| 标题 | 中国企业跨国并购分析 |
| 范文 | 章俊杰 [摘 要] 随着经济全球化和世界一体化的进程，跨国并购成为企业快速发展的一大战略。分析中国企业在跨国并购中出现的跨国并购国家分布不均、并购经验不足以及产业结构不合理等问题，结合吉利并购沃尔沃的成功案例，提出建立信息传播渠道、拓宽融资渠道、根据不同动因选择不同并购区位以及加强整合实现并购双方优势互补等参考性建议，以助于政府和企业对跨国并购作出更好决策。 [关键词] 跨国并购;中国制造2025;吉利并购沃尔沃 [中图分类号] F279.2 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2020）01-0078-02 近年来，中国政府面临国际产业变革的局势，在新的国际国内环境下，作出了全面提升中国制造业发展质量和水平的重大战略部署。“中国制造2025”的根本目标在于改变中国制造业“大而不强”的局面，通过10年的努力，使中国迈入制造强国行列。而跨国并购已经成为中国企业实施“走出去”战略，提升全球竞争力，进入全球产业价值链高端的战略选择。 现有学者的研究大多集中在发达国家的跨国并购上，中国国情相对来说，具有更为特殊的多元性，本文旨在从不同视角解释中国的跨国并购行为，更好地为中国企业跨国并购的实践及政策制定提供新的参考。 一、跨国并购状况分析 （一）样本选择与数据来源 本文初始数据来源于同花顺并购数据库中中国企业的跨国并购案例，最终样本507个。为保证实证结果的可靠性和可比性，本文按照国际学术界的通常做法，对样本进行处理： 1.并购方上市地点是中国大陆，具体包括沪市A股企业、深市A股企业和深市创业板企业;2.被并购方注册地是中国大陆以外国家或地区;3.删除掉被并购方注册地为维京群岛、开曼群岛等避税地的并购样本;4.并购交易已经完成。 笔者还通过阅读大量关于企业跨国并购的相关文献和分析《中国企业并购报告》等，搜集整理了有关中国企业跨国并购的案例。 （二）跨国并购的分布比较 中国企业跨国并购的目标国和地区分布广泛但集中度较高。企业的跨国并购都集中在美国、德国和澳大利亚等发达国家和地区，占筛选样本的95%以上，其中美国153家占30%，德国52家占10%。而并购国属于发展中国家的仅有23家，占筛选样本的4.5%。 发达国家和地区的技术发展程度较好，拥有先进的技术和管理知识。如2016年万达集团以35亿美元收购美国的传奇影业、海尔54亿美元收购GE家电等。 中国企业跨国并购最主要的目标行业是制造业，占样本的74%。其中信息传输、软件与信息技術服务业和采矿业也是我国企业跨国并购的重点分布行业。 除此之外，近年来我国大多数交易涉及高端制造和智能制造领域，例如东山精密收购伟创力旗下PCB制造业务相关主体，巨星科技收购瑞士专业工作存储设备制造商Lista等。欧洲成为中国制造业主要的投资并购目的地，2018年超过37宗交易发生在欧洲，交易宗数占比55%，而同期标的在美国的投资和并购交易仅有12宗，交易宗数占比18%。在欧洲国家中，最受中资欢迎的并购目的地是德国和意大利，交易数量同为9宗。 二、存在的问题 （一）跨国并购国家分布不均匀 企业的跨国并购都集中在美国、德国和澳大利亚等发达国家和地区，占筛选样本的95%以上。无法否认发达国家的企业拥有更高的技术水平，且政治经济稳定、法律制度完善，是中国企业学习先进技术和管理经验的主要对象，但企业不能盲目根据投资经验选择以往并购过的相似市场，仍需考虑到政策变动、行业变动等时效性风险。虽然向合作过的发达国家投资能降低进入该市场的成本和风险，但企业具有异质性，中国企业需要针对自身企业属性和短板、并购国家市场特点、战略发展方向等因素选择最恰当的市场。 （二）跨国并购经验不足 跨国并购对企业竞争优势的提升需通过并购后的整合和资源重组来实现，这要求企业具备丰富的国际化经验来应对并购后所面临的整合挑战。而在我国跨国并购业务蓬勃发展之前，欧美国家已经历了五次大规模的并购浪潮，而我国一直扮演着旁观者角色，因此我国企业跨国并购经验略显不足。 并购的目标原本是为了获取收购对象的品牌、技术或仅仅为了进入市场，但最终能否成功要取决收购公司是否有足够的整合能力。比如三诺集团并购拜耳集团，因为并购经验不足、缺乏整合能力，导致企业发展与预期目标不符，造成并购失败的后果。因为海外并购是一项高成本高风险的复杂系统过程，决策者对并购决策本身要做好深入的调查和谨慎的判断。一旦并购失败，轻则带来投资损失，阻碍企业发展的速度，重则给企业增加财务负担，造成很大的经济损失。 （三）产业结构不合理 根据毕马威统计显示，1995年中国企业海外并购仅覆盖能源等4个行业。但近年来中国企业海外并购格局已发生显著变化，中国企业海外并购集中在高端制造、互联网等领域。但是超过70%的并购案例发生在制造业，抑制了中国企业的多元化发展。 三、成功的案例——以吉利并购沃尔沃为例 麦肯锡统计结果显示，在过去20年，中国后发企业的跨国并购失败率高达67%。而吉利集团为代表的一批中国企业在跨国并购中通过成功整合实现了共赢。 （一）并购过程 浙江吉利自97年进入轿车领域以来，发展迅速，资产总值超过140亿元，被称作中国汽车工业“发展速度最快、成长最好”的企业。2010年，中国吉利汽车收购沃尔沃的全部股权及相关资产。一家是面向中低端消费市场的民营企业，一家是来自北欧的豪华汽车品牌，两家企业虽然存在巨大的差异，但经过8年的发展，吉利不仅吸收了沃尔沃汽车先进的技术还大大提升了自身品牌形象，销量持续增长。 2018年，吉利控股集团以90亿美元入股戴姆勒，并持有9.69%的股权。吉利控股集团成为戴姆勒的最大长期股东，此前一年吉利凭借汽车销量成为中国销量最高的自主乘车品牌。 （二）并购动因 1.提升品牌效应。当弱势品牌并购强势品牌时，消费者的观念会发生变化，对于并购方的评价会提高。许多欧美的老牌具有较高的品牌影响力和发展渠道，我国企业通过海外并购可以提升国际影响力，增强综合竞争力。 吉利汽车在中国市场一直以高性价比闻名，而并购国家化品牌的沃尔沃汽车，可以提升品牌形象。 2.获取先进技术。实现技术进步有两个途径，一种是内源式技术提升，主要有自主创新和自主研发;另一种是外源式技术提升，主要通过国外技术的学习提升技术进步。当前市场竞争激烈、技术周期短，通过外源式的跨国并购有助于我国企业较快获取高端生产要素。 3.拓展海外市场。在某些行业，国内市场趋于饱和、营收增长缓慢，所以此类企业通过开拓新的海外市场，并作为企业营收增长的新引擎，以此扩大公司规模，发展多元市场，以此降低企业的营利性风险。 沃尔沃经过百年沉淀，已经积累了独特的科技和先进的技术，比如高度自动驾驶、清洁驾驶舱等多项创新实践，成熟又先进的企业文化给吉利汽车带来了前所未有的发展机遇。2013年2月，吉利宣布在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心（CEVT），整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源，打造新一代中级车模块化架构及相关部件。吉利和沃尔沃协同共建的CMA架构，也于2016年诞生了LYNK&CO（领克）高端品牌汽车。 四、解决对策 通过分析2008-2016年中国上市公司跨国并购的数量与分布，并结合跨国并购的成功案例，能明确中国上市公司的基本情况，针对性地提出一些参考性建议。 （一）政府 1.建立信息傳播渠道。上市公司不能盲目进行跨国并购，政府和相关部门要建立有效的信息传播渠道，促进投资经验在企业间的互动传播，根据企业异质性选择相应并购国家，减少企业去新市场投资的风险和成本，促进企业完成合理且有效的提升。 2.拓宽融资渠道。企业进行跨国并购需要大量资金，如果企业融资能力不强则会阻碍我国海外并购的发展，所以政府要采取措施开拓融资渠道，促进“银企结合”。 （二）企业 1.针对并购动因选择合适的并购区位。目前我国上市公司跨国并购具有不同的动因，如获取市场、获取技术和获取资源等。市场获取型并购可考虑印度尼西亚、马来西亚等国家，技术获取型并购可选择技术先进的欧美国家如美国、日本等，而资源获取型并购可在西亚、南美及非洲开展。 2.并购方应加强与目标企业的整合，实现双方的优势互补。比如跨国并购特色的吉利整合式创新最大的特点是“站在巨人的肩膀上发展”。吉利和沃尔沃通过技术协同，合作自主研发车体架构平台，不仅能够灵活应用于后期双方各自新产品的研发，还能显著降低双方成本、提高整体竞争力。 [参考文献] [1]贾镜渝.中国企业跨国并购研究[D].北京：对外经贸大学，2015. [2]刘璐，朱晓静，马莹.2010-2016年中国上市公司跨国并购分析[J].山东行政学院学报，2018，10（5）：93-98. [3]苏芮.以跨国并购为背景的企业文化内部传播策略研究——以沃尔沃汽车内部传播工作为例[D].济南：山东大学，2019. [4]任曙明，陈强，王倩，等.海外并购为何降低了中国企业投资效率？[J].财经研究，2019（6）：128-140. [5]任重，陈琦.企业跨国并购绩效评估及影响因素研究综述[J].杭州电子科技大学学报，2019（2）：27-32. [6]余鹏翼，王满四.国内上市公司跨国并购绩效影响因素的实证研究[J].会计研究，2014（3）：64-70. [责任编辑：史朴] |
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