来的几年内，可以断定大批的企业将会建立财务共享服务中心。而江苏阳光作为国家重点企业集团和国家重点扶持的行业排头兵建立财务共享中心就显得尤为重要了。 2 江苏阳光传统财务管理模式及存在的问题 2.1 江苏阳光概况 江苏阳光作为国家重点企业集团和国家重点扶持的行业领先者，业务范围包括毛纺、服装、房地产、生物医药、医疗器械等，高档精纺呢绒每年生产3500万米、高档服装每年生产350万套。阳光呢绒于2006年列入“中国世界名牌”，2007年，国际标准化组织/纺织品技术委员会国际秘书处正式落户阳光，江苏阳光成为国内首家承担国际秘书处工作的企业。 2.2 江苏阳光原有财务系统问题分析 江苏阳光全球化进程中，在每个业务基地都设立了财务和后勤部门，以确保每个基地能够快速有效开展业务，虽然一定程度上效果显著，但是，随之而来，问题不断涌现，主要表现为以下几个方面： 2.2.1 信息滞后，财务数据汇总不及时 从总体来看，财务信息从各级子公司层层获取，最后逐步汇总报送给企业高级管理层。这种传统的过程，既花费了财会人员大量的时间精力，又难以满足管理者及时获取财务信息的要求。信息滞后、财务数据汇总的不及时造成了江苏阳光财务管理效率低下。 2.2.2 缺乏專业化分工 各个部门财务人员的工作内容基本相同，缺乏专业化分工，这样既不利于业务核算的流程化、标准化，也不利于工作效率的提高。 2.2.3 运营成本居高不下 随着业务量的增加和企业规模的不断扩大，江苏阳光的管理机构设置越来越复杂。公司在各个分支机构都设立了财务和后勤部门，生产管理部运营成本在不断增加。因此，如何有效的降低运营成本成为将江苏阳光当前急需解决的重大问题。 综上所述，江苏阳光传统的财务管理模式存在诸多问题，已经不能满足全球化进程中企业的蓬勃发展。 3 江苏阳光财务共享中心建立规划设计 3.1 财务共享中心选址 第一，选取地点产生的运营成本。具体包括：人工成本、办公用地房屋成本、税务成本。第二，选取地点的人力资源。需要综合评估备选城市的教育普及率、人才培养率和招聘成功率等方面。第三，选取城市的商务基础设施。具体包括通讯设施数量、网络覆盖范围、出行交通状况等。综上多方评估，最后定于江阴来设立江苏阳光的财务共享中心。 3.2 财务共享中心的组织架构 3.2.1 业务层（财务业务系统） 财务业务系统主要为业务单位人员所使用，并产生基础业务信息。当一项业务发生时，业务层人员操作相关系统，使业务数据进入共享服务信息系统并立即保存到指定的数据库中，同时自动产生会计凭证，并同步反映到相关账簿和报表中去。 3.2.2 核算层（财务核算/资金系统） 财务系统产生的数据信息，通过系统自动链接传送至财务核算系统和资金管理平台。财务核算系统的职能模块主要包括：总账管理、成本管理、固定资产、应收账款、应付账款等模块。 3.2.3 管理层（管理控制系统） 为实现企业战略目标，集团管理层需要通过管理控制系统对企业的运营活动进行实时监控管理。财务管理系统主要包括预算管理、成本管理、绩效管理等系统。 3.2.4 决策层（经营决策支持系统） 经营决策层系统是为企业各级业务领导提供经营决策所需的信息系统。在决策层中，可以根据运营决策需求通过灵活的界面定制，把所有决策层所需要的财务信息及分析全面展现出来，向企业高层及各级运营管理层提供准确及时的数据支持。 3.3 流程管理 财务流程的梳理在现有流程的基础上进行整改的。通过分析流程现状，设计出符合标准的财务共享服务中心。如果要完成对流程的优化升级，则需要设计出三级流程的流程图。三级流程为部门具体的岗位进行合理的细化，流程包括以下6个： 3.3.1 采购到应付流程 送货单、订单、税务发票、采购发票明细一同汇总到采购部作为原始凭证再将原始凭证交给财务；采购依据税务发票以及采购入库单制作系统采购发票，最后进行结算或先结；财务根据已结算的采购发票进行审核，形成应付账款。 3.3.2 销售到应收流程图 营销部门依据送货单、出库单、磅单、运输协议、销售合同填制“发货单”、保存并审核，同时把这些单据送交财务部会计。 3.3.3 库存到成本流程图 实物出库后，库房记账人根据出库单进行打印保留，在库存管理模块审核出库单；在存货核算模块，材料成本会计对出库单进行记账，出库成本由系统自动结转，最后，材料会计进行制单，同时生成成本结转凭证。 3.3.4 总账报表流程图 在经核算科长、财务负责人审核后，由制表人、科长、财务负责人和总经理在封皮上签字，并加盖本单位公章，报送总部会计管理科和总经理、财务负责人，一式两份，其中一份报表留存归档。 3.3.5 纳税申报流程图 会计根据账面有关数据，按照税收法规规定准确及时计算各种税费；财务部经理根据账面有关数据，按照税法规定，审核会计计算的各种税费是否准确无误；总经理对纳税申报表进行审批；会计向税务部门申报纳税。 3.3.6 固定资产流程图 资产信息项填写完毕后，提交给资产管理部门和财务管理部门进行审核。 四级流程如果要达到上级流程的目的，需要部门内部的再细化分工，五、六级流程，是软件功能和单个操作动作的流程。在设计财务共享服务中心流程时，需要不断梳理现有流程，并结合企业会计准则、企业内部控制基本规范等相关规定和集团管理的发展要求。 3.4 信息系统支持 3.4.1 大数据 数据技术不断改善，手段也越来越丰富，从关系型数据库到数据仓库，到联系分析，再到数据挖掘和可试化，典型代表就是Hadoop。运用大数据，财务共享中心就能够更新一次自身的职能范围。 3.4.2 影像管理技术 运用影像管理技术，财务共享服务中心可以不必再靠实物传递作业。只需要扫描原始凭证，便可以通过影像来审批业务领导和财务处理，可以大幅度提升审批的效率。 3.4.3 云计算 先将共享的软硬件资源和信息传输到计算机和其他设备。硬件方面，由于充分运用了共享网络硬件资源，云计算带来的是降低财务共享中心系统IT投入的效益。与此同时，还可以通过云存储来降低一些存储成本。软件方面，企业的软件开发和硬件投入都可以通过云计算得到免除。 4 构建财务共享中心对江苏阳光的意义 江苏阳光是一家老牌制造业企业，规模较大，有较多的分支机构，其建立财务共享中心有利于达到规模效益，同时优化企业资源配置，最终实现公司降低成本、提高效率从而提升竞争力的目标。首先，企业搭建一个共享服务平台，将原本分散的财务组织集中，不仅有效的规范了企业业务的操作流程，还极大降低了企业管理的财务成本和人力资源成本。其次，企业制定的财务管理制度，高度的将财务数据进行集中，提升了财务信息质量，避免了财务信息的外泄，有效规避了风险。此外，通信技术的发展，打破了传统财务信息不通畅的局面，有利于提高财务集团提高集团公司财务工作的规范性和透明度，实现了财务信息传递的及时性、准确性和一致性，提高了财务信息质量和財务管理的效率。 参考文献： [1]陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[M].北京：中国则政经济出版社，2011. [2]丁文欣.大型企业如何建构服务共享服务中心[J].财会月刊，2010-09. [3]顾洪林.中国企业建立财务共享中心探析[J].边疆经济与文化，2013（1）. [4]周晓洋.财务共享服务中心的设计[D].西安理工大学，2010. [5]李常青.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011（10）. [6]袁跃.财务共享中心选址攻略[J].首席财务官，2016（06）. [7]汪西望.SN公司财务共享服务中心构建研究[D].安徽：安徽大学，2016. [8]杨勇.上海X公司财务共享中心案例分析[D].河北工业大学，2014. [9]关敏娟.KLGC财务共享中心构建研究[D].西南石油大学，2015. [10]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015（15）：20-22，85. |
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