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领导-员工交换对员工敬业度的影响

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刘雪王克婴

摘要：在科技水平不断发展、市场竞争日趋激烈的大环境下，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，必须将企业人才建设放在首位。如何确保企业核心技术人才不流失，增强员工的敬业度是关键。受我国特殊国情和文化氛围的影响，领导对待员工的不同态度和方式，会对员工的工作态度、行为产生不同的影响。因此，本文主要从行为敬业、认知敬业和情感敬业三个方面来展开领导-员工交换对员工敬业度的影响，进而寻求提升员工敬业度的有效途径。

关键词：领导-员工交换;员工敬业度;影响;途径

一、领导-员工交换与员工敬业度

1.领导-员工交换对于提升员工敬业度的意义

著名商界传奇人物杰克·韦尔奇曾认为，员工的敬业度是一个企业在竞争中获胜的必要法宝。可以看出，员工敬业度与企业经营业绩密不可分。因此，研究领导-员工交换理论对于提升员工的敬业度有着十分重要的意义，主要表现在以下三个方面。

第一，通过领导-员工交换理论有助于领导者关注到“圈内人”和“圈外人”在交换关系中不同的心态、心理层面的变化，有助于企业领导者更好地感知员工在团队中的具体地位及作用，从而在发现问题时能及时采取相应的有效对策，精准施策，有利于提升员工对领导的信任，从而提升对本职工作的敬业水平。第二，通过高、低质量的交换关系在员工工作中发挥作用的不同，有助于团队领导者更好地调整企业的部门构成和员工所属职位，有效地促进各部门员工之间的沟通与配合，减少矛盾摩擦，提高效率，从而有效提升员工敬业度。第三，在企业内部不同质量的交换水平，有助于企业形成力争上游的竞争氛围。普通员工为了能享受到与内部核心成员一样的人际、薪资、福利待遇，会更加全身心地投入到自己的本职工作中去，力争与领导者建立高质量的交换关系，成为“圈内人”，为了实现跻身于“圈内人”的目标，员工一般会以更加敬业来交换。

2.领导-员工交换与员工敬业度的关系

20世纪70年代，Dansereau、Graen和Cashman等首次提出了领导一员工交换理论（Leader-Member Exchange，以下简称LMX）①，该理论认为，受资源、时间和精力有限性等的影响，领导者与下属之间存在着不同水平的交换关系，即除了基本经济性的工作合同关系之外，员工还可以获得领导额外更多的信任、尊重、赏识和发展机遇的，被称为是高质量的交换关系或者是“圈内交换”;而仅与领导者存在着经济性的合同契约关系的，被称为是低质量的交换关系或者是“圈外交换”。

员工敬业度一词最早在20世纪末由美国学者Kahn提出，他把员工敬业度定义为：组织成员在行为、认知和情感三个维度上，自我与工作角色相结合并表现自我和完成自己工作的程度②。目前，国内外学者对敬业度含义的界定各不相同，本文將员工敬业度定义为员工愿意为组织发展而做出努力的程度，主要包括行为敬业、认知敬业和情感敬业三个方面。

由于我国“圈子”文化盛行，领导者与员工之间的关系往往会影响到工作的方方面面。吴志明和武欣、曾垂凯等一些学者认为，员工对待工作的态度和行为一般会受到领导与员工之间不同交换水平的影响。领导-员工交换理论是建立在社会交换理论和互惠原则理论之上的，主要包括经济性交换和社会性交换两部分。无论是经济性交换，还是社会性交换都会对员工的心理产生影响，出现所谓的心理赋能，并通过这种心理赋能来影响员工的敬业程度。领导-员工交换就是通过心理赋能对员工的行为、认知和情感等这三个方面来加以影响进而有效提升员工的敬业度。

员工的敬业状态往往可以看作对经济性、社会性资源的不同交换。主要表现在以下两个方面：一是以经济性交换为基础，在某种“契约关系”的基础之上，员工为了一定的利益目的，会对自身工作投入一定的精力来换取一定的经济回报。员工在这时候的敬业程度往往是比较低的，一旦有更高的利益诱惑，不考虑其他的组织情感因素，大部分员工往往会选择离开。二是以包括尊重、信任、责任感等情感因素在内的社会性交换为基础，若领导者给予员工与能力相匹配的薪酬待遇、更多的发展机会、提供个人技能发挥的平台，他们便会以高度的责任感来作为回报。反之，他们会将自身抽离出工作角色，并导致敬业水平降低;对于领导者而言，给予下属更多的信任与尊重，能够让员工感知到更多的心理安全感，对工作做出主动的调整和改变，提升工作效率，改善企业内部人际关系，营造良好的企业氛围。

二、领导-员工交换对员工敬业度的三个影响路径

领导-员工交换质量水平不同，对员工的敬业度影响也是不一样的。本文主要基于领导-员工交换理论对员工敬业度三个维度的影响来展开论述。

1.行为敬业层面

行为敬业是指员工将体力、精力、时间等因素合理地投入自己的本职工作。根据员工付出努力程度的不同，其行为敬业表现也各不相同，主要表现为两种，毫无生气的低敬业度和精力充沛的高敬业度。

不同水平的领导-员工交换对于员工的行为敬业影响也是不同的。高质量的领导-员工交换会让员工感受到被亲近、被重视，产生一种浸入工作角色的有意义性的心理状态，认为自己有义务、有责任来通过自己的努力工作来对领导者或企业做出一定程度上相应的回报;相反，低质量的领导-员工交换，无法使员工投入百分的精力、努力到工作角色中去。研究者们认为，这种努力包括三个方面：持续、强度和方向，如图1。

第一，持续，即时间承诺。第二，强度，即单位时间内的精力承诺。第三，方向，即时间、精力付出的具体方向。当领导者与员工建立起高质量交换关系时，员工往往比较愿意在保证效率的前提下投入更多的时间、精力来完成自己的工作，并且对自身工作任务、方向有着清晰明确的认识，不会出现所谓的休闲度假式的工作形式，无论是在时间承诺上、工作强度上，还是工作方向上都能保证按时按质的完成;相反，当领导者与员工之间处于低水平的交换关系时，交换内容仅仅依靠合同式的契约性交换，员工往往以不犯错为前提，很难在维持客户关系、提高业绩、增强企业效益等方面有较好的建树，在时间承诺、工作强度和工作方向上与建立起高质量交换水平的员工工作态度截然不同，敬业度不同，能够为企业或组织创造的价值也自然不同。

2.认知敬业层面

认知敬业是指员工对待本职工作有思想、精力、时间上的关注和投入。先前有研究表明，认知维度由两个部分组成：关注和倾入，如图2。关注强调的是员工投入工作的时间强度;倾入强调的是员工思考工作角色的强度。员工的关注和倾入精力是有限的，这就需要员工对非工作任务和工作任务合理分配。若非工作任务获得较大的精力份额，那么工作任务的质量和效率必然会受到影响，不能有充足的认知资源来投入工作，也是不敬业的一种表现，进而影响到工作绩效等。倾入和关注一样，被定义为一种动机层面的概念，和内在激励有许多相似之处，表现为一种由内心衍生而出的渴望参与工作的精神动力。

社会交换理论表明，当员工与领导者之间建立起高质量的交换关系时，员工往往更加热爱和投入本职工作，并通过高程度的敬业行为来回报企业或组织。同时，员工会对领导产生更多的信任与尊重，发展成为一种更高水平的相互关系。即当领导者与员工之间存在着高质量的交换关系时，员工对工作的关注度和倾入度就越高，员工的工作效能感就越强;反之，当领导者与员工之间处于低质量的交换关系时，员工往往对工作的关注度和倾入度较低，会产生倦怠、枯竭、专业效能感低落等情绪，不利于员工敬业度的提升。

3.情感敬业层面

情感敬业是指员工对本职工作所投入的认可、喜爱等积极情感，积极建立起与领导、同事之间和谐的人际关系。美国学者Kahn曾指出，人们在角色中投入的精力和感情能够表明他们对自己角色的敬业程度。情感投入是员工将自己与工作角色最高水平结合的表现。

员工在工作角色中的感情体验，一般可以分为两大类：积极情感和消极情感，如图3。积极情感一般是以愉悦和精力为基础，继而衍生出来对工作任务的热情、活跃、投入、奉献等情感。高质量的积极情感表现得是一种感情饱满、精力充沛、全力以赴的敬业表现。而消极情感正好相反，是一种忧伤、懒惰、迟钝和不敬业的表现形式。

根据社会交换理论和互惠原则，当领导者以欣赏、夸赞等语气与下属沟通时，下属自然而然地会产生一种积极的回报心态，以更加热情、愉悦、饱满的精力状态来全身心地投入到工作角色中去;而当领导者以轻视、讥讽或者平淡等语气与下属交代工作，员工消极接受工作安排，一般会以懒惰、忧伤、迟钝等消极的工作态度来应对，继而出现不敬业的现象。而积极的情感往往在高质量的领导-员工交换关系中较多存在，消极情感一般在低质量的交换关系中存在，当然不是绝对的，这里只是说一种普遍意义上的划分。所以说，高质量的领导-员工交换关系更有利于员工积极情绪的产生，更有利于员工敬业度的提升。

三、基于改善领导-员工交换关系提升员工敬业度的建议

员工敬业度受到企业环境、领导者风格、员工个人特质等多种因素的影响，本文基于改善领导-员工交换关系来提升员工敬业度的建议主要从企业、领导者和员工个人三个方面入手。

1.对企业的建议

第一，建立健全合理公平的绩效考核体系。企业要想达到人才的最优配置和工作的最佳安排，绩效考核体系的公平合理是必不可少的，尽量减少任人唯亲，圈内流动的现象，让广大圈外员工也能有才能展现的机会。让员工感受到企业的制度公平、程序公平，能在一定程度上减少优秀人才的流失，提升员工忠诚度。第二，完善以晋升为中心的激励机制。明确清晰的职位晋升规则有助于员工明确奋斗目标，让优秀的员工获得晋升，不仅可以维护企业晋升制度的公平性，也能达到激励其他员工的目的。如果一个企业的晋升制度的评判标准仅仅是与某个领导交情匪浅，往往会使努力工作但却不善于与领导沟通的员工心寒，造成优秀人才流失的局面。

2.对领导者的建议

第一，维护交换关系，真心地认可下属。作为领导者，当员工出色地完成工作时，要及时充分地给予肯定、认可。一般得到领导肯定的员工，精神上会对自己的工作更加充满信心，保持干劲，有利于提升自身的敬业度。第二，开展交换行动，为下属提供有效信息。及时有效的沟通和重要信息源的分享是领导与员工开展工作的必备条件。下属及时准确地了解工作领域的相关信息，有助于工作更好地开展行动。相反，如果领导与下属之间缺乏沟通，下属不能及时理解领导的决策与部署或者重要信息的传达受到了阻碍，影响下属的工作态度和行为，都可能会对企业造成无法弥补的损失。第三，巩固交换关系，关怀新员工与老员工两手抓。新员工刚刚进入到一个陌生的环境，渴望打破陌生的人际关系，渴望在工作中有所建树，但却又无从下手，这时就需要领导者及时引导新员工调整好心态，给予方向指导，促使新员工尽早融入企业团体。在关怀新员工的同时，为企业做出贡献的老员工也不能忽视。比如实行员工持股，使工龄大的员工可以获得企业利润分红;实行技能培训，使老员工也有参与培训、进修，提升自我的机会;实行轮岗制，增强新老员工的联系，营造良好的企业工作氛圍，从而使新老员工可以团结一心，共同为企业共谋发展。

3.对员工的建议

第一，打破交换僵局，积极主动与上司沟通。员工新入职时，由于存在感不强，可能会受到企业和领导的忽视，这就需要及时调整自己，积极主动与领导沟通。面对领导，要谦虚、主动、不争功，有错敢于承认，不断完善自己，形成自己独特的优势，让企业需要自己，自己无可替代自然就能受到领导的重视。同时，要对企业足够的忠诚与信赖，与领导保持一致的文化理念，逐步得到领导的信任、尊重，成为“圈内人”。第二，主动促进交换，完成额外工作获得上司认可。一分耕耘，一分收获。每天在保证效率的前提下，多做一些领导期待之外的工作，这样的行为更容易获得领导的好感，从而为获得领导的重视、信任开辟一条捷径，从而为由“圈外人”向“圈内人”的转换奠定基础。

领导-员工交换理论目前在国内广泛运用于企业管理建设、文化建设中，员工敬业度的水平对企业的生产绩效、组织管理也有很大的影响，因此，将两者联系起来研究无论对于企业管理文化建设或是员工敬业度的提升都大有裨益。

注释：

①Dansereau JrF， Graen G， Haga WJ. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership within Formal Organizations-A? Longitudinal Investigation of the Role-making Process[J]. Organizational Behavior and Human Performance，1975， 13（1）：46-78.

②Kahn WA.Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work[J].Academy of Manage ment Journal， 1990， 33（4）：692-724.

参考文献：

[1]吴志明，武欣.基于社会交换理论的组织公民行为影响因素研究[J].人类工学，2006（02）：7-9.

[2]曾垂凯.LMX与知识型员工组织公民行为的实证研究[J].科研管理，2012，33（10）：114-120+137.

[3]王冬冬，钱智超.领导成员交换差异与新生代员工敬业度的关系研究[J].科学学与科学技术管理，2017，38（04）：172-180.

[4]胥彦，李超平.领导风格与敬业度关系的元分析[J].心理科学进展，2019，27（08）：1363-1383.

[5]施丹，陶祎祎，张军伟，陈蕾.领导-成员交换关系对产业工人敬业度的影响研究[J].管理学报，2019，16（05）：694-703.

[6]闫艳玲，张军伟，张洪.积极领导与员工敬业度的关系研究：基于自我决定视角[J].科研管理，2019，40（06）：254-264.

[7]周箴，楊柳青.中国新生代员工敬业度的影响机理研究[J].东南学术，2017（05）：165-173.

作者简介：刘雪，女，天津理工大学马克思主义学院，硕士研究生，研究方向：企业文化与思想政治教育;王克婴，女，天津理工大学马克思主义学院，教授，研究方向：企业文化与思想政治教育

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