| 标题 | 基于店长胜任力模型的电信营业厅经营效能提升策略 |
| 范文 | 吴迪 摘要：电信营业厅店长作为运营商的基层管理人员，扮演了多种角色且具有重要作用。充分发挥营业厅店长效能是运营商提升自身竞争力和服务质量的有效手段，而传统的岗前培训等方式弊端在于开环且无效果评估与回溯。论文以提升店长胜任力要素为手段，制定了持续改进的动态发展策略，并通过典型运营数据案例论证了所述模型和策略的有效性。 关键词：电信营业厅；店长；胜任力模型；运营数据 中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2018）11-0301-04 The Strategy for Improving Performance of Telecom Business Halls based on Their Managers Competency Model WU Di （Department of Public Computer Teaching， Hefei Normal University， Hefei 230061 China） Abstract： As the administrators at the grassroots level， the managers have been playing multiple and important roles in telecom business hall. Doing justice to their performance is one of the effective way to improve the telecom operators competitiveness and quality of service. However， the traditional pre-job training does little good to it due to the lack of evaluating and backtracking. The paper brings about a continual improvement strategy for promoting all the ingredients of the managers competency. The correctness of proposed model is verified by typical operational data at last. Key words： Telecom business hall； store manager； competency model； operational data 電信运营商需要不断提高自身的竞争力和产品质量，以应对金融危机、市场化冲击、宏观调控带来的影响[1]。营业厅是宣传企业品牌、提供客户服务的面对面场所，是塑造企业品牌形象的直接窗口；提高营业厅经营效能必须从营业厅的经营者效率评估分析做起[2-3]。 营业厅店长作为运营商的基层管理人员，扮演了多种角色且具有重要的作用[4]。然而一方面营业厅店长因为本身职业发展的需要，不断离职；另一方面，为了满足渠道不断发展的需要，电信运营商又需要数量众多的店长，来担任新建网点的店长，弥补离职店长的岗位欠缺或者替换不称职的店长。随着运营商转型的管理需要、市场竞争的需要，店长能力的最大化发挥能够有效促进营业厅实施从开放型管理向精确型管理转化进程，由服务型向销售服务型转化的战略部署[5]。 传统的营业厅店长管理与能力提升手段主要侧重于培训，例如入职前粗犷式的基础管理能力、服务礼仪和销售技巧培训，其本质是一种开环无效率评估与回溯的方式，越来越不适合互联网环境下新型业务模式发展的需要[7-8]。现阶段营业厅整体战略转型要求对店长进行精细化的能力提升培训，每个店长管辖的营业厅光顾顾客数据以及销售成交数据成为效率分析和差异化管理的关键因素[9]。 论文以评估营业厅经营者效能为基础，以提升店长胜任力要素为手段，制定了持续改进的动态发展策略。首先以冰山理论建立店长胜任力要素模型，将店长胜任力归纳为知识、技能、能力、人格特征；其次分析了营业厅服务、销售、宣传、体验功能；接下来在建立店长胜任力与营业厅效能的关系模型基础上给出了提升店长胜任力策略，最后通过典型案例论证了所述模型和策略的有效性。 1 店长胜任力要素模型的建立 一般意义胜任力的定义为[6]： 测量达到高绩效所需的能力，可能包括知识、单独的技能或能力、人格特征，或是更多这些特征的组合。胜任力冰山模型[7]将胜任力描绘成一座浮在水中的冰山，包括水面分界线上下两部分。水面以上部分是外显的，可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，是胜任工作和产生工作绩效的基本保证，一般通过培训等后天学习可以改变。水面以下部分是内隐的，一般不太容易通过外界影响而改变，但却对人员的行为与表现起着关键作用。 营业厅店长的角色具有多重特点： 领导者：发挥影响力，把员工凝聚成为一支有战斗力的团队。 管理者：实施计划、组织、控制、协调等管理工作。 变革者：一方面及时将员工的意愿向上传递，另一方面将企业层面的新思想落实到行动中。 教练员：激励、指导员工，不断地在工作中帮助下属提升知识与技能。 绩效伙伴：确定共同的绩效目标，及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。 本节结合冰山模型和营业厅店长的目标角色，给出了营业厅店长的胜任力要素冰山模型。主要包含知识、技能、能力、人格特征内在要素，以及营业厅环境外部要素。 1）知识： 门店运营管理知识—门店经营绩效指标及管理、业务运作流程、标准化规范、商品库存与周转、经营业绩预算、资金费用管理、收银报表分析等。 商品销售经营知识—商圈分析、卖场布局与商品陈列、商品结构与商品配置、品类管理、专柜管理、价格管理、销售管理、店面促销、购物环境营造等。 连锁经营相关业务知识—连锁经营体系设计、 特许经营管理、 采购、 仓储、 配送、 连锁网点布局、 门店开发设计、 连锁经营营销策划、 电子信息技术应用等。 工商管理基本知识—经济学、管理学、市场营销、财务会计、人力资源、组织行为学、商法、市场调研、公共关系管理等。 2）技能： 理货技能—订货补货、收货验货、入库码放、商品陈列、价签管理、货架整理、商品盘点等。 销售技能—消费行为识别、面对面推销、现场导购与人员促销等。 服务技能—现场服务、售后服务、商务礼仪、客户投诉处理等。 收银技能—点钞技术、假币识别、收银技术等。 安全与防损技能—商品损耗管理、防火防盗、现金管理、突发事件处理等。 3）能力： 分析决策能力—从信息中抓住本质，迅速有效地进行分析判断，在不确定和压力状况下作出决策，产生具有可行性的解决方案。 组织计划能力—分析事情的轻重缓急，分解任务和安排时间进度，有效整合和运用资源，制定可行的实施方案，监督工作进程。 沟通影响能力—拓展信息渠道，注意沟通手段的灵活运用，通过沟通得到支持或达成一致。 团队领导能力—采取有针对性的手段激励员工，帮助员工成长，营造相互信任、积极、和谐的团队氛围，确保团队高效协作。 学习创新能力—思想开放活跃， 乐于接受新事物， 重视积累， 善于采纳意见、 多途径学习，能不断革新工作方法和思路以提高效率。 4）人格特征： 战略全局观—有大局意识，了解行业背景、消费特征、竞争状况，能从整体出发去思考和处理门店运营问题，并为总部出谋划策。 个人成就动机—渴望成功，目标观念强，不断改进工作以提高绩效，必要时可以长时间持续工作。 应对挫折和压力—正视挫折和压力，有坚韧的品质，用积极的态度来解决问题，能控制自己的情绪，合理调节压力 价值观—正直、 诚信、 有敬业精神，主动发现并公平公正地处理问题，以身作则赢得他人信任。 5）营业厅环境： 具体来说是店长所在营业厅的外部环境，需要符合营业厅的选址策略和商圈演化规则[8]，商圈是指经营市场活动的空间覆盖范围，另外也可理解为消费者活动可到达的范围。营业厅商圈选址一般具备六个方面要素：第一是覆盖一定数量的消费群体，第二是具备经营能力的人员，第三是商圈内部能够实施有效的商业管理，第四是商圈有一定发展前景，第五是商圈的形象，第六是商圈的功能。 3 营业厅的职能及经营效能 典型电信营业厅的职能包括服务职能、销售职能、宣传职能、体验职能。如表1所示： 提升营业厅经营效能需要从营业厅的核心销售功能进行考量，包含营业厅经营者在通信业务、终端手机、融合套餐等业务的销售量；另一方面考虑到营业厅光顾顾客数量以及经营者接触用户数，以此达到数字化精准效率分析的目的。 4 店长胜任力与营业厅效能的关系模型 学术界关于胜任力的实证研究主要借助的方法有：BEI（行为事件—访谈法）、问卷法、特尔菲（Delphi）技术—专家评价法、文献研究法以及这多种方法的结合。本节忽略这一实现过程，着重探讨店长胜任力与营业厅效能的关系模型。从营销能力、现场管理能力、技能辅导能力、管理能力对标、管理能力发展跟踪以及营业厅综合绩效评估等6方面与店长胜任力要素进行了关系分析。 其次制定了一种店长胜任力提升策略，具体表述如下： Step1： 优秀管理经验总结，选取“三项管理能力”全区排名第一位的店长，整合其管理经验，并融合中创解决问题的经验，制作案例推广教材。 Step2： 经验推广，提升店长管理技能，案例分析培训会，选取少量网点解决管理问题贴点辅导，学习案例教材。 Step3： 通报初始效能评估结果。 Step4： 监控提升效果，月末通过分析系统调取店长各项能力提升效果监控跟踪数据，评估店长管理能力提升效果； Step5：店长管理能力提升结果通报，提升店长管理能力提升的积极性；并根据提升情况，决定是否强化激励/奖惩政策。 Step6： 月度持续监控提升效果。管理者通过分析系统，持续不断获取每月的跟踪数据，持续监控店长管理能力的提升情况。 Step7： 月度持续督促与激励提升。根据提升效果情况，优化督促和激励方法，始终保持店长管理能力提升的积极性。 5 案例分析 以某市核心商圈的A、B、C、D、E、F 6个营业厅统计数据作为典型案例，重点考察F营业厅各项指标达成情况。 表3前6行是所有營业厅5月份综合指标。数据表明F营业厅办理业务总单数较高，而营销潜力一般（客流量相对较小），业务转化效率全市最高。 表4前6行是所有营业厅5月份天翼业绩指标。数据表明F营业厅该月没有完成指标任务，业务转化率即营销成功率相对不错；而该厅客流量不高，是本月没有达成指标的原因。该厅应主动增加客流即创造更多的营销机会同时提升天翼的业务的营销成功率。以平均转化率计算，天翼如果达标需要客流221/1.31%=16870人次。 表5前部分为F营业厅5月份具体业绩指标。从网点整体业务转化率来看，该店长张三现场管理能力表现一般，值得一提的是该营业厅的充值缴费业务比例很高，建议店长借助充值缴费的机会加强顾客营销。 实施论文所述提升策略之后，在6月份效果得到了验证。表2第7行数据表明6月份办理业务数量较高，业务转化效率较高，营业厅长业绩管理能力表现优秀。表3第7行数据表明天翼业务完成率和转换率均得到明显提升。表4后半部分说明，从网点整体业务转化率来看，该店长现场管理能力一般，该营业厅的充值缴费业务比例仍然较高，建议店长借助充值缴费的机会加强顾客营销，另外流量业务转化率本月相对较差可重点关注。 6 结论 论文提出的基于店长胜任力模型的电信营业厅经营效能提升策略，可以根据本地营业厅的运营数据进行分析，动态贴合本地实际情况，使营业厅店长快速找到提升方向和短板聚焦，再对症下药进行提升策略制定。 在后续的研究中，可以针对营业厅功能评估中的其他影响因素进行评估改善，包括网点基础营销潜力、网点运营支撑能力等方面，通过全方位的分析改进，提升运营商各营业厅的运营效能。 参考文献： [1] 黄瑛，刘滨锐，王建坤.移动互联网时代营业厅效能评估和优化[J].电信技术，2015（1）：56-57-61. [2] 张继元.基于大数据挖掘的精细化流量经营运营平台建设探索[J].互联网天地，2013（7）：11-14-15. [3] 蒋迎辉.基于店长胜任力的连锁经营管理应用型本科人才培养[J].成都师范学院学报，2013，29（2）：21-25. [4] 骆岩峰.电信企业渠道管理诊断指标体系的建立及其应用[J].西安邮电学院学报，2012，17（6）：101-106. [5] 童晓淘.云南联通的营业厅选址方法研究[D].云南：昆明理工大学，2013. [6] 郭利荣.移动互联网精细化运营平台设计与实现[D].广东：华南理工大学，2014. [7] 孟尚雄.选址理论体系初探[J].中国流通经济，2011（4）：94-99. [8] 沈浩，陈思源.小数字大道理——电信的数据挖掘与广电运营商的精细化运营[J].互联网天地，2011（80）：46-48. [9] 王袅娜.兰州移动服务厅店长胜任模型构建及应用研究[D].甘肃：兰州大学，2011. |
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