从马士基的“必胜战略”看我国集装箱航运市场

    司远　卢长利　赵刚

    【摘 要】 分析马士基的一切为顾客着想、优化网络系统、不断追求利润、完善基础结构等“必胜战略”，利用SWOT分析理论，阐述马士基航运的优、劣势及发展机遇和挑战。面对诸多的机遇和挑战，马士基可以通过扩大规模经济、梳理信息网络结构、提高服务水平等方式应对市场，保持在我国集装箱市场的高占有率。

    【关键词】 马士基；必胜战略；SWOT分析

    从2013年以来的整体市场来看，全球贸易量已经告别了高速增长的时代，进入到一个中长期低速增长态势之中。海运是全球贸易的主要运输方式，我国作为坐拥世界十大港口7席之地的国家，必然是各个船公司战略部署的“主战场”。海关数据统计，2014年1月至8月，我国贸易进口总值达亿美元，同比增长0.6%；出口总值达亿美元，同比增长3.8%。在亚欧航线上，1万TEU以上的船舶已经达到170艘，占该航线船舶总数的43%；南美东航线也受到大多数船公司的青睐。中远和长荣将其投入的船舶运力翻番至 TEU，而地中海航运新开的亚洲―南非―美东航线也以 TEU船型运营。尽管面临越来越多其他航运公司的挑战，作为航运巨头的马士基航运有限公司（以下简称马士基），在2013年继续保持了良好的运营状态，公司获利15亿美元，投资回报率为7.4%。杰出的成绩必然归功于良好的战略部署。在2013年年末，马士基提出了“必胜战略”（Must Win）作为2014年的目标。

    1 “必胜战略”及其相关理论

    1.1 一切为顾客着想（Care for Customers）

    一切为客户着想，即专注于客户关系管理。马士基华东区项目经理史密斯坎贝尔对此的注释为：建立一个世界一流的、可以提升航线增长的销售组织，通过与客户创造合作价值，确保兑现对客户的承诺。[1] 马士基拥有一套独创的客户关系管理系统――Single Customer View（SCV）。庞大的数据库是保持客户关系的重要一环，而该软件可以通过模糊搜索找到任何一个曾经与马士基合作过的客户以及他们的联系方式，一旦航线变动升级，公司会通过电话或邮件联系客户，随后将会有销售人员跟进，并向3个月内有出货记录的公司提供相应的报价。同时，马士基也引进了Salesforce软件来支持客户关系管理。相对于SCV，Salesforce软件更具有便利性，可以随时更改客户的联系方式，员工内部还可以通过类似于“发微博”的方式来沟通工作，分享第一手信息。

    马士基在开拓市场方面也做得井井有条。2014年4月份，马士基华东地区从世界各地调集了处于空闲状态的冷柜，工作小组利用SCV收集了之前数年用过马士基冷藏集装箱的客户以及近几个月出口冷货的公司信息，市场部特定小组根据SCV提供的信息进行系统访问，了解客户的出口需求，并将客户分类汇总。由此，在2～3天内便可以谈成一笔交易，工作成效不言而喻。

    1.2 优化网络系统（Optimize the Network）

    在2013年年末的航运员工大会上，马士基从三方面提出展望和要求。

    （1）在能够获取利润的细分市场中部署运力。对于马士基来说，应在了解客户出货需求、总结归纳客户资料后，以由上级和销售来制定特定的航线、航线价格打折等来吸引顾客群体，而不是“打无准备之仗”。例如，针对2014年热度很高的西非航线，作为船公司应先了解客户运送至西非的货物种类及箱量，从而摸清整个西非市场的脉络，以便更好地进行航线配船。

    （2）优化资产管理。马士基建立了公平、公开、公正的管理制度，在固定资产采购方面配备了专业人员并进行责任分配，由他们严密控制企业固定资产管理的每一个环节，防止问题的出现。在出现问题时，根据责任问责制度处置以节约大量的时间。

    （3）3E级集装箱船。规模运输是未来运输船舶的发展趋势，船舶大型化是提高经济效益，降低单位运输成本、单位造价的结果。据三星重工造船厂计算，运输同样数量的货物，1艘载箱能力为 TEU的集装箱船与2艘载箱能力为 TEU的集装箱船相比，前者的成本可以减少17.7%以上。3E级集装箱船的投入使该公司在本已拥有非常高的市场占有率的亚欧海运市场中的地位变得更加稳固。

    1.3 追求盈利（Manage for Profit）

    随着近年来利润的逐渐降低，各大船公司通过各种方式来降低成本、增加商业利润：与大港口岸签订协议合同等来减少出关、停靠港口的费用；与大型船舶燃料供给公司谈判价格来降低能源消耗的费用等。

    马士基追求盈利的方式主要通过行业行为的变动。以往，马士基各条航线较为零散（如非洲航线、拉美航线、大西洋航线等），操作繁琐，上下级之间的管理不顺导致工作效率降低。现在，马士基更改了运营模式，明确了上下级之间的管理职责，员工可以随时汇报工作情况。这种权责分明的管理模式给工作带来了极大的便利，也减少了因人员冗杂所造成的问题。

    1.4 完善基础（Finish the Foundation）

    马士基通过会谈和非正式会议方式，就如何增强团队的合作能力对每一名员工进行了解。这种人性化的交流方式可以使员工畅所欲言，极大地提高了员工工作的积极性和参与度，从而实现一个整体的团队服务。完善基础才能给予员工最大的保障，提供良好的运营环境。在客户体验方面，马士基力图做到最好。本着“一切为顾客着想”的态度，马士基帮助客户认真完成每一笔订单，尽量做到不会因为业务繁忙而甩开小客户以及新客户。作为“必胜战略”的根基，完善基础是不可缺失的。

    2 对“必胜战略”的SWOT分析

    2.1 优势（Strength）

    （1）规模经济带来的低成本竞争优势。在航运业的竞争中，价格变量是竞争中一个非常重要的因素，但以价格为基础的竞争，可能会大幅度地削弱企业在行业中所获得的利润，并会影响顾客对公司的忠诚度。尽管马士基的运价被认为居高不下，但如果货物量比较大，是可以“凭量定价”获得较低运价的。马士基的低成本，来自于公司内部的高效管理和削减成本。马士基拥有584艘集装箱船，同时又可以做到高效利用资源，避免资源的浪费，将单位成本降到最低。2006年，马士基收购了铁行渣华，通过扩大船队规模，降低单船管理成本，更重要的是利用规模优势，提高了市场采购中的议价能力，集中采购燃油、港费优惠协议以及集中采购各种备件物料，由此降低航次成本，其降低的幅度是其他公司在现有规模上难以超越的。

    （2）发达的技术和信息系统可以保证客户随时订舱、追踪货物。电子商务是马士基企业使命中一项明确的任务，马士基是航运领域中开展电子商务最早且一直走在前列的公司之一。马士基拥有航运业内最先进的电子数据交换系统，是全球四大数据文件处理中心之一，其网站很早就开通了与客户直接对话和交易的功能。

    （3）经历多年风雨沉淀下来的优良的企业文化。马士基之所以能够历经数百年依旧蓬勃发展，其中一个重要原因就是公司文化中深入人心的以“正直、谦虚”为内容的价值观，也由此形成了马士基独有的文化氛围以及广大员工所拥护的道德准则和行为规范。马士基认为，员工才是创造财富、促使公司得以长久发展的关键所在，员工技能的配合、团队的合作都是最大的财富。公司重视员工的需求，为每一名员工创造良好的环境以激发其潜能，同时也愿意为员工投资，用于学习新的技能和培训。

    2.2 劣势（Weakness）

    （1）航运业竞争压力大，规模经济增长水平不足。众所周知，马士基收购了铁行渣华，外界预测收购后的马士基运力以及市场份额将会有大幅度的提升。但是，结果却恰恰相反，马士基并没有达到外界预测的份额，反而失去了一些市场。究其原因，一方面可能是在收购铁行渣华后，存在诸多管理上的问题，两家公司还没有真正统一为一个公司，突出表现在两家公司的IT系统还没有完全融合；另一方面，可能是公司没有处理好服务网络的变化、组织结构重组以及新引入的信息科技系统之间的关系。此时，马士基行业内的竞争对手――地中海航运和法国达飞轮船在投资上大大超过了马士基，大有超越马士基的气势。近几年，马士基的船队规模扩大了13.5%，与此同时，地中海航运船队规模扩大了56%，法国达飞船队规模扩大了87%，这也严重影响了马士基业内第一的地位。

    （2）马士基的服务存在不足。上半年，马士基对客户进行了随机电话访问，有20%的顾客认为，马士基的服务态度有待提高，订舱难度太大，订舱成功率也有待提高。

    2.3 机遇（Opportunity）

    随着全球经济一体化进程的推进，国家之间意识形态的影响力已经被高速发展的科学技术所取代，经济外交已成为国家关系发展的主导因素。各国主要以经济利益大力推进国际经济合作与竞争，一种以经济全球化和一体化为主体的无国界经济正在全球范围内形成，这必将影响各国的国际贸易。我国作为第三世界新兴国家，每年的经济增长率约为8%，每年大量的进出口业务吸引了无数商家来寻找商机。良好的经济大环境给马士基创造了足够的发展空间。近年来，马士基主要负责我国对外出口物流服务，未来将进一步拓展出口服务范围，并同时扩大在我国的进口业务。大中华区的市场被分为华北、华东和华南3个片区，这更加便于公司管理及最大优化系统网络结构。

    2.4 挑战（Threats）

    航运业盈利的下滑会对马士基的发展产生负面影响，其他船公司或多或少也会对马士基构成威胁。在中国到欧洲和中国到美洲的航线中，马士基相比地中海航运和达飞轮船等并不占优势，而最近阳明海运在着力发展南美和西非航线，这也很有可能触及马士基中国到西非的主打航线。不仅如此，我国的法律规定也让马士基在内陆无法更好地展开业务：国外公司的船舶不能在我国国内2个港口之间进行货物运输以及内河运输，马士基只能租用其他国有船公司的船舶或者集卡将货物从内陆运输到沿海港口，因此，其他国有海运公司（中远、海丰等）对其构成了较大的威胁。

    3 结 语

    经过近几十年的发展，集装箱航运业已经步入成熟的发展阶段，同时也进入了一个竞争异常激烈的时期。随着近年来集装箱运量的持续增长，航运公司并购案接连出现，航运公司面临着诸多的机遇和挑战。马士基的“必胜战略”为公司的发展明确了方向，内部和外部的部署也体现了马士基在航运市场上的决心。

    参考文献：

    [1] 海云.丹麦马士基集团实施新战略化解航运业危机[J].港口经济，2012（6）：31.