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基于业财融合的高校财务管理转型路径研究

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郝俏

关键词：业财融合 ?财务管理 ?共享服务 ?流程再造一、高校财务管理现存问题

（一）权责发生制需进一步落实

新政府会计制度要求高校建立财务会计与预算会计适度分离又相互衔接的核算体系，其中财务会计核算采用权责发生制，预算会计核算采用收付实现制，但目前权责发生制在各高校并未得到完全实行。以X高校为例，财政拨款收入、非同级财政收入仍采用收到银行到账通知单时全额确认的方法，将导致财务月报数据失去可比性。

（二）成本核算体系需进一步完善

由于高校的业务不考虑盈利性，因此财务管理工作多考虑收支平衡而较少进行成本管理，对周期长、部门广、金额大的业务缺乏成本管理意识及核算体系，导致资源配置不合理且资金的使用效率较低。同时，高校目前部分公共服务或产品的成本核算和定價方式不够准确，例如学费、短训班培训费等主要依靠政府指导定价，尚缺少科学的收费标准。

（三）业务信息壁垒需进一步打破

大数据时代，数字化校园建设和网络信息技术的发展使得高校日常管理的信息化程度大幅提升，财务管理、学生管理、资产管理、人事管理等业务部门均使用独立且不兼容的业务系统，导致业务信息无法交互，一方面限制财务信息的准确性，另一方面降低了财务工作效率。

（四）财务人员能力需进一步提升

政府会计制度的顺利实施，颠覆了传统的收付实现制核算模式，要求财务人员必须实现从单一核算型人才向复合管理型人才的转变。财务人员应在拥有扎实财务专业知识的基础上兼具数据分析、管理决策、沟通协调等多项能力，但大部分财务人员均忙于冗杂的报销业务而缺少自我提升的精力和机遇，导致高校财务人才转型面临困境。

（五）财务信息公开需进一步扩大

政府会计制度下，目前大部分高校财务信息公开存在以下问题：一是财务信息公开质量较差，数据主要源于预算、决算报表上的结构化数据;二是财务信息公开渠道单一，缺乏与信息使用者的良性互动;三是高校公开的财务信息过于概括笼统，缺少对于支出结构的分析和执行绩效的评价;四是财务信息基层利益相关者的参与度有限，高校的财务信息公开更多为展现科研经费实力，缺乏内部改革动力。二、高校实现业财融合的内涵

高校业财融合应由财务、业务部门共同参与，财务部门应以业务流程再造为基础，确保业财信息融合涵盖资产管理、学生薪酬发放、基建项目管理等各财务管理模块，利用高效的信息一体化共享平台和数字校园技术，将财务信息嵌入教学、科研、后勤管理等业务领域;各业务部门应在进一步了解财务管理流程的基础上深化对财务信息的综合利用，将财务信息作为进行业务分析与决策的重要依据，确保在实现资源优化配置的同时强化高校内控管理及财务风险预警能力。三、业财融合背景下高校财务管理转型趋势

（一）角色定位向管理决策转型

目前，高校财务管理中日常核算、报销等基础性工作占据大部分人力、时间。为实现业财融合，高校财务首先应分离日常核算，将人员精力集中于重大事项决策和科研项目攻关上。角色转换后，财务数据的综合分析将成为高校日常工作安排、优化经费管理的重要支撑，高校财务将深度嵌入科研团队，为一线科研人员提供基于财务政策的预算管理、财务咨询、税收筹划等服务。

（二）组织机构向扁平化转型

传统的高校财务部门管理层次较多且中层管理人员居多，管理幅度有限的结构设计导致其在运行过程中存在制度制定滞后、信息传达无效、政策执行僵化等问题，采用扁平化的机构设置能保证财务政策的上传下达，并帮助执行层及时掌握制度的变化与修改，有助于业财管理一体化的实现。

（三）信息建设向共享化转型

为满足业财融合需要，建设财务共享信息中心将成为高校未来财务信息化发展的主导方向，采用这种集中处理财务、业务信息的模式能够将不同业务部门的基础财务业务进行充分融合，并在共享信息中心进行分析加工后反馈给业务部门。财务人员可以高效率、标准化地处理日常业务，有效提升工作效率;业务部门可及时获得问题反馈，将财务治理融入日常管理;管理层则可获得及时、全面、准确的业财一体化信息，确保决策制定符合财务管理要求。

（四）人才培养向复合化转型

业财融合型财务人员的工作重心在于整理、加工海量财务数据并以此为教学科研工作及高校发展提供决策支撑，财务部门应利用高校自身专业优势对基层员工进行数据挖掘、分析方面的培训：一是能快速提升财务人员对数据的分析、使用能力;二是可促使财务人员将业财融合的思维模式和发展理念引入日常工作中。

（五）风险防控向全覆盖转型

随着业财融合进程推进，高校财务风险将涉及网络系统维护、业务流程再造、制度建设完善、人员操作控制各方面，需将风险控制模式由“事前、事中、事后”控制转型为业务流程覆盖控制。转型前，财务部门应系统梳理预算控制、收支分配、政府采购、资产管理、基本建设等重要业务板块的风险点;转型中，财务人员应结合具体的风险点予以规范和动态监管;业务人员应将内控措施与业务流程相结合，将内控建设有效融入日常业务办理中。四、基于业财融合的高校财务管理转型路径

（一）深化全面预算管理

（1）全面预算管理贯穿业财融合始终。业务部门应当在财务部门的指导下，结合业务实际需要，科学合理地编制部门预算;财务部门则可在指导预算编制的过程中深入了解业务特点，改善财务管理模式并优化服务质量，确保业务管理目标与财务管理目标一致。

（2）全面预算管理是业财融合的载体与工具。当高校的各项业务活动都纳入全面预算管理后，财务部门可全面了解业务资金流向和执行进展，为业务部门不断完善流程建设提供财务数据，及时纠正偏离预算目标的业务并根据实际情况合理调整预算安排，确保财务风险控制渗透至各项业务活动。

（二）进行业务流程优化再造

高校的业务流程再造应由财务部门作为主导，其他业务部门积极辅助，再造时应当细化业务流程前端，确保每一细分业务流程都能清晰显示业务、财务部门的职责分工及融合。X大学于2019年开发了能够与财务管理系统对接的固定资产管理系统，将资产管理、报销、上报模块并行触发并统一接收反馈信息，通过再造业务流程实现固定资产建账与财务报销业务相融合，有效避免应“业财脱节”导致的固定资产财务管理账实不符、账账不符等问题。

（三）建设财务共享服务中心

（1）建设财务共享服务模式。财务共享服务模式一方面能够利用统一的核算标准、业务流程、信息系统降低财务管理成本;另一方面可形成集中的业财融合信息，为业财一体化措施提供了真实的数据基础。此外，提供财务共享服务需要强大的信息技术支持，高校需要配置相应的网络硬件设备和技术人才作为业财融合的硬件支持。

（2）搭建业财共享信息平台。根据X高校的组织框架和业财模块，按照“业务-财务-业财-决策”的思路，可设计面向项目负责人、行政部门经费管理人、财务人员等财务活动参与者的开放式共享信息平台（见图1），为高校财务转型提供平台支撑。

（四）拓展财务人才梯队建设

高校财务部门应当设置可见职业上升渠道的岗位通道，并借助合理的考核机制将考核结果与职位晋升、岗位调整相挂钩，为财务人才打造螺旋上升的职业发展路径。通过对X大学财务人员进行走访调查，结合岗位目标任务可设计以下人才梯队建设方案：入职1-3年的财务人员，安排出纳、审核等基础岗位;入职4-7年安排财务数据分析、加工、报表填写上报等业财融合性质中等的岗位;入职8年后则可安排财务综合管理、财务决策制定等业财一体化岗位。

（五）优化绩效考评管理

财务管理模式转变后，高校可以引入平衡积分卡原理，设置学习和成长相关指标、业务满意度相关指标进行评价，学习和成长主要针对财务人员办理业务的效率、质量和自我提升的能力进行考评，业务满意度则主要针对服务质量、服务对象反馈等方面进行评价。以月为绩效评价阶段，学习与成长一级指标下可分设月完成业务量、月新增业务量、处理单项业务时长、月业务差错量等二级指标;业务满意度指标下可设置服务对象满意度、其他财务人员满意度等指标进行评价。在权重设置方面，由于财务工作的准确性和及时性较之服务反馈更为重要，可对该类指标权属附较高值，并合理安排其他指标权数，确保考评方案公正有效。

综上，高校财务管理模式转型已驶入“快车道”，业财融合将成为高校财务管理的重要发展趋势。为实现转型，高校必须完成财务、业务管理流程的重整再造并利用网络信息技术建设先进的财务共享服务平台，实现“业务”和“财力”相互指导，完成业务信息与财务信息相互融合。同时，高校财务应当继续深入贯彻全面预算管理，并根据业财融合程度设计人才培养及绩效考核方案，确保财务转型稳步推进，为实现高等教育内涵式发展及进一步深化高等教育改革提供助力。

参考文献

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