| 标题 | 中小型民营企业培训管理浅析 |
| 范文 | 高洁+钟晓玲 [摘 要] 随着我国市场经济的发展和结构调整，中小型民营企业作为市场经济的重要组成部分发挥着越来越重要的作用。通过分析GZ某科技园区S企业，发现中小型民营企业在培训管理中存在对员工培训需求分析缺乏针对性、培训计划变更频繁、培训内容单一、培训效果评估不深入以及培训从业人员专业性不强等问题。S公司应科学进行培训需求分析，制订合理的培训计划，加强培训实施力度，丰富培训内容和方式，将培训与人力资源其它模块连动以及合理配置资源，从而促进培训管理的科学化。 [关键词] 中小型民营企业；培训管理 [中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2017）11-0084-02 一、案例背景 S企业成立于1997年，于2014年挂牌上市，是一家集个人护理化学品、家居护理化学品及造纸化学品的研发、生产和销售为一体的专业性高科技企业，目前企业员工150人，处于发展成熟阶段。公司的创始人以技术出身，高度重视人力资源的开发和管理，注重人才的储备和内部培养。 S企业的行政人事中心由行政人事部和体系管理部两个部门组成。培训职能划归至体系管理部，设专职培训专员1名。 S企业每年进行年度培训需求调查，制订年度培训计划。每月汇总各部门培训计划，由培训专员跟进落实计划执行情况。新进人员均接受公司级入职培训。公司级入职培训以讲授为主，主要内容为公司制度、企业文化、安全教育。入职培训之后进行试用期岗前培训，岗前培训以自学操作规程为主。在岗培训则以传帮带为主，主要内容为岗位操作技能。公司将公司级入职培训和试用期岗前培训作为转正的考核指标之一，不通过者，不予转正。设立技能工资，凡通过岗位操作技能考核者，给予技能工资，并与个人晋升相结合。S公司选派人员外出培训，以便于获得对应的职业资格证书。 二、案例分析 培训是人力资源管理与开发中不可或缺的活动，它旨在为组织成员创造学习机会，使他们通过培训和学习，以直接或间接的方式提高组织及其内部成员的效率和绩效。员工培训有利于提高企业综合竞争力，是企业人力资源增值的重要途径，也是企业组织效益提升的重要途径。而中小型民营企业由于受自身条件的限制，往往对培训管理说起来重要，做起来不重要。S企业在培训管理中存在的问题，兼具普遍性与特殊性。通过对S企业培训管理进行分析和探索，对于中小型民营企业管理实践中的类似问题的解决，具有一定的现实意义。S企业的培训管理存在以下问题： （一）对员工培训需求的分析缺乏针对性 S企业主要采用自下而上的方式，面向全体员工下发培训需求调查问卷，由员工个人提出培训需求，经部门负责人审核后汇总至培训专员，据此形成年度培训计划。培训需求调查面向全体员工，采用问卷调查的方式，没有辅助面谈、查阅历史资料等其它手段和方法，形式比较单一。受问卷内容设计的影响，难免会出现信息收集不全或理解偏差等情况。 在对员工的培训需求进行分析时，没有与公司年度经营目标、人才状况、绩效现状等相结合，没有对为什么要培训、培训什么内容等进行科学系统的研究分析，仅以管理人员的经验判断为主，分析结果受管理人员个人的知识、水平、认识等客观条件限制。由此可见，S企业对员工培训需求的分析针对性不强，不能很好的指导培训工作的开展。 （二）培训计划变更频繁 S企业每月根据年度培训计划，分解月度培训计划，月度培训计划包括培训课程、培训时间、培训时长、培训地点、培训讲师、培训对象、考核方式。根据培训专员的统计分析，计划调整频繁，某些月份计划外培训超过当月总培训的三分之二。培训预计时间与实际开展的整体出入较大，如有些原订2小时的培训，实际不足半小时就完成。培训对象由于工作原因，不能准时参加培训的，无后继跟踪。 （三）培训内容单一 S企业的培训以规章制度和岗位操作技能为主，缺少知识和态度类培训。培训内容单一，不利于提升员工的综合素质和全方位发展。 （四）培训效果评估流于表面 根据唐·柯克帕狄克的四层次模型，培训效果评估分为反应层、学习层、行为层、效益层。S企业培训后一般采用书面考试和实操考核的方式进行培训效果评估，这是对学习层的评估，缺少对培训后员工行为改善和取得收益的评估，也缺少对培训组织本身的培训，不利于整体培训工作的改进，也无法深入衡量培训效果。 （五）培训人员专业性不强 S企业虽然设置了全职的培训人员，但该员工非人力资源专业毕业，工作时间不长，亦未从事过培训管理工作。由于自身专业素养的不足，对培训工作的指导比较欠缺。内部培训的讲师均为管理人员和技术骨干，也未受过专业的培训讲师的相关培训。 三、解决方案与启示 （一）科学进行培训需求分析，制订合理的培训计划 培训需求分析是进行培训的首要环节，是确定培训目标和培训的前提，也是进行培训效果评估的基础。只有做好培训需求分析，才能使培训真正具有针对性和实效性。培訓需求分析一般从组织分析、任务分析和人员分析三个方面进行。无论是哪一个层面的分析，其基本目标就是确认差距，即确认目标同现实状况之间的差距，进而确定是否需要培训以及培训的内容。通过组织分析，得出培训目标，保证培训目标与企业战略目标的一致性。任务分析主要是分析岗位的任务和工作内容，确定岗位需求，对比人员现状，得出岗位与人员之间的差距，进而确定培训的对象和内容。组织分析、任务分析和人员分析三位一体，互为补充，综合得出企业的培训需求。 在进行企业培训需求分析时，可以运用一种或多种分析方法。常用的分析方法包括问劵调查法、访谈法、观察法、测试法、业绩分析法、资料分析法等。 （二）培训内容和培训方式多种多样，充分体现成人教育的特点 基于美国成人教育家诺尔斯的成人教育思想，成人学习的主要特点可以总结为：1.学习自主性强；2.个体生活经验对学习活动具有较大的影响；3.学习任务与其社会角色和责任密切相关；4.问题中心或任务中心为主的学习。只有当学习能满足成人的经验和兴趣时，学习动机才会被激发。成人教育的核心方法是帮助成人对自身的经验进行分析、优化、升华、扩展。 企业培训形式应该多种多样。常见的有采取工作轮换法，让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。工作指导法或教练实习法，由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。视听技术法，指利用现代视听技术，如投影仪、录像、电视、电影、电脑等进行培训。案例研究法，指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。除此之外，还有讲授法、角色扮演法、研讨法、网络培训法等。在实践中，往往是根据不同的对象及不同的培训内容，选择一种或多种培训方法。 培训内容不仅包括岗位所必需的知识和技能，还应包括态度和行业方式的培训内容。针对不同层次员工的实际情况开展有针对性的培训，提升员工岗位胜任力，兼顾个人发展，以适应企业未来的需要。 （三）建立联动的人力资源管理系统 人力资源管理系统是一个紧密联系的有机整体，各模块之间是相互衔接、相互作用、相互影响的。将培训与其它模块连动起来，对促进培训的落地、提升培训的实用性和有效性具有重要作用。人力资源规划有助于了解人员的现状和未来需要，对于需要培训什么人、培训什么内容、达到什么样培训目标有积极的作用。提出明确的培训管理考核要求，增加培训管理的强制性，有利于培训的落地执行。将培训与员工激励结合在一起，激发员工的培训热情和动力，以各种形式参与到培训管理中去。员工的个人成长会提升其工作的满意度，对于和谐劳动关系的创造具有积极意义。同时，员工个人技能的提升可以很好的与晋级、薪资结合在一起。物质的回报可以进一步激发员工的培训意识，从而产生源源不断的学习动力。 （四）合理配置资源 配置专业知识扎实、经验丰富的培训从业人员。规模较大的公司可以设置培训中心或培训部。一般规模的公司可以在人力资源部门设置培訓专岗。小规模公司可以设置培训兼职岗位。通过培训，不断提升从业人员的岗位胜任力水平。 根据企业发展的不同阶段，建立内部讲师团队。企业发展初期或规模较小的，可以采用兼职讲师的形式。企业发展成熟或规模较大的，可以组建专职讲师团队。对以管理人员或技术骨干担任培训讲师的储备人员进行培训，使之掌握讲师的岗位技能。对讲师进行适当激励，促进讲师队伍的壮大。 [参考文献] [1]刘新军.点石成金——企业培训实务[M].沈阳：沈阳出版社，2002. [2]李欢欢，张永富.对诺尔斯成人教育思想研究的有关述评[J].西北成人教育学院学报，2012（4）：8-9. [3]刘杰.浅析中小企业培训体系存的问题及对策[J].现代交际，2012（12）：57. [4]原理.中小企业员工培训管理问题与对策分析[J].人才资源开发，2016（14）：162-163. [责任编辑：高萌] |
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