| 标题 | 企业全面预算管理的问题与对策 |
| 范文 | 孙娜 摘 要：企业作为市场竞争的主体，时刻面临日趋激烈的市场竞争环境。企业要在竞争的过程中取得优势，实现生存与发展，就必须提高企业的核心竞争力。全面预算管理作为管理会计学科的重要内容，能够有机结合重视理论与实践，解决企业内部管理的各类问題，切实有效提升企业整体的经济效益。因此本文通过对我国企业全面预算管理的问题予以分析，并提出了解决问题的对策，以期提高我国企业全面预算管理的水平。 关键词：全面预算管理;问题;对策 近年来，越来越多的公司引入并实施全面预算管理，但是以战略为导向的全面预算管理的实践是一个漫长的过程，由于全面预算管理在我国起步较晚，部分企业对全面预算管理的应用不够重视，预算手段较为老旧，在执行预算过程中也没有采用合理的方法，预算的编制与执行严重脱节，致使全面预算管理没有取得应有的效果。全面预算管理不能仅局限于财务预算管理，还需要通过完善的内控手段实现预算的有效落实。我国的企业必须随着市场的发展不断变革全面预算管理模式，从而实现对企业管控的优化。 一、企业全面预算管理存在的问题分析 （一）缺少专门的管理部门 完善的全面预算管理组织体系需要包括决策机构、组织机构、执行机构，前述机构协调完成预算编制、审批、执行、控制、监督、分析等一系列工作，为全面预算管理奠定基础。但是目前我国大部分企业的全面预算组织机构不完善，分工还存在一定的问题：大部分的企业都是将预算管理工作交由财务人员进行，但这会导致三个方面不利影响：一是财务人员主要工作是会计核算、税务缴纳等，由财务人员进行预算管理会增加其工作量，影响本身的财务管理工作，且财务人员对于预算管理缺乏专业性，其编制的预算管理方案可能出现偏差;二是如果财务部门在预算的沟通与执行部门出现发生不顺畅的情况，将影响预算的执行工作效率。三是部分企业财务部门不仅需要开展预算编制，还需要对预算执行进行监督，但财务部门忙于财务核算等工作，由于企业缺乏专业的预算管理部门，导致企业的预算管理流程不完善并影响了预算的执行效果。 （二）预算管理分析不到位 目前部分企业虽然已经执行了多年的全面预算管理工作，但是应用效果不佳，主要原因是预算管理的分析工作较为薄弱。企业的预算管理工作中预算目标和实际存在一定的差异，因此需要对差异进行分析，找出差异的原因究竟是由于执行力度不够，还是目标编制存在问题并予以问责。但是部分企业在进行预算分析时只分析执行效率，对预算目标与预算结果的差异比例进行计算，缺乏更深层次的分析，也没有明确责任主体。另外，在责任划分上也存在较大的弊端，导致预算考核模糊不清，影响预算管理对业绩评价的支持性作用。同时，全面预算管理强调全员参与，但是部分企业中其他部门对预算分析的工作不积极，甚至草率应付，导致预算分析结果流于形式，不能体现企业的经营状况，导致全面预算职能难以有效发挥。最后，企业对于预算分析主要是集中在对财务数据的分析，忽视非财务数据的分析，导致预算分析不到位，弱化了全面预算管理的效果。 （三）预算编制不科学 根据全面预算管理的要求，应该按照不同的预算范围、预算内容、业务特征选择合理的方法进行预算编制。预算编制方法通常有弹性预算法、零基预算法、滚动预算法等，但是大部分企业在预算编制的过程中采用的编制方法较为单一，甚至仅采用增量预算的方法进行编制。增量预算遵循的基数不变，以历史数据为基础来进行计算。该方法简便易行、省时省力，但是缺乏科学性，也缺乏对外部市场变化的动态性考虑。采用增量预算的方法往往会不经分析就保留或接受原有的成本费用，导致不合理的费用继续存在下去，形成不必要的开支，同时也忽视了市场环境变化对预算的影响，且部分企业在预算编制过程中主要采用自上而下的原则，生产、销售部门的人员很少参与预算编制过程，这种方式过于主观，没有考虑执行层面的需求，难以发挥协调与控制的功能，降低各部门对预算管理参与的积极性。导致这样的编制方式使预算工作难以有效落实。 （四）预算的执行与控制不完善 预算总体目标一旦确定，下一步就需要对预算目标进行分解，将预算总目标落实到各责任主体之上。预算目标分解越详细，执行方向就越明确，因此企业在预算执行的过程中必须将目标详细分解。但是部分企业在工作过程中对预算总目标分解程度不细化，甚至没有落实到各部门的人员，只有部门负责人才对预算的基本情况进行掌握。基层员工只了解简单的工作任务，不了解自己所在部门的预算目标，导致预算结果不理想。例如对于财务部门的人员而言，预算执行过程中主要关注上下级垂直的命令与控制，缺乏双向预算沟通与反馈，很大程度上降低了基层员工工作的积极性。同时预算目标确定之后，若预算目标较为宽松，那么员工就会将预算视为保底线而产生一些不合理的费用。 （五）预算考核体制不完善 企业在开展全面预算管理过程中，对于考评机制还存在较多不合理之处。首先部分企业没有针对预算制定完整的考核体系，没有落实考核制度，考核次数较少、考核难度较低、考核缺乏全体员工的参与，不合理的考核机制导致预算管理达不到理想的效果，降低了工作效率。其次，对年度预算考核的结果仅停留在年终奖的发放，没有建立后续的改善与跟踪机制，导致年度预算考核变成了一次性的奖金分配活动，而不是长效的激励。再次，目前部分企业的全面预算考核指标不合理，过于看重费用类指标。企业缺乏产品绩效等指标，影响了企业产品质量的提高。最后，由于考核机制不合理，部分部门和人员存在侥幸心理，故意上报宽松的预算方案，目的是得到考核奖励，甚至部分部门故意上报较高的预算目标，即便在考核时预算目标没有达到，部门负责人也会采用各种理由辩解而不愿意接受惩罚。 二、企业全面预算管理问题的解决对策 （一）健全全面预算管理的组织机构 第一，企业要建立预算管理委员会，由董事会授权预算管理委员会并在授权范围内开展预算管理制度的建设，负责批准预算草案，负责重要的预算决策管理工作，对于预算执行过程中予以分析并对冲突提出解决方案，每年开展2～3次的会议提出公司的主要经营目标和预算目标，并对预算过程监控。第二，设立预算管理办公室，预算管理办公室充当预算管理委员会办事机构，主要负责预算规定的制定，负责向相关部门汇报预算情况，并对预算汇总、上报、传达、控制等工作进行负责。第三，要明确各职能部门的职责分工，细化部门分工，将业务工作与预算工作有效结合，根据业务工作内容分配归口的预算工作。财务部门根据自身的资金状况合理分配资源，预算管理办公室根据其他职能部门的职能进行预算安排。在预算执行过程中，根据市场经济的变化情况及生产经营活动的实际状况，对预算进行调整与修订，根据各职能部门提交的预算编制草案汇总各部门的预算编制，对企业的资源进行整合与分配。 （二）优化全面预算的分析 第一，企业要定期分析关键性指标的情况，关键性指标不仅要包括财务指标，还要包括产品合格率、客户滿意度等非财务指标，确保企业及时掌握企业的经营状况，并在最短时间内找到问题并解决问题。第二，完善预算差异的反馈机制，建立预算分析例会制度，把预算分析纳入日常工作中，各部门及时沟通与交换意见，实现信息的实时传递。同时在召开例会过程中，要求中层以上的管理人员参与其中，对预算情况进行分析并总结经验教训。 （三）优化全面预算编制程序 第一，企业要选择合适的预算编制方法。在预算编制过程中要考虑方法的多样性和灵活性，便于企业领导根据实际情况对预算进行掌握。预算编制要遵循各项费用的性质和特点，对于变化不大的预算类型费用可以采用增量预算法进行编制。对于受企业实际状况及外部环境变化而波动较大的费用应忽略历史费用的影响，而采用零基预算法，例如对培训费、人力资源费等。第二，要制定恰当的全面预算编制程序。预算编制程序应该符合企业的实际状况，部分企业采用自上而下的方法进行编制，没有考虑基层员工的想法，限制了基层的主动性和创新性。因此公司可以采用上下结合、分级编制、逐级汇总的方式对预算进行编制，结合自上而下与自下而上模式的优点，满足上下级的需求，提高企业整体的预算管理效率，并且体现预算编制的公正性。 （四）完善预算执行过程的控制 预算执行过程中需要加强对执行工作的控制，若仅有预算编制方案缺乏后期的控制，那么预算就会形同虚设。对于预算执行过程的控制应该采用以下原则：第一，不得随意变更原则。预算目标及方案一旦经公司确认后就要严格执行，除非遇到特殊原因否则不得对预算进行随意更改。第二，阶段目标原则。预算的执行应该以月度、季度、年度为依据，确保预算目标在每个阶段都能够完成，若某个阶段的预算表没有完成，就必须在随后的月度中进行弥补。第三，准确性原则。预算目标要层层分解，明确分工与责任，同时要确保预算上报的真实性，对预算的状况进行审计监督，通过对预算的实时跟踪与检查，实现事前、事中、事后的有效控制，以定量与定性相结合的方式对预算的状况进行分析。 （五）引入平衡计分卡设进行考核 目前大部分企业对于全面预算的考核仅注重财务类指标，缺乏对内部运营、学习成长这类非财务指标关注。因此可以采用平衡计分卡的方式构建完善的指标考核体系，明确平衡计分卡的思想之后，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面建立考核体系，财务层面考核的指标是为了实现股东价值的最大化。在设计该指标时，要从盈利能力、营运能力、偿债能力等方面构建指标体系。客户层面的指标是要求企业建立良好客户群，同时还需要发展新的客户，开拓企业的市场，在竞争激烈的环境下获取客户的信赖，因此可以从客户满意度、客户忠诚度等方面来设计该指标。内部流程指标是确保企业内部的资源得到有效的利用，理顺内部的流程，实现企业的可持续发展。内部流程指标可以从品质控制、创新管理等维度进行设定。学习与成长指标不仅包括对员工的培训，还需要包括企业文化的建设。企业要采取合理的措施留住高素质人才，为企业提供更好的服务，在这个层面可以考核员工素质、企业文化建设等方面。 三、结语 企业的竞争力与企业的管理水平直接相关，预算管理作为企业管理中的重点环节，涉及企业的采购、库存、生产、销售等多个环节，因此要求企业必须重视全面预算管理工作，为预算编制、执行、控制、评价等环节提供系统性的保障。通过全面预算管理的思想提高企业的经济效益，合理配置各项资源，确保企业的战略目标能够得到落实。 参考文献： [1]高玉芬.浅析企业全面预算管理的困境与对策[J].中小企业管理与科技，2018（12）. [2]韩俊录.当前企业全面预算管理的现实困境与突破对策[J].中国集体经济，2018（20）. [3]王爱梅.企业全面预算管理的困境与对策探究[J].商场现代化，2018（23）. |
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