我国大型国有航运企业改革的思考
谢春林 王春林 乐园
1 问题的提出
目前，我国商船船队总运力达1.9亿t，约占全球总运力的11.8%，排名世界第三，是当之无愧的航运大国。然而，在“航运大国”这一称号的背后，却隐藏着2组数据：第一，在1.9 的总运力中，方便旗船的运力约为1.23亿t，而五星旗船的运力仅占1/3；第二，由国内船舶承运我国进出口货物的总量仅占1/4[1]，而五星旗船承运比重不到5%。这些数据显示了我国航运企业在本国航运市场的份额明显偏小，我国航运企业在航运市场的竞争力不强。
目前，在我国航运企业中，经营远洋运输的有240多家，经营沿海运输的约家[2-3] ，其中，实力最强、规模最大的当属四大国有航运企业：中国远洋运输（集团）总公司、中国海运（集团）总公司、中国外运长航集团有限公司和招商局能源运输股份有限公司（以下分别简称中远集团、中海集团、中外运长航集团和招商轮船）。然而，自2008年国际金融危机爆发以来，受全球经济疲软、国际贸易增速放缓的影响，国际航运市场形势持续低迷。加之运力严重过剩、经营成本刚性上升等多重因素挤压，我国航运企业的处境极其困难，几大国有航运企业也未能幸免。根据2014年账务半年报，中远集团旗下的中国远洋亏损22.77亿元；中海集团旗下的中海集运虽然扭亏为盈，但主要依靠出售资产才实现净利润4.6亿元，如果扣除此项非经常性损益，则亏损4.85亿元；中外运长航下属的长航油运由于连续4年亏损而被迫退市；仅招商轮船实现净利润2.54亿元。与此同时，马士基航运却拿出了盈利24亿美元的傲人成绩，达飞轮船也宣布2014年第二季度净利润万美元。人们不禁反思，中国航运企业为何大而不强？
2 大型国有航运企业的发展现状
航运业是关系国计民生的基础性行业，担负着我国近一半的全国货物周转量和90%以上的对外贸易运输任务[4]，在国民经济发展中占有举足轻重的地位。航运业的发展对国家维护海洋权益、提升国防综合实力的意义也十分重大。因此，新中国成立以来，航运企业尤其是四大国有航运企业得到了长足的发展。
2.1 中国远洋运输（集团）总公司发展现状
中远集团的前身是成立于1961年4月27日的中国远洋运输公司，1993年2月16日组建成中国远洋运输集团。经过半个世纪的努力，中远集团由成立之初的4艘船舶、总计载质量2.26万t的运输公司，发展成为今天拥有和经营着700多艘现代化商船、总计载质量余万t、年货运量超过4亿t的综合型跨国企业集团，覆盖了集装箱、干散货、特种运输和油运等各类型的远洋运输船队，船队规模中国第一、世界第二，经营网络遍及世界各主要地区。今天的中远集团，除了航运、物流以外，还为客户提供船舶和货物代理、船舶工业、码头、贸易、金融、房地产和IT等多个行业的服务。[5]
2.2 中国海运（集团）总公司发展现状
1997年7月1日，中海集团在上海海运（集团）公司、广州海运（集团）有限公司、大连海运（集团）公司、中国海员对外技术服务公司和中交船业公司等5家原交通部直属企业的基础上组建成立，总部设在上海。旗下由集装箱运输、油品运输、散货运输、客船运输、特种船运输等五大专业船公司组成的主营船队，拥有500多艘船舶、总运力，年运输量超过4.6亿t。近年来，中海集团围绕航运主业，初步形成“1+6”的多元化产业格局，即航运主业，加航运金融、物流、码头、船舶修造、科技信息和其他等陆岸产业。[6]
2.3 中国外运长航集团有限公司发展现状
中外运长航集团由中国对外贸易运输（集团）总公司与中国长江航运（集团）总公司于2009年3月重组成立，总部设在北京。中外运长航集团是我国最大的以物流为核心主业、航运为重要支柱业务、船舶重工为相关配套业务的综合物流服务供应商，是我国最大的内河骨干航运企业集团，也是我国唯一能实现远洋、沿海、长江、运河全程物流服务的航运企业，拥有和控制各类船舶运力余万t。[7]
2.4 招商局能源运输股份有限公司发展现状
成立于1872年的轮船招商局是我国最早的航运企业。现在的招商局能源运输股份有限公司成立于2004年12月31日，是招商局集团整合旗下远洋运输资产，与中石化集团、中化集团、中海油集团和中远集团等共同发起设立的公司，主要从事远洋油船和干散货船以及液化天然气船的运输业务，合计拥有船舶40多艘、总运力900多万t。目前，公司还持有15艘超大型油船（VLCC）新船订单、12艘超灵便型散货船新船订单。[8]
3 大型国有航运企业发展中存在的问题
我国航运企业与全球航运业的强手相比，在经营战略、应对市场变化的超前思路和成熟把握，以及风险对冲、市场盈利能力等方面均存在明显的差距。正如前文所述，一方面，金融危机以来世界航运业出现运力严重过剩现象，另一方面，我国大宗商品贸易大部分仍由外国船队承运，导致我国航运企业尤其是国有大型航运企业的竞争力不强。究其原因，主要有以下3个方面。
3.1 企业定位与行业特性相冲突，导致国有航运企业运营机制难以适应航运市场的发展
国有航运企业，首先标明了其属性是国有企业。在国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）的监管要求下，国有企业承担着国有资产保值、增值的重要使命，国资委更一度提出了“利润增长10%以上”的硬性指标。[9] 航运业是高投入、高风险、低回报的行业，尤其在发展周期的低谷，其利润更低[10]，甚至会出现大幅亏损。然而，现有的监管体制却要求所有的国有企业必须盈利，监管模式也是以“保增长”为核心。显然，在对国有企业“一刀切”的监管要求下，国有航运企业一方面要迎合国家的监管，受现有人员任命和经营考核的体制约束，无法在瞬息万变的航运市场中快速决策；另一方面则在“国有资产保值增值”的达摩克利斯之剑下于航运市场如履薄冰，往往表现得中规中矩、进取不足，更别提优秀航运企业所应具有的冒险精神。可以说，在现有监管体制下，对国有企业的统一定位与航运市场的发展规律背道而驰，导致国有航运企业难以适应航运市场的发展，集中表现在决策滞后、核心业务不突出等方面。
3.2 国货承运比例失衡，同质竞争激烈，内耗严重
从总体上看，国际货运的运力与运量是同时增加的，但由于运力增长快于运量的增长，导致国际海运市场供大于求，竞争者的排他性十分强烈，这决定了国际航运市场以运量竞争为主的特点。换言之，谁拥有货源，谁就占领了市场。但是，在我国偌大的进出口贸易市场中，国有航运企业恰恰缺乏强大的货源支撑。国货承运比例失衡，企业之间的同质竞争激烈，内耗严重，成为遏制国有航运企业发展的关键因素。
从集装箱运输市场来看，国际航运公司占我国航运市场的比例高达80%，而我国航运企业的市场份额却缩小到20%；在我国加入WTO之前，我国航运企业的市场份额是80%，而国际航运公司占我国市场份额不到20%。这种“倒二八”现象不但出现在集装箱运输市场，也出现在铁矿石和原油运输市场，绝大部分进出口货物都由国际航运巨头承揽[11]，我国航运企业的国货承运比例却严重失衡。造成这种现象的原因，一方面是由于国有航运企业的运力规模和专业管理方面与国际大型航运公司还存在一定差距且竞争力不强，另一方面则是由于贸易方式传统、航运相关服务水平滞后、国际贸易谈判能力不足等原因导致本国运输权的丧失。
与此同时，在原本就很小的市场份额中，国有航运企业之间还进行着激烈的竞争。全面发展的中远集团、中海集团实行大客户战略，几乎都将目标锁定在宝钢、武钢、首钢、神华、中煤、华能、国电、大唐、中电投、华润、中粮等“大户”上。在原油运输方面，四大航运企业积极与中石油、中石化、中海油等保持战略合作关系。原本就突出的市场供需矛盾，因为内部激烈的同质竞争而被放得更大，由此带来的内耗严重、资源浪费等问题成为国有航运企业做大、做强的一大障碍。
3.3 规模化、专业化程度仍然较低，未形成足够的专业特色和市场竞争优势
航运业具有初始投资大、资本密集度高、风险大等特点，因此，规模化和专业化是提高航运企业竞争力的根本。国际海运强国，例如希腊、日本、德国等，没有像我国这么多的海运企业，但他们共同的特点就是规模化经营、专业化发展。我国现有的航运企业虽然在某些领域也进入了世界排名榜前列，但与国际航运巨头相比，仍然存在很大的差距，未能形成足够的专业特色和市场竞争优势。
在集装箱运输市场，中远和中海分别位列世界第5位和第9位，拥有船舶数量分别是163艘和133艘，运力分别约为78万TEU和60万TEU。与排名第一的马士基相比，中远和中海的船舶数量与之分别相差409艘和433艘，运力分别相差182万TEU和200万TEU。即使中远与中海两家船舶数相加，也未能突破300艘船的规模，只能位列第四，与前三甲有较大差距。[12]
在油船运输市场，根据2014年9月的统计，四大国有航运企业的VLCC共有53艘，共计总运力万t，约占全球VLCC总运力的10%。日本共有VLCC 83艘、共计总运力万t，其中商船三井（MOL）排名全球第二，拥有VLCC 32艘、总运力981万t；NYK排名第三，拥有VLCC 29艘、总运力872万t。反观我国规模最大的中外运长航，世界排名第九，拥有VLCC 17艘、总运力515万t，其规模与MOL几乎相差1倍。[13]几大国有航运企业其他类型的油船则普遍存在船舶老化、油耗高，吨位偏小等问题。
在干散货运输市场，四大国有航运企业的运力总和不到世界前20大干散货公司总运力的30%，其中：中远集团各类大型散装船舶约230艘、总运力多万t，是目前世界第一大散货运输船队[14]；中海集团经营各类干散货船舶260余艘、总运力超过万t，是中国沿海最大、世界第四大干散货航运企业。[15] 这说明中远集团、中海集团虽然排名靠前，但运力规模并没有太大优势，其存在的单船吨位小、船型结构不合理、船龄偏老等问题导致其市场竞争力大打折扣。此外，干散货市场运输服务差异小、船舶所有人数量多，是完全竞争和透明的市场，供求关系成为了国际干散货运输市场的关键因素。在运输需求不足、运力供给大大过剩的市场环境下，如果不能扩大市场份额，那么运力规模越大则亏损越大。近两年，中远集团的大幅亏损也恰恰印证了其大而不强的特点。
综上所述，四大国有航运企业虽然已经是国内航运业的翘楚，但在发展中仍然存在着突出的问题，主要体现在：在国企管理体制下，国有航运企业定位不明，难以适应航运市场的发展需求；为分散风险，几大航运企业普遍采取多元化发展策略，不仅横跨集装箱、干散货、油船等三大运输市场，甚至涉足房地产、IT等与航运业不相干的市场，这势必导致其精力分散、专业化程度降低；在航运主业上，四大航运企业同质化竞争激烈，内耗严重，规模化程度不足，国际竞争力较弱。
4 解决问题的思路
针对上述国有航运企业存在的问题，以下拟从2个方面探讨解决问题的思路：（1）审视国有航运企业的定位和功能；（2）从国际航运企业的发展路径和趋势中寻求借鉴。
4.1 审视国有航运企业的定位和功能
围绕国有企业的定位和功能，无论是学界研究还是实践中的争论，一直不断。“国进民退”抑或“国退民进”的呼声曾一度此起彼伏。然而，随着混合所有制经济的提出，“有进有退”“分类管理”成为了新一轮国企改革的方向。简而言之，根据国有企业的不同功能，确定合适的国有股权比例。对关系国家安全、国民经济命脉、重要民生等行业的企业，国有资本保持独资或绝对控股；对支柱产业和前瞻性、战略性产业中的重要骨干企业，国有资本保持绝对控股；对其他企业，国有资本可以相对控股。除保持国家独资的少数企业外，其他大部分企业都可以实现股权多元化，发展成为混合所有制经济。这一改革思路的前提逻辑是：不同行业的国有企业具有不同的功能，完全追求经济效益的，可以适用优胜劣汰的市场机制，以营利为其主要的目标；完全追求社会效益或主要追求社会效益的，则在实现特定目标之后，再设定合理的营利目标，甚至不以营利为目标。
国有企业营利的正当性引起许多的讨论和争议，这是因为社会普遍没有认识到国有企业的不同功能，国家也没有对国有企业进行分类管理和分类考核。国有企业是国家设立的企业，国家不是一般的民事主体，国有企业必然具有区别于作为普通民事主体的一般企业的特殊性质。确切地说，“国有企业的绩效一方面要体现在跟一般企业相同的经营效率和效益的表现上，另一方面还必须体现在是否实现了其所有者――国家和人民的意志和利益的特殊要求上。”这就是国有企业的双重绩效评价，第一层次属于市场评价，第二层次属于所有者利益（国家和人民意志）评价。[16] 有时，第二层次目标与第一层次目标是重合的，但对于国有独资和绝对控股的国有企业来说，其功能的特殊性决定了第二层次的评价必然具有比一般企业更高的要求。总之，对处于不同行业的国有企业，其绩效评价必然不应再一味地要求盈利，甚至统一划定盈利的最低水平，而应根据行业属性和功能定位，确定与之相适应的评价标准。
根据以上分析，再来探讨国有航运企业的功能和定位。众所周知，航运业的强盛对一国的经济发展和军事地位的提升具有举足轻重的战略作用。世界各国都很重视航运事业，将发展本国航运业置于国家战略的高度，通过立法加以保护，从资金、政策等方面加以扶持。对我国而言，航运业更是支持我国参与经济全球化和发展外贸实业的生命线，是保障我国国民经济发展的进出口战略通道。[17] 我国是世界海运需求总量、集装箱运量、铁矿石进口量最大的国家，是第二大原油进口国，最大的锰矿、铜矿和铬矿进出口国，年海运量约占世界的1/3。在复杂多变的国际环境下，本国船队的运力保障直接关系国民经济安全运行，对维护国家海洋权益也意义重大。因此，航运业应当得到国家的大力支持，对航运领域的中央企业，国有资本应保持绝对控股①，最终达到掌握和调度一批具有相当实力的本土运力的目的。对国有航运企业的绩效评价，则应分2个部分来看待：一部分是评价其所承担的社会功能；另一部分是评价其所承担的经济功能。
只有厘清国有航运企业的定位和功能，理顺管理思路，根据其不同功能设定相应的评价指标，才能真正实现对国有航运企业的有效管理，促使其不断增强国际竞争力。
4.2 从国际航运企业的发展路径和趋势中寻求借鉴
4.2.1 兼并重组
国际海运行业固定投资巨大、资产专用性强，规模经济和范围经济特点突出。由于兼并重组是以资产为纽带将合作伙伴联结起来，可以充分发挥规模经济和范围经济优势，减少内耗，因此，以兼并重组为主要方式的集中化趋势是海运业的显著特征。纵观当今国际著名的前20名海运大型企业，几乎没有一家不是通过某种方式、某种程度的兼并收购成长起来的。航运企业传统的依靠资本的原始积累的规模增长方式已经不再适用，通过兼并重组实现规模化和专业化，是航运企业追求利润最大化的必然结果。
1997年，新加坡东方海皇公司收购美国总统轮船公司，收购完成后，东方海皇由原来世界航运公司排名第15位跃升至第5位；韩进海运公司也于1997年成功收购德国胜利航运公司80%的股权，大大增强了其在地中海和欧洲航线上的竞争力；1999年，丹麦马士基兼并了美国的海陆公司，组建了当时全球最大的运输船队――马士基海陆公司，控制着全球9.2%的集装箱船；2005年，马士基海陆与铁行渣华合并，在集装箱航运业中独占鳌头，市场占有率达到17%，远远高于当时排名第2的地中海航运公司8%的市场占有率；2005年，还发生了赫伯罗特收购加拿大太平洋航运、达飞收购达贸轮船等金额巨大的并购事件。这些都反映出航运业通过并购走向巨型化、国际化的经营模式。[18]
在经济全球化的背景下，争夺全球航运市场份额成为海运发达国家航运发展战略的目标。同样，对于各国航运企业而言，其所面对的不再是本国市场，而是世界性市场。因此，国际航运企业间的兼并重组一直不断，且呈现出3个特点：跨国性、强强联合和政府支持。面对激烈的国际竞争，我国航运企业如不尽快通过兼并重组等方式扩大企业规模和市场份额，提高企业竞争力，是很难取得竞争优势的。国际大型航运企业的成功案例给予我们的启示，就是通过并购迅速扩大船队规模，形成市场话语权[19]，打造世界级航运企业。
4.2.2 航运联盟
由于国际海运行业的价格竞争空间不大，为了增强竞争力必须扩大运量。因此，各航运企业纷纷利用自己的航线船队和代理揽货等优势形成联盟，组成更大的全球航运网络，包括签订共同服务协议、舱位互换、船舶和码头共享、箱位互租、协调安排船期等。
航运联盟往往通过协议来实现，是一种松散的联合方式，在法律上并没有约束力，但在独立性上受到一定的“限制”，在没有事先征得联盟伙伴同意的情况下，不能自主租用或买卖船舶、开辟新航线等。尽管航运联盟存在合作松散、不能迅速应对市场需求等弊端，但仍是各航运企业应对市场激烈竞争的重要方式。国际航运巨头进行联盟的步伐从未停止。1994年，总统轮船、渣华轮船、东方海外、商船三井和马来西亚国际这5家班轮公司共同成立了第一家“全球联盟”（Global Alliance），之后又出现了“马士基海陆联盟”“伟大联盟”等。经过20世纪末至21世纪初的并购潮，航运企业重新洗牌，航运联盟也重新组合。2002年，CKYH联盟成立；2011年底，新世界联盟和伟大联盟的6家班轮公司成员（总统轮船、商船三井、赫伯罗特、日本邮船、东方海外和现代商船）合并成为G6联盟；2014年初，随着长荣海运的加入，CKYH扩大成为CKYHE联盟，囊括了全球集装箱航运业的五大巨头（中远集运、川崎汽船、阳明海运、韩进海运和长荣海运）；2014年6月，已经通过美国和欧盟审查的P3联盟虽最终流产于中国商务部的否决，但马士基和地中海随即又宣布形成2M联盟。
联盟扩大化和航线深化合作是集装箱运输的发展趋势，可以说，新时期的航运市场竞争格局已经从航运企业之间的竞争演变为联盟之间的竞争。那么，对同属于国有的四大航运企业来说，“竞争还是合作”是其必须要面对的问题。同时，未来联盟对于各成员的船队规模及运营能力也都将提出更为严苛的要求，实力较弱的企业将被边缘化，甚至淘汰。[20] 这无疑为我国航运企业敲响了警钟：要在国际航运市场中生存发展，必须先把自身做强、做大。
4.2.3 拳头模式（利益共同体）
所谓拳头模式有2个含义：其一是指一国的航运企业之间所形成的竞争默契，不恶性竞争、不争夺内部货源；其二是指航运企业与货主间形成的合作关系，通过利益共同体的形成获得双赢。
日本航运企业是拳头模式的典型。日本航运企业的竞争目标大多锁定外国同行，尽量避免窝里斗。[21] 美国同样如此，通过贸易商、货主和航运企业在资本市场上的股权交易，建立一个风险同担、利益均沾的紧密型共同体。但是，我国航运业的情况却令人堪忧。我国作为一个贸易大国，主要的大宗货源掌握在央企手中，几大国有航运企业不仅没有与货主公司形成利益共同体，还相互争夺货源，造成资源的浪费和恶性竞争；在运力过剩的情况下，货主甚至自建船队，其运力在国内航运市场的份额不断攀升，2011年由货主投资的航运企业拥有的万吨以上干散货船运力总和超过了中远、中海、中外运长航三大央企沿海干散货船运力的总和。[22] 中国船东协会副会长张守国曾呼吁，“大型货主企业与航运企业应合理分工，加强合作，避免企业间同质化竞争和重复建设，在法律和政策法规允许的条件下，实现资源结构的调整与重组，构建合作联盟机制，走合作共赢之路。”[23]
要形成利益共同体，一方面需要几大国有航运企业之间达成竞争默契，另一方面则应让作为货主的国企也真正参与到利益共同体中来，共同承担起相应的社会职责，从而形成互利共赢的局面。
5 对我国大型国有航运企业改革的建议
随着经济全球化的不断深入，航运市场的强强合作、优胜劣汰现象愈演愈烈。对航运公司来说，扩大市场规模、降低经营成本，达到协同效应的动力和压力也越来越大。作为发展中的航运国家，我国既面临着发达航运国家市场扩张所带来的严峻挑战，也享有全球航贸资源的发展机遇。要想在自由开放的国际航运格局中抓住机遇，同时抵挡住全球竞争对我国航运业造成的冲击，根本出路在于提高我国大型国有航运企业的竞争力。综合前文分析，建议如下。
5.1 完善国有航运企业的管理体系
诚如本文对国有航运企业定位和功能的分析，国有航运企业应做大、做强，发挥运力船队对我国经济和军事发展的保障性作用。因此，按照国有企业分类管理的思路，应当进一步完善对国有航运企业的管理评价体系：对其所承担的社会功能，应以承运国货比例、运力结构、运力规模、技术创新、节能减排等指标评价；对其经营状况，则应采用市场化的指标科学评价，在航运周期的低谷期间，应允许经济效益持平，甚至亏损，但不能违背市场规律，要求航运企业年年盈利。
5.2 重组专业航运企业，实现专业化、规模化发展
企业竞争优势分为3个方面：成本领先优势、产品差别优势和集中于细分市场的优势。[24] 从航运业来看，各航运企业所提供的运输服务同质性较高，其竞争优势集中体现在规模化所带来的经营成本和在细分市场的专业性方面。正因如此，世界海事大学副校长马硕指出，航运业务逐渐呈“分解”趋势，不同航运领域的专业性和独立性越来越强；国际航运业集中化程度提高，市场越来越向少数国家集中，现代航运业的发展主要体现在规模化和专业化2个方面。[25] 《国务院关于促进海运业健康发展的若干意见》（以下简称《意见》）也提出，推动航运企业转型升级，要“加快兼并重组，促进规模化、专业化经营，提升抗风险能力和国际竞争力”。
事实上，几大航运企业走的都是集中化发展的道路。早在1994年，中远集团将其下属的5家远洋运输公司各自的集装箱部合并，成立了中国远洋集装箱运输总公司；1997年，中远集团又将中集总部迁至上海，与上海远洋运输公司合并，专门负责中远总公司的集装箱业务。中海集团是在几家国有航运企业合并的基础上成立的。中外运长航集团则是中外运与长航整合的产物。但是，仅做到这一步还远远不够。恶性竞争、运力过剩、成本高企等问题仍然得不到有效解决。要实现专业化和规模化发展，国有航运企业必须改变目前大而全的模式，走专业航运企业发展之路。
建议根据油品、干散货和集装箱三大运输市场，分别组建三大航运企业：能源运输公司、干散货运输公司和集装箱运输公司，将四大国有航运企业的业务剥离重组，分别注入到这3家运输公司，实现真正意义上的专业化和规模化发展。2014年，在长航油运破产重组的契机下，中外运长航集团与招商轮船朝组建专业化航运企业方面迈出了具有历史意义的一步――成立中国能源运输有限公司。该公司将整合长航油运和招商轮船的VLCC资源，成为我国最大、世界一流的油船船队。毫无疑问，这是干散货和集装箱运输市场改革的有益尝试。
从世界经济发展史来看，英、美、法、德、日等国在当年实施经济赶超时，几乎无一例外地利用国有资本，通过新建企业或兼并收购等手段，培育本国的巨型企业，有力地防御本国市场被“入侵”，在日益激烈的国际竞争中争取主动地位。[26] 因此，专业航运企业的设立，不仅有利于国有航运企业集中力量发展航运主业，而且能提高规模化程度，提升专业营运水平，减少运力的重复建设和资源浪费，改善运力结构，从而大大提高我国航运企业的国际竞争力。需要清醒认识的是，面对国际航运市场的激烈竞争，我国航运企业不论在规模上，还是专业性上，都不具有很强的竞争力。即使我国组建了三大专业航运企业，初始阶段也只是在规模上有所提升，其中的集装箱运输市场规模还不能进入前三甲；在专业营运方面，仍需要航运企业不断发展积累，才能取得成功。因此，组建专业航运企业只是我国航运企业转型发展的起步，而非一劳永逸。
5.3 与货主形成利益共同体，实现国货国运
从国家利益来说，“国货国运”是要让本国的航运企业承运更多的本国进出口货物，以保障国家经济安全；从企业利益来说，“国货国运”使本国航运企业和本国货主紧密合作，以形成运价稳定、货源稳定的共赢局面。纵观世界各国的航运政策，无一不实施货载保留，但形式具有一定的隐蔽性。[27]美日航运企业的拳头模式，实际上就是通过航运企业与货主形成的利益共同体实现“国货国运”。与美日紧密的产权结构相比，我国各产业间没有形成产权上的契约关系，导致进出口公司、货主和航运企业各自为阵，没有形成谈判、签约、运输的全产业链，议价能力低下，甚至出现了货主自建船队的潮流，这样的结果不仅不能共赢，还会俱伤。
对此，《意见》提出，要“加强海运企业与货主的紧密合作、优势互补，推动签订长期合同，有序发展以资本为纽带的合资经营，形成风险共担、互利共赢的稳定关系。”毫无疑问，我国应借鉴美日的拳头模式，通过股权合作、订立长期协议等方式使航运企业与国内货主形成利益共同体，扭转我国航运企业承运本国进出口货物份额偏低的畸形局面。尤其对掌握主要货源的央企来说，同样有责任保障我国的经济运行安全，应与我国航运企业形成更加紧密的合作关系，共同实现“提高原油、铁矿石、液化天然气、煤炭、粮食等重点物资的承运保障能力”这一目标。
6 结 语
综上所述，航运业是我国经济社会发展重要的基础产业。航运企业作为参与国际航运市场竞争的主体，其在国际航运市场中求生存、谋发展能力的强弱，直接关系到国家航运业的兴衰乃至国家综合实力的大小。[28] 在国际市场竞争激烈、航运巨头对我国进出口贸易运输垄断趋势加强、我国航运企业大而不强的背景下，必须采取措施迅速提升国有航运企业的竞争力，包括准确定位、转变管理思路；集中有限资源，实现专业化的强强联合；推行国货国运，提高市场占有率等。总之，国有航运企业的改革发展，不仅在于航运企业自身经营效率的提高，更在于符合国情的顶层设计及改革创新的坚定和勇气。
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（作者谢春林为招商局能源运输股份有限公司总经理、高级船长；王春林为香港航运研究中心主任；乐园为招商局能源运输股份有限公司企划部高级经理、助理研究员）
