| 标题 | 供应链决策的稀缺性叠加 |
| 范文 | 邢林 摘要：生产关系的变革与社会大环境的迫切需要，创新了管理工具形式，供应链变得更具可持续性，而高质量决策对于供应链的良性循环尤显稀缺和关键。本文从必然性出发，提出走高质量之路面临的挑战，结合三大理论层面，借助部分成功案例，进一步概括如何实现稀缺性叠加，从而达到决策高效。希望所述观点对该领域有借鉴作用。 Abstract： The change of production relations and the urgent needs of the social environment have innovated the management tool form， and the supply chain has become more sustainable. High-quality decision-making is particularly scarce and critical for the virtuous cycle of the supply chain. Starting from the inevitability， this article proposes the challenges of taking the road of high quality， combining three major theoretical levels， and uses some successful cases to further summarize how to achieve the superposition of scarcity to achieve efficient decision-making. It is hoped that the views mentioned will be useful for reference in this field. 关键词：供应链;高质量决策;稀缺叠加;盈利 Key words： supply chain;high-quality decision-making;scarcity overlay;profitability 中图分类号：F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文献标识码：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章编号：1006-4311（2020）12-0101-02 0? 引言 作为衍生动态工具，供应链彰显了不同的维度传递，既包含采购、生产、分销、零售等逐级串联，又囊括订单、补货、制造等循环并联。对于企业来讲，要保证供应链上的各个环节协调有序，整体盈利才更具长期性和稳定性。而把蛋糕做大的过程，是曲折的。从管理者角度看，受价值导向、行业计划，以及内部驱动等因素制约，维护行业供应链的常规运行已非易事;基于大环境，高质量决策更显稀缺。 1? 高质量决策的必然性 中国迎来高质量的新时代，也必然会引领全球的新时代。内外双向的价值需求，刺激了供应链必须彰显新型生产关系与时代特色;对于国内各行业管理者而言，无疑又是狄更斯式的“双城”考量。 大环境的助推器作用。20世纪80年代至90年代，供应链管理呈现出资源密集型向技术密集型转化态势。直到现在，各行业供应链对于创新成果的转化仍然有增无减，诸如金融平台的授信，大数据对实体的反哺等等;实践证明，科技的全球化不可逆且利好。就国内而言，十九大以来，供应链管理凸显着质量特色，并被上升到了国家战略高度，预计2020年，拟培植100家全球供应链领先企业。互联网的半百岁月，以及六载的“乌镇时间”，高质量决策始终与时俱进，持续向人工智能（AI）、大数据、区块链、物联网、5G等前沿领域并轨融合，一定程度上是受大环境所必须。 顾客需求的源动力驱使。无论各行各业所处哪一条供应链，顾客是收入的唯一来源。形式上，无论是串联还是并联，最终指向的目标均是满足顾客所需。明确了生产关系，就意味着对供应链的管理，必须不断完善每一个环节和流，用予适应根本变化。而顾客需求的多样性持续倒逼企业自身升华，于是供应链决策层出不穷，优质决策却相对稀缺。 盈利能力的催化剂反应。供应链的真正价值，主要体现在供应链盈余，即整个体系的盈利能力。正如苏尼尔·乔普拉（Sunil Chopra）所说，供应链盈利越多，代表其越成功，并且链条的各个环节应共享共担。而供应链决策与供应链盈余的充分关系，反映在现实中，就是通过对整个行业供应链的设计、计划与运作，能够实现企业目标的最大化。因此，高盈利背后总是伴随高质量决策。 2? 高质量决策面临的挑战 众所周知，目前各行业对于供应链的需求基本是刚性的，所面临问题的复杂多样化也就难以避免。 宏观层面，贸易全球化近乎把各行业角色一网捞尽，增加收入和降低成本的机遇面前，时常伴随高风险。汇率、关税以及税收等经济因素，并不隶属于企业的个别差异;若想在新形势下站稳脚跟，战略思维和眼界是常备的，权衡长期机会与不确定性是必备的，高质量全局观念对于决策部署可谓举足轻重。 中观层面，同行业竞争对手间要面临分食甚至抢食，企业在正外部性与零和博弈间有时难以抉择。现实中的一个根本性问题，企业是把战场设在对手面前还是避其鋒芒搁置后方，对决策双方均是重大考验。 微观层面，受制于内部各要素的相互作用，诸如采购、库存、运输、定价等驱动要素，每一环节波动均会导致供应链的响应性与效率间失衡;假若供应链决策导致要素间衔接无序，特别是反馈在绩效层面，企业财务中的净资产收益率、库存周转率、现金周转期等关键指标会呈现持续低迷，其后果必将滞缓供应链的战略匹配，很难增加盈余利润，企业管理者自然也是失败的。 3? 高质量决策的叠加放大 结合新一轮科技革命和产业变革的背景，以及对AI、大数据、物联网等新技术新应用新业态的理解，本文对如何放大决策的高质量效应提出以下具体途径。 3.1 与时俱进的战略规划 管理者要结合国际国内形势，对企业今后十年、几十年甚至更长时间做出前瞻性预判，顶层设计供应链战略规划，为百年名企铺路。具体到各行各业，所采取的方式和形式也不尽相同。举例看，对汽车销售行业而言，要充分考虑全球化风险和不确定性因素，如原油、汇率等大宗商品的价格波动，预期会带来何种负面影响，其中一个有效经验，就是开辟新的灵活工厂予以应对。眼下中美贸易谈判十几轮的僵持，对部分制造企业而言，可供选择的路很多，可以放弃美方市场，也可以直接在美国设厂转嫁关税。而伴随营改增的推行，施工企业在采购、建造等各环节可以主动分享政策红利，通过累积进项抵扣额，进一步规范企业法制化运作，扩大盈余利润。综合看来，战略规划对供产销三方以及社会都是有益的。 值得关注的是，创新型决策正为供应链不断“造血”。一个最明显的特征是金融平台正方兴未艾。这其中，既包含着科技成果转化，又融合了信息化思维，彰显出部分核心企业的比较优势。以铁建银信为例，依托互联网和云计算，搭建起垂直类金融平台，对建筑工程产业链上，特别是铁建产业圈内的支付方式与交易模式繁琐等难题，予以针对性解决。通过《铁建银信凭证》，可实现供应商到期自动收款，或转让给上游供应商抵消债务，或申请保理融资提前收款等。 3.2 竞争有度的综合计划 任何管理者都应以预测为基础，为决策做铺垫，以避免供应链低效率或缺乏影响性。一般来说，在计划期内，召集上下游企业共同参与，统一决策，采用月度和季度为期限，充分考虑成本、劳动力、约束等因素，制定出阶段期的综合计划。其中，成本因素是关键。决策者要在产能、库存、延期交货三项成本间寻求平衡。当需求波动时，企业可以调整设备产能和增减劳动力，以便实现与需求同步;当存在过剩产能与灵活劳动力时，决策者可以使用加班加点和灵活计划予以应对;当库存作为杠杆时，则要保持稳定的设备产能和劳动力数量。所以，在实践中，高明的决策者会搭配使用三种策略，这样才便于优化效能，最大化利润。 当行业内的数据和产能利用率更新时，综合计划势必要做出调整，这是计划的柔性使然。特别凸显于供应链对供给和需求的管理。产能方面，旺季与淡季，搭配柔性生产线，协调全职与兼职，可以使企业生产与顾客需求更好匹配;必要时，还可以订立转包合同，维持自身供给水平和成本平衡。促销方面，要择机而动，产品利润高、抢占市场能力强等要素为主导时，可选在旺季促销;而提前购买量大、制造商库存持有成本高等要素占主导时，应把促销定于淡季。 基于供应链的网络布局，在面对竞争对手时，应充分考虑企业间的正外部性。站位于管理者角度，如果企业不控制价格，而仅仅通过与顾客间的距离来进行竞争，那么多方搭配是有利的，可抱团选址，也就实现了正和博弈;相反，当企业实行价格竞争，顾客承担运输成本时，企业若想实现利润最大化，则要把价格竞争控制在最小化，选址当远离彼此。 3.3 多维细致的供应链运作 让各要素衔接更通畅。对于影响供应链绩效的主要驱动因素，是不以量来区分优劣的，相互间更不是独立的，而是在彼此间寻求一种平衡。因此，这对决策能力的要求更高。管理者必须合理组织资源，以便改善供应链的整体效率，既要能购、能售，还要能融、能运、能上云，从而为客户终端提供优质响应。比较经典的代表是华能大宗供应鏈系统，其依托供应链平台品牌、规模和技术优势，开创了“端到端”采购管理服务，整合线上线下服务资源，创新普惠金融，搭建起面向供应链内部的云平台，极大提升了供应链运行效率。 让各流程循环更高效。供应链的活动过程就是信息流、资金流和物流的传递过程。而在每个流程的循环内部，买方的目的是获得产品并试图节省成本，供方则试图预测买方订货并减少接受成本，因此，买供双方均会提高订单的履行效率和准确性。较之于其他内部循环，顾客的订单循环在供应链外部，无法被预测和反馈，因而具有不确定性。于是，优质的管理者往往把握客户所需，紧紧围绕企业核心，通过平台、贸易与服务等导向，规划出产业金融、销售体系、信息数据、高端智库等模块，并精细化运作，确保各个环节效能最优，最终实现良性循环。 管理杠杆的不可或缺。供应链不应当失调，失调就会增加波动，损害供应链整体盈利。运用到具体操作，首先要建立共赢机制，保证个体目标与总体目标的一致性，其中，决策评估更应关注总体成本，避免向局部偏离，适度增加回购合同、收入分享合同的使用比，施行以售出为依据的销售激励制度。其次，保持供应商与供应链各环节共享需求数据，并协作预测和计划，推行单环节控制供应链补货，避免多头预测。再次，缩短补货提前期，缩小批量;同时，设计定价策略，鼓励零售商小批量订货和减少提前购买;最终，争取避免或减少信息扭曲。 一般而言，高水平的信任是把双刃剑，可大幅提升供应链的协调水平，同时降低各环节之间的交易成本，甚至消除预测、清点等重复性工作;当信任达到一定程度，更可以尝试构建战略伙伴关系，实现共赢。当然，这需要供应链各方的共同参与决策。 参考文献： [1]苏尼尔·乔普拉.供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2017. [2]斯蒂芬P·罗宾斯，蒂莫西A·贾奇.组织行为学精要（原书第12版）[M].北京：机械工业出版社，2014. [3]中共中央宣传部.习近平新时代中国特色社会主义思想三十讲[M].学习出版社，2018. [4]陈松川，肖洋.“一带一路”的“国际发展共同体”的构建机制[J].亚太经济，2017（2）. [5]戴荣里.企业文化中的“共生”力量[J].企业管理，2019（12）. |
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