| 标题 | 借鉴德国廉价超市ALDI发展经验探索中国本土超市发展路径 |
| 范文 | 陈逸婧 摘要：近年，外国零售企业进入中国，高速扩张并购内地超市，由沿海城市向二三线市场进攻，本土零售超市由于规模和资本相对弱小，几乎无法与之抗衡。若国家的零售业全部被外资所掌握，将失去主动性，令人堪忧。本土超市必须迅速找到自己的方向，在激烈的竞争中站稳脚跟。ALDI是德国廉价超市巨头，凭借其精准的市场定位，物美价廉的产品和高效率的日常运营，在多个国家和地区开设门店获得成功，文章将以ALDI超市为例，从产品价格，服务质量，人才管理等多个方面分析其制胜的关键，结合中国目前的市场背景，探索适合本土超市的发展路径。 关键词：市场定位；成本控制；人才管理；效率；本土超市；ALDI一、德国廉价超市领头羊——ALDI 醒目的蓝黄色指示牌，简单朴素不超过800平方米的空间，货品堆在打开的纸箱里任顾客自取，店员牢记各类条码快速录入商品完成收银，一切工作在这里颇有效率地运行着。这就是创立于1913年的德国老牌家族企业，廉价小型连锁超市集团阿尔迪（ALDI）。这个以“极其简单，极难模仿”著称的零售大鳄，在国内外市场迅速扩张，其中在德国本土开办4000余家，在欧洲开办3000多家，在美国数量达到1000家。甚至使全球零售巨头“沃尔玛”落败，于2006年退出德国市场。从一个仅有35平米的三流小店，发展成叱咤全球的超市航母，阿尔迪的制胜法宝有哪些呢？ （一）精准的市场定位 ALDI将主要客户人群定位于中低收入的工薪阶层，无固定收入的老年人以及在校大学生，所以它将大部分门店网点分布在市中心的居民区，大学城附近，以及村镇总人口集中的地方。目标群体可以靠步行到达超市，方便快捷地补充食品及生活用品。 （二）物美价廉的产品 ALDI始终坚持“More To Less”， 即以低价格提供优质产品。ALDI超市的物品单价一般要比普通超市便宜20%～30%左右。为了知道ALDI与其它超市的价格差异有多大，笔者分别在廉价超市ALDI 和普通超市SPAR进行了价格对比，一瓶中档葡萄酒在ALDI的价格约为5欧元，然而在SPAR的定价为8欧左右，分别在两个超市购买相同档次的食品，即同类产品中价格最低的一款，在ALDI用了19欧，在SPAR却用了30欧，SPAR的价格比ALDI高出近40%。笔者在欧洲留学期间，也是ALDI的常客，超市离学校只有五分钟步行距离，且经常针对某一项蔬菜或者食品推出特价，使得很多同学即使没什么想买的，也会习惯性光顾，看看有什么实惠的商品。 （三）精简的成本控制方案 ALDI在店面，宣传、品类、服务等方面均遵循“一切从简”的原则，使得它总能为消费者提供相对低廉的价格。超市的经营布局非常简单，一般不超过2000平方米，店铺装修极为朴素，不悬挂大型广告标识，价目表悬在头顶，商品装在打开的纸箱里，任客户自取。连商品摆放的位置也大致相同，這样开设分店时极为简单，速度极快，费用可降到最低。ALDI省去了当下流行的一切促销、广告、市场、偏好分析等工作，其唯一的宣传方式便是每周出一刊的打折快报，放在超市入口处，任顾客自取，将省下来的推广成本再让利给消费者，实际促进了销量的增长。 （四）高效率的日常运营 与其它大型超市种类繁多的货架相比，ALDI的任何一家超市都不会提供多于750种商品，每种类型的货品只提供1～2种选择，但所选的品牌质量都属于行业前列。因为品类简单，使得库存成本与需求的不确定性大大削减，供应商数量减少，进货数量随之上升，可利用大批量进货和长期采购协议得到更有优势的进价。ALDI每个网点的营业人员仅为8人左右，远低于行业平均水平，每人没有固定岗位，均身兼数职，业务忙时集中结账，闲时轮流理货，清算仓储。店员对每一种商品的价格倒背如流，心算和录入过程非常快，顾客结账过程十分快捷。ALDI为员工支付较高的薪水，但因为员工数量少，整体上又节约了劳动成本。 （五）对质量严格把关 如今，价格已经不是消费者唯一考虑的因素，对于很多人而言，宁愿花多一些钱来获取更舒心的消费体验。在ALDI看来“质量是企业的生命线”，为了保持商誉，对店内商品质量的检测十分严格，尤其是食品，水果蔬菜鲜花等顾客挑剩下的，均在当天打烊后作为垃圾处理。曾经有人把分别从普通超市SPAR和ALDI买来的蔬菜送去实验室检测，结果显示，ALDI蔬菜的农药残留微乎其微，新鲜程度也不比SPAR差，甚至更胜一筹。 在质量控制方面，ALDI的秘诀有以下三点： 第一，ALDI对所有供货的厂家提出自己的质量标准，除了公司自己检测外，还有第三方检测机构对商品品质进行检测，如果连续几次不合格，供货商不仅将失去这个大客户，还得付出巨额赔款；第二，由进口商或国外制造商提供质量保证，这些商品来自正规厂家，商品的售后服务由商家直接负责，解决了顾客的后顾之忧；第三，新产品进入首先要在部分超市进行至少三个月的试销，得到顾客认可后，才能进入超市进行销售，否则也会被拒之门外。 （六）重视人才 为了保证超市高效率及标准化的运营，人才是关键。ALDI向来注重人力资源的开发及管理，每年都要到各个大学，招聘最年轻最有干劲的毕业生，经过严格考核和筛选，留下必要的人才。上岗前提供一段时间的培训，使员工熟悉各个环节的操作流程，成为“多面手”。年轻员工不仅有很多的升迁机会，薪水也会逐年增长。ALDI通过严格筛选留下少数精英，专注人才培养，提供发展空间，从而增强了企业的发展动力，保证了员工队伍的稳定。二、我国本土超市生存现状 中国第一家超市1983年于北京海淀开业，当时仅出售蔬菜和鲜肉。1995年起，由于政策限制等原因，家乐福、沃尔玛等连锁巨头均通过与本土企业合资方式进入中国，2004年12月，中国全面放开外资进入零售业，外资超市凭借“超国民”待遇开始高速扩张。相对来说，本土超市由于发展历史较短，规模和资本实力相对弱小，大多数选择了区域深耕战略，形成了一定的区域分割态势。在南北方各自占据不同的市场份额，主要有华联，物美，世纪联华等。 （一）外资企业加速并购内地超市 外资零售业纷纷制定中长期发展策略，采取并购等手段加速占领市场。法国家乐福与中国台湾乐购接盘乐客多位于上海 、南京等城市黄金地段的 7家门店；北美最大的消费电子零售商百思买， 以 1.8亿美元收购国内第四大家电连锁商江苏五星电器 51%的股权；美国家得宝 1亿美元收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界 ”，英国 TESCO以 3.5亿美元再购乐购 40%股权，从而达到了对乐购 90%的绝对控股 。全球第一大零售商沃尔玛宣布购入台资超市品牌好又多35%股权，此举可以借助好又多在内地的100余家门店分布，加速沃尔玛在中国内地零售业布局。 （二）扩张范围转向二、三线城市 随着对外资零售企业开店地域的放开，以及在一线城市扩张方式向收购的转变 ，推动着一些外资零售企业向二、三线城市扩张的速度加快。如沃尔玛分别在晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳开设了新店，易初莲花 在嘉兴、绍兴、温州、南通开设新店。家乐福2006年在浙江省新开的几家店都设在二、三线城市。掌控了一线城市的流通渠道，外资零售商开始将眼光放在了更广大的地域，扩张势头迅猛。三、本土超市需要崛起 外资企业大举进入中国，使得本土企业受到冲击，无数小店铺逐渐消失，小零售商失去就业机会；中国生产商依赖外国零售商的大笔订单，不得不遵守对方的规则，失去自身的特色，陷入被动局面；如果零售业大多控制在外商手中，国家在商品和物资流通的控制方面就会很被动。本土超市必须找到正确的方向，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。 （一）避免雷同，找准定位 我国地大面广，城乡地区之间收入差别比较大，这就构成了消费的分散性、多样性和层次性。但如今中小超市的定位模糊，销售商品雷同。一个居民小区的周围，往往有好几家超市，但它们在经营的商品，服务、价格、开放的时间方面都完全一致，甚至连摆设都大同小异。这种雷同的市场定位很难把目标顾客有效区分开来，也就不可避免的加剧了超市间的竞争，而这种竞争必然会导致本来就是薄利的超市企业更加无利可图，甚至亏损。 上文提到，ALDI将客户群定位在居民学生中，根据自己服务的对象，实行差别化市场定位，依据活动范围选址经营，由消费习惯制定物美价廉的产品营销策略，既为客户提供方便，也节省了销售成本。本土超市也应该准确定位，通过对市场的详细分析，找准目标客户群体，尽量选择还未被竞争者满足的市场空白点，结合具体情况适当确定自己的经营策略。 从近几年的统计数据来看，农村消费品零售额不到全国的1/3，农民的消费水平并不高，至少目前不足以吸引外资企业投入大量资本来开发。外资目前看重大中型城市，对于小城镇和农村很少涉足，而本土经营者更加熟悉当地民众的消费习惯及产品偏好，不妨尝试开发这块宝地，从小城镇的零售市场找到突破。与狼共舞竞争激烈，星星之火也可以燎原。 农村消费市场一直以集市或者庙会的形式存在，组织无序，质量很难监管，人们也不能随时采购自己所需的商品。随着城镇居民收入的增加和城市化进程的加快，居民的消费也需升级。找准适合当地消费特性的产品，发展具有农村特色的中国市场，迎合日益增长的消费需求，本土超市在农村零售业的发展前景不可小觑。本土超市多数扎根于本土，创业者来自于零售行业，熟悉国内的市场、商业法规、人情世故、以及购物心理等情况，与当地政府联系比较紧密，在资源方面具有本土化的优势，在占据市场方面比外来的企业更为容易。 （二）规范日常经营，提高效率 找到目标群体后，高效运营和管理是关键。只有建立了标准化的操作秩序，使每一项工作按照规章进行，才能更好的缩减成本，同时竖立起具有特色的品牌形象。如果只有相同的店名，店貌，而没有标准化的商品和服务，也依然是分散经营，成本高效率低，根本无规模经济可言。超市的核心竞争力来自于本身的技术、服务、人才，营销等战略资源，没有核心的竞争力，就不能形成庞大的终端销售规模。所以需要形成难以复制的商业模式，在一定程度上给予对手造成一定的准入门槛，拉开彼此的竞争力。 （三）提高行业门槛，改善员工待遇 “多面手”员工是ALDI雄踞廉价超市领域之首的动力源泉，中国本土企业同样应该建立起具体高效的人才管理方案，并为员工提供与其劳动价值对等的报酬。目前中国的大部分超市工作人员文化程度低，专业性和服务态度都有待提高。由于行业的平均薪酬和社会地位较低，很多大学生不愿意将其作为职业发展的开端。本土企业可加强对现有职工的培训和管理，建立优胜劣汰的挑选机制，提升行业的准入门槛，改善对普通员工的待遇，提供公平合理的晋升机会，将其作为企業财富的一部分，使员工更加主动地发挥自身的价值，进一步吸引更多优秀的人才。 参考文献： [1]杨成志.阿尔迪的四把利剑[J].商场现代化，2013（01）. [2]吴文治.德国最大连锁超市ALDI入华[N].北京商报，2017-03-02. [3]李海洁.中小企业人才流失问题分析及对策[D].对外经济贸易大学，2006. [4]冯春花，宋学锋.客户到底需要什么——ALDI的客户价值观[J].企业活力，2008（01）. [5]王健.“类阿尔迪”超市在中国发展的预测与对策[J].企业活力，2011（01）. [6]陶薇.德国ALDI超市营销策略对我国中小超市的启示[J].北方经贸，2014（10）. （作者单位：江西财经大学） |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。